誰將領導未來的汽車生態

崔桂林

上汽華為陷入了“靈魂”之爭。

面對此前聲稱“不造車”的華為拋出的ADS“高階自動駕駛全棧解決方案”，7月5日，上汽集團董事長陳虹就自動駕駛問題發出“靈魂”拷問：“車企應用華為自動駕駛技術，就好比一家公司為我們提供整體的解決方案。如此一來，它（華為）成了靈魂，上汽成了軀體。對于這樣的結果，上汽是不能接受的，要把靈魂掌握在自己手中。”

新力量意氣風發，老大哥深謀遠慮，激起的漣漪說明，產業主導權的顛覆沒那么容易。

汽車與ICT（信息與通信技術）同為支柱產業，車-電-ICT的融合是汽車產業革命的主題。作為各自領域的“帶頭大哥”，誰都沒有甘心做小弟的道理。

作為跨界新力量中的一支，華為在智能駕駛領域的投入和成果有目共睹，大尺度模塊化的整體解決方案讓重慶小康工業這樣的企業做出一輛有競爭力的車成為了可能，后者還能借華為強大的營銷力吸引顧客，這對一些競爭力不足的車企很有吸引力。

但是，上汽擁有完整的汽車產業價值鏈，一直處于供應鏈主導地位，在新能源、智能駕駛上的投入和積累也不少，與華為也有諸多合作。雖說轉型不易，但若此時未戰即降，放棄自研中的核心技術體系、讓出未來空間，那是戰略荒謬。

更何況，與技術架構主導設計基本明朗、市場已經到了騰飛拐點的電動化產業形勢不同，智能駕駛技術路線的主導設計尚未塵埃落定，實用化大規模網聯時代也還遠未到來，比技術成熟度更大的挑戰是社會改造，前面的路還長，大家都是走著瞧。

如果把目光放大到整個產業，在“新四化”（電動化、智能化、網聯化、共享化）的大趨勢上，市場其實已經基本達成了共識，分歧大多在具體路線、技術環節和商業模式上。

上汽和華為之外，既有百度、大疆、騰訊、初速度、馭勢科技這樣的技術供應商，也有小鵬、吉利、東風、長安、比亞迪這樣的新老整車企業；在整合方式上，既有與華為深度合作的北汽，也有強調全鏈自主的比亞迪，還有一邊自主前瞻研發、一邊孵化“新勢力”、一邊與百度合資的吉利……

據統計，目前中國已有超8 000家公司參與了自動駕駛專利申請，百度、華為、大疆、吉利等公司都有不少積累，頗有萬馬奔騰的氣勢。

自汽油發動機發明以來，中國錯過了汽車產業百年的創新發展進程，被迫在“市場換技術”的路上跟隨。核心技術不足、高度依賴合資伙伴，這也是過去人們批評中國汽車領軍企業缺乏“靈魂”的原因。

令人欣慰的是，在“新四化”的大潮中，中國終于走到了世界汽車產業前沿創新的舞臺中央，面向未來，創新者勢眾，至少“靈魂”掌握在中國人手中。

但生態競爭是一個需要所有參與者思考的重要課題。

在“軟件重新定義產業”的產業互聯網背景下，沒有任何一家企業能夠脫離生態伙伴而獨立生存。正如豐田與大眾的傳統競爭并非兩家整車廠的單打獨斗，而是各自供應鏈條的集體博弈一樣，上汽與華為在智能駕駛方向上的齟齬，代表的也是2個創新生態體系的競合。孰優孰劣最終由消費者決定，其結果關系到產業組織格局的重大調整，決定著諸多利益相關者的處境，匆忙下結論并不妥當。

生態競爭視野下的產業更新

所謂“產業更新”，是指在新技術、新材料、新環境、新社會等產業外部因素或新生產方式、新管理方式、新組織機制等產業內部因素的作用下，產業產出水平得到大幅度提升，產業面貌煥然一新，從而創造更大價值的過程。

“產業革命”“高質量發展”“產業升級”所表達的變化范圍、程度不同，都是產業更新的表現。

產業更新可以用經濟學中的生產可能性邊界的外移來表達——在要素和技術不變的情況下，由于資源稀缺，存在一個理論上的社會商品最大供給數量的組合，形成了一條生產可能性邊界，這條邊界是嚴格符合帕累托最優效率的，突破它的唯一希望是技術基礎和要素組合的改變。

