基于豐田人才精益模式的能源互聯網企業員工數字化能力培養路徑分析

楊娜 楊孝鮮 葉斌 吳慈生

摘 要：隨著5G、AI、大數據、物聯網、區塊鏈和云計算等新數字技術的廣泛運用，數字革命與能源革命不斷推進且逐漸顯現出融合趨勢。能源與數字革命背景下，電網形態開始向能源互聯網轉型，電網企業加速向數字化轉型。面對數字化浪潮，能源互聯網企業如何培育數字化人才成為數字化轉型的關鍵。基于豐田人才培育模式，分析能源互聯網企業數字化人才能力特征，提出數字化人才培養的路徑。

關鍵詞：數字化;人才培育模式;能源互聯網;數字化人才

中圖分類號：F272.92? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）22-0135-04

中國電力企業進行數字化轉型，實現數字電網，本質是從現有的“重資產建設運營”模式，轉變為“數據驅動型企業”。國網公司2007年便開始實施“SG186工程”，加快建設智能電網，投身數字化工作，至今已初步完成，目前國網公司的數字化和信息化水平已經處于工業互聯網行業的領先水平[1]。由于數字電網具有技術、管理、運營、安全、價值等特點，電力企業實施數字化轉型的主要目的不僅僅是自身生產運營過程的數字化，更是生產經營思維的轉換，即從“海量實物資產的運營”到“海量數據資產的運營”，成為能源領域的數據服務企業，并且依托這些數據資產構建豐富的能源互聯網產業生態[2]。當前，傳統工業行業數字化人才流失嚴重，數字化人才缺失成為制約轉型的主要因素[3]。因此，前瞻性地培養面向未來的數字化人才，建立完善的識別、選拔、聘用、發展和激勵數字化人才的管理模式，對于電網企業數字化轉型十分重要。

一、豐田人才精益模式

豐田之所以持續取得輝煌的成就，得益于其精益化生產，而精益生產中進行產品價值流評估以辨別、避免浪費的主體是其培育的員工。因此，豐田在精益化生產的同時，尤其重視其人力資源管理，基于人力價值流構建其人才精益模式，以不斷提升、不斷完善員工的技能，實現精益人才培養。Jeffrey Liker，Michael Hoseus于2016年在《豐田文化》一書中提出了豐田人力系統模型見圖1，詳細闡述了豐田人才管理模式的精髓，即豐田的人才精益模式[4]。其人才精益模式分為四個層次，分別是輸入層、人力價值流層、支持性的子系統層和輸出層。

（一）投入重要的培育資源

人力系統模型的第一層次是輸入端資源投入。豐田作為一家學習型企業，主張通過內部成長而非并購等外部擴張方式發展，因此豐田雇傭和培養優秀團隊的過程中，致力于對其人力價值流進行企業