以此為基礎，具有深厚經濟學背景的邁克爾·波特教授用“生產率邊界”協調了供給與需求，闡述了效率競爭與戰略創新的差別——

企業面臨著由顧客感知價值和交付成本劃定的生產率邊界，在技術和要素既定、運營效率競爭的模式下，領軍企業已經位于這條邊界附近，降本增效空間殆盡，而那些效率低、進行“標桿學習”的追趕企業則面臨產業領軍者劃定的天花板。無論是領軍者還是追趕者，突破邊界的辦法都是技術改變與資源調整，即戰略創新。

數字經濟為產業更新創造了條件，但產業革命不會一蹴而就，必然存在一個技術演進與擴散、產業參與者新陳代謝的過程，這就涉及到了產業演化與生態議題。

“生態”一詞正廣泛流行，本文主要著眼于“生態”的2個基本性質：

第一，它是隱喻的“產業觀”，強調物種與物種、物種與環境之間的關系，相互補充、經濟循環、持續創新是主要著眼點。

狹義的核心產業生態可以理解為生產方、互補方與用戶方共同組成的商業循環共同體，在彼此合作與競爭中，通過持續的創新和運營來創造價值。

第二，它是技術轉化為產品性能、進而向顧客傳遞價值的合作體系。生產者圍繞一組共享的核心科技，實現能力上的共同演進，提供產品、滿足需求、創造價值并保持創新。

顧客可感知的價值來源于已實現的綜合性能，是一組企業基于技術、相互補充、協作而成的解決方案，并非技術本身。

由此可以建立這樣的認識：1. 新產業形態與傳統產業形態都可以用生態表達；2. 技術表現于產品的綜合性能、顧客的價值感知，是產業生態競爭力優劣的反映。

借助技術S曲線，我們可以清晰地描述新技術條件下產業生態競爭與演進的一般規律（如圖1所示）。通常，隨著技術逐漸成熟，在時間或投入相同的情況下，產品的性能改進并不相同，存在著小-大-小，最后接近極限的過程。

當新技術出現后，傳統產業力量存在著2種可能：一是與新技術結合，實現改造，獲得新生；二是無法進行結合，只能維持原狀，被動等待新產業力量的成長與挑戰，直至行業地位被顛覆。

不過，新產業力量在初始階段往往是“丑小鴨”，既不存在成熟的價值鏈配套，所需的資源（人、財、物等）也鎖在傳統產業生態里，產品綜合性能難以與傳統產業力量抗衡，成本也不具備優勢，競爭力不足，因此只能圍繞小眾顧客做文章，但小眾也不一定廉價。

新產業力量的市場增長，取決于生態協作基礎上的產品性能改進與成本下降程度。隨著時間的推移、技術的改進與關鍵規模生態配套的形成，特別是成本問題的解決，在產品和要素市場上新老產業力量間的競爭將日趨激烈。

基于以上分析，我們可以看到這樣的生態博弈格局：對傳統產業力量來說，核心挑戰是能否實現與新技術要素的結合，找到拓展、改造、升級的空間；對新產業力量來說，核心挑戰是如何迅速實現要素的聚集和進化，壯大自己陣營，侵蝕對手鏈條，達到關鍵生態規模，形成生態競爭力。

因此，生態競爭博弈存在4種情況：

情況一：新產業力量能夠快速形成關鍵生態規模，展現出在大眾市場主流產品綜合性能上（簡稱“大主綜”）的競爭力，而傳統產業無法形成與新技術要素的有效結合，那么新產業生態將完成對傳統產業生態的超越，贏得大眾市場主流顧客（簡稱“大主顧”），取得產業領導權。

情況二：傳統產業力量在與新技術要素的結合中找到拓展、改造、升級的空間，保持“大主顧”的忠誠，而新產業力量一時難以達成生態要素的有效規模，不能展現出在“大主綜”上的競爭力，那么產業改造、轉型、升級將是產業更新的主導方式，傳統力量通過補充新鮮血脈，基業常青。

情況三：新產業力量達到關鍵生態要素的聚集規模，展現出強大的競爭力；與此同時，傳統產業力量亦在學習轉型中實現自我超越。那么，產業生態競爭將更加激烈，從創新競爭走向能力構筑競爭，即效率競爭，產業在更高水平上走上精益進程，不同生態的領軍者需要鞏固其在各自體系中的優勢地位。

情況四：由于各種原因，新產業力量達不到必要的規模和質量，傳統產業也無法形成有效的技術融合、拓展、改造、升級。那么，盡管新舊產業生態之間存在競爭，但“大主顧”與“大主綜”的格局總體未變。

從需求角度看，不同顧客對同一產品感知的價值是不同的。對于大眾市場主流產品而言，數量龐大的顧客和廠商會在博弈中形成市場價格，這個價格既對應著“大主綜”，又對應著“大主顧”，是經濟學均衡概念的反映。

因而，我們可以融合供給側和需求側的視角，來看生態競爭（如圖2所示）——縱軸既可以代表“大主綜”，也可以代表“大主顧”的感知價值；橫軸可以把生產率邊界中的交付成本與技術S曲線中的時間、投入統一起來。由此，創新生態競爭就可以用這樣一個兼顧了供給、需求、靜態、動態形象的整合圖形來表達。

這個框架，可以幫助我們從全局高度清晰理解在電動化、智能化大勢下汽車產業的巨變，分析華為（ICT）、百度（互聯網）、蔚來（“新勢力”）等新力量與上汽、吉利、比亞迪等傳統力量在競爭中的進化與決策。

先到咸陽為王上，后到咸陽保朝綱

產業新力量的基本特征是：曾經“不造車”，依托在泛ICT產業的技術、資源、能力基礎跨界而來。

不過，如前文所述，顧客感知的價值在于“已實現的綜合性能”，這其實是生態合作的成果，跟技術本身關系不大。

沿著生態競爭的框架，對所有抱著成為產業領導者這類戰略意圖的新力量來說，最重要的命題是，盡快形成一個有能力向顧客交付這種“已實現的綜合性能”、暢通可靠的產業生態，以此為根據地吸納產業資源向自身靠攏，然后從優勢環節出發，優化、補強整個生態鏈條，提高“綜合性能”的競爭力，在與顧客的互動中使整個生態體系發展壯大。

就汽車產業的能源、智能革命而言，與電氣電子架構變革緊密相關的操作系統、芯片、算法、人機交互、數據與聯網特性，需要通過“干中學”（Learning by Doing）來持續優化動力-機械-電子-信息-算法的融合，操作系統網絡效應的釋放需要以裝機規模做基礎，這都放大了率先跑通者的先發優勢。由此，搶通關鍵生態變得尤為重要。

“先到咸陽為王上，后到咸陽保朝綱”，對新來者而言，“一部有消費者買的好車”就是咸陽；從現實策略上，我們都知道，沛公進咸陽靠的可是“一個籬笆三個樁”，要是全靠自己打，他連漢中也輪不著。

1. 靈魂的真意：電氣電子架構重構

在“新四化”中，動力總成的電動化是基礎，駕駛操控的智能化是關鍵。眼下，正是電動車產業配套趨向成熟，電動化市場騰飛、即將邁入大眾市場的階段，而智能化則處在L0-L2先進輔助駕駛（ADAS）走向普及、L2級小范圍商業化落地階段。盡管產業化節奏上電動在先、智能在后，但二者在汽車電氣電子（以下簡稱E/ E）架構的根本性變革上是統一的，這將為二者相互促進創造條件。

燃油乘用車總體上由①發動機②底盤傳動與動力總成③車身車內和④車載電氣電子四部分組成。相應的，在E/E架構上，分為①動力域②底盤及安全域③駕駛室域和④信息管理域，每個域由大量的獨立模塊組成，每個模塊都是獨立的電子控制單元（ECU），匹配了自己的獨立芯片，車由上萬個零部件組成，其中包含少則幾十種、多則上百種芯片，這些模塊和芯片來自不同的供應商，是一個凌亂、龐雜的組織體系。

傳統汽車這種分布式的E/E架構是歷史累加的結果。一方面，自百年前福特T型車問世以來，燃油車的架構總體上沒有發生根本性的變化，主要是隨著技術的進步和需求的多樣化而進行的微調和修補，補丁套補丁，自然是亂的；另一方面，車載計算和通信能力的不足，也使得模塊分散的計算成為自然，集中計算的設計需要根本上打通所有零部件，這是一個超級工程，另起爐灶需要歷史機遇才行。

如果不改變傳統的E/E架構，①和②發生了根本改變的蓄電池動力總成將要求汽車架構重新適配，這將進一步增加架構的復雜程度；智能座艙、自動駕駛要求融合更多傳感器數據，對下載、算力和車輛安全等也提出了更多的挑戰。同時，芯片算力的進步，使得ECU協同和可拓展性、集中性的架構設計成為可能。無論考慮技術需求還是考慮技術供給，汽車E/E架構的重構都提上了日程。

原本，按照博世等一級供應商（Tier1）的設想，E/E架構要經歷A模塊化、B域內功能集成、C中央域控制、D跨域融合、E中央電腦與域控制以及F車載云計算這樣6個由初級向高級漸進發展的步驟，而目前還處在B域內功能集成階段。

可是，特斯拉像鯰魚一樣攪亂了整個局面，作為新勢力，它跨過了前面4個步驟，直接到達了車載中央電腦和域控制階段。

在高性能處理器的支持下，配合自研的操作系統，特斯拉實現了整車OTA（空中下載），不僅可以升級車載娛樂系統、應用程序等，還實現了對電池管理系統、電驅控制單元、整車控制等電子控制單元的軟件更新，這大大刺激了產業進化的進程。

近年來，華為、大陸、博世等企業正以一級供應商的身份加緊部署和推廣新一代E/E構架，大眾、通用、豐田等全球領軍車企也在加快部署全新的E/E架構。牽一發而動全身，這是有競爭力的車企不得不抓的“靈魂”。

2. 軟件定義與軟硬一體

E/E架構的變革，使得產業互聯網時代集中統一的車載操作系統變得順理成章，而車載OS正是新力量搶攻的陣地，因為太多人相信這將是一個不亞于智能手機世界里iOS和安卓的新領地。

截至目前，百度、阿里、騰訊、華為等均展示了各自在汽車科技領域的投入和成果，差別在于以什么身份、什么方式、什么節奏進行參與。

百度的設想是，自動駕駛開放平臺生態，由別人來開發自己的駕駛系統。

百度2017年發布的Apollo計劃，是面向汽車行業及自動駕駛領域的軟件平臺，旨在向合作伙伴提供一個開放、完整、安全的平臺，幫助他們結合車輛和硬件系統，快速搭建一套屬于自己的完整自動駕駛系統。

截至2021年6月，Apollo開放平臺已升級到6.0版本，平臺擁有全球生態伙伴超210家，匯聚開發者超5萬名，開源代碼數達70萬行，與一汽、北汽、廣汽等諸多車企形成了廣泛的研發合作；同期，L4級Apollo自動駕駛路測里程超過1 200萬公里，是唯一路測超過千萬公里的中國公司。

不過，百度基本沒有參與當下電動化方向上的布局，而是在共享無人車與自動駕駛巴士方向上進行探索，并且高度重視車路協同智能交通系統與高精地圖、感知、算法等基礎能力建設。

阿里則自己開發了車載OS，并早早聯合廠家推出了上路車。

2015年，阿里成立斑馬智行，聚焦車載OS。隨后，YunOS聯合上汽推出的榮威RX5號稱“世界第一款互聯網SUV”，但這并非真正意義上的新E/E架構與智能駕駛。

遺憾的是，榮威RX5并沒有成為暢銷、長銷的爆款。與百度Apollo以開放平臺方式與車企開展生態合作不同，阿里更關注與自身業務相關的物流領域（如菜鳥無人車）自動駕駛與乘用車自動駕駛的前期研發。

而騰訊秉持“不做硬件不造車”理念，希望憑借平臺能力、工具鏈和迭代速度，助力車企個性化定制。與阿里不同，騰訊相信有實力的車企未來都會自己做自動駕駛系統，一再強調“算法和數據都不是核心優勢，閉環中的迭代速度才是”。

騰訊不涉足汽車產業的某一具體領域，也不做大規模測試與運營，而是與車企等生態方合作，主導權和控制權都握在車企手中，自身在開發云、模擬仿真、高精地圖等工具和開發平臺方向上投入精力，強調在車端和云端的閉環中對算法和體驗進行快速迭代。

華為則提供了軟硬一體化的高階自動駕駛全棧解決方案，聲稱“不造車”，但對“華為牌”有強烈訴求。

與上述互聯網企業不同，作為一家制造業巨頭，華為擁有不可小覷的ICT軟硬件配套實力；作為長期以戰略驅動、危機感和奮斗著稱的企業，也不會有人懷疑華為從手機業務向系統軟件和汽車領域進行轉移的戰略意圖。

華為推出的ADS全棧解決方案，囊括了感知（毫米波雷達、激光雷達、攝像頭）、算力（定制的ECU、能力突出的中央超算）、通信架構、算法與鴻蒙系統，展現出了“超級模塊與神經網絡”的實力。

截至目前，華為與4家車企形成了深入合作試點——與重慶小康工業是整體系統合作，小康賽力斯變成了華為智選賽力斯；與北汽、長安、廣汽則是聯合開發，強調Huawei Inside。

無論是已經上市的賽力斯，還是即將上市的北汽極狐Arcfox，華為正通過加速新架構與智能化的產業化進程，擴大市場教育和示范，搶占能夠直通消費者心智的位置。畢竟，硬件和算力都將走向廉價，鴻蒙才是未來。

3. 新力量的生態之問

“開放平臺”也罷，“不做硬件”也罷，“不造車”也罷，上述新力量表達的立場，目的在于友好合作。

然而，從創新生態競爭視角看，新產業力量能夠快速形成關鍵生態規模、展現出在大眾市場主流產品綜合性能上的競爭力，這才是產業顛覆、重塑產業秩序的關鍵。換言之，強調“不做什么”只有產業格局上的競合意義，而為了產業更新，“做什么、做到什么程度”才是建設重點。

長期以來，在時代機遇中，互聯網企業依靠模式創新、產品創新盈利，并不以邁克爾·波特教授所說的運營效率、藤本隆宏教授所說的“能力構筑競爭”見長，是網絡效應幫助勝出的搜索、電商、社交媒體企業建立了比特經濟的長期護城河。

但是，車是一個物理存在，安全、載人、位移是它的基本屬性，硬件的物理屬性，使得效率是不可回避的話題。

汽車產業經歷了百年洗禮，在激烈的產業競爭中，全世界的汽車企業都認識到，精益制造與深度供應鏈合作才是盈利與生存的不二法門。即便是新勢力的代表，特斯拉的產能提升及連續的競爭性降價，也建立在從豐田習得的精益管理實力上。

2007年，藤本先生曾點評，中國企業容易在具有“模塊化”設計思想的產品上獲得國際競爭力，而不善于“磨合型（integral architecture）制造的組織力。

如此說來，面對必然、也必須要求磨合的電動化、智能化E/E架構，有許多需要深度合作才能完成的創新任務。為了跑通一個關鍵規模生態，向顧客展現“已實現的綜合性能”，生態的基石型（keystone）領導者需要多走幾步。

2021年1月，百度宣布組建一家智能汽車公司，以整車制造商的身份進軍汽車行業，吉利將成為新公司的戰略合作伙伴，這就是后來宣布的“集度”。

集度汽車將AI、Apollo自動駕駛、小度車載、百度地圖等核心技術全面應用于新車，雙方將基于吉利最新研發的浩瀚SEA純電動智能化架構，共同打造下一代智能汽車。而此前不久，阿里也宣布繼續與上汽合作，聯合開發全新架構的“智己”汽車。

在這樣的背景下，再來看華為的解決方案與“靈魂”之問，應該能有更深入的理解。

華為憑借自身的戰略執行與效率優勢，在創新初始階段，將大量需要跨組織溝通、協調、磨合的環節內部化，形成了高度軟硬一體化的ADS全棧方案，通過與小康工業這樣的弱勢企業合作推出新車，直接讓市場和顧客感知到“已實現的綜合性能”。

不過，對華為來說，如何看待生態與建設生態，仍是巨大的挑戰。鴻蒙系統的價值在于生態內容的枝繁葉茂，在完全網聯化、共享化（即車不再是家庭資產）到來之前，車的銷售仍然是消費者說了算，而消費者并不會因為一部幾千元的鴻蒙手機而購買一輛幾十萬元的鴻蒙汽車，除非所有的汽車系統都可以變更成鴻蒙。

考慮到所有的技術都會擴散，算法與數據也不是核心優勢（運行中的快速迭代才是），如何將更多的整車企業吸引到合作生態中來，各取所需長期合作，這不是“寧缺毋濫”這樣的詞語可以表述的。

為加速創新而形成的內部化，是否就全部都是自己的地盤？

2005年，為推動雙核64位架構的主板芯片組平臺和雙核奔騰處理器的銷售，英特爾曾推出過自有品牌的PCB主板。不過，當市場起飛后，英特爾退回到了自己的位置。還是那句話，“大哥要有大哥的樣子”，也許，華為也需要在考慮利潤前，多向伙伴邁幾步。

有人說，可將Huawei Inside與功能手機時代末期提供組合芯片的聯發科聯系起來，這是有趣的說法。在聯發科的支持下，中國進入了“山寨機”時代，完成了功能手機的徹底普及。

但不要忘記，山寨機并沒有影響諾基亞等主流大廠的市場地位。而車與手機也不可同日而語，智能車時代才露端倪，若它是時尚與先鋒，恐怕沒有多少消費者愿意買山寨車，更沒有像樣的整車廠愿意做山寨車。再說，山寨誰呢？

在生態競爭視野中還有一個有趣的問題，那就是為什么新力量要強調“不”？畢竟，如果一家企業有能力造了精品的硬件又造了劃時代的車，改變了產業進程與面貌，會贏得一眾模仿，更會贏得全世界的尊敬……

定軍山之戰

聊完了新力量再來談傳統勢力，話題簡單得多，但實踐沉重得多。

傳統產業力量的挑戰在于，如何在與新技術要素的結合中找到拓展、改造、升級的空間，保持“大主顧”的忠誠。這話說來輕松，方向也確實清晰，但若要超越龐大的沉淀資產和組織的路徑依賴，做根本性的二次創業與第二曲線，是正確而又極難的事。

長期以來，以三大三小（三大：上汽、一汽、東風；三小：北汽、廣汽、天津）為代表的國有汽車產業主力一直走在“以市場換技術”的長征路上，30年里，掌握了靜態、例行性的制造能力，但沒有發展出動態、創發性的進化能力，發動機、變速箱等燃油車時代的核心技術也沒有真正掌握，因而廣為人詬病。

與之對應的是，以吉利、比亞迪等為代表的民營汽車力量，在20年不到的時間里實現了從篳路藍縷到熠熠生輝的成長。近年來涌現的蔚來、小鵬、理想等新物種，盡管飽受爭議，但也扛起了旗幟，做出了特色。

按照日本精益制造理論之父藤本隆宏先生的理論，產品制造組織能力分成：1. 例行性的產品制造；2. 例行性的改進優化；3. 進化性質的創發演化。只有第3點才能稱之為“能力構筑競爭”，即顧客感知不到的精益效率。

如果說，燃油車時代中國是后來者，引進-消化-吸收這條長征路尚情有可原，那么，如今在新能源、智能化浪潮中，中國至少與世界產業創新進程同步，還有世界第一的超大規模市場做堅強支撐，這個起點很奢侈。

既然燃油車時代的核心技術與“能力構筑競爭”將在新時代重新洗牌，那么，新架構、新起點之下，中國的汽車傳統力量們若不“擼起袖子加油干”，就實在說不過去了。

這樣來理解上汽集團陳董事長的發言，相信更符合大視野下的產業實際。

具體而言，上汽早在2013年就啟動了智能駕駛系統關鍵技術的自主研究，在自動駕駛領域持有多項專利，在高速及城區智能駕駛技術、智能駕駛控制器技術、V2X整車應用關鍵技術、高清地圖技術等方面均形成了一定的積累。

2018年，上汽被授予國內第一張智能網聯汽車道路測試用牌照，到目前，其整車測試累計里程已超5萬公里。除上汽等國有汽車力量，吉利、比亞迪等民營體系的新能源、智能駕駛布局也早已有聲有色。

總之，新能源與智能駕駛的架構之爭，就是中國汽車產業傳統力量的錦州之戰，只有贏下它，才能真正領導面向未來的汽車生態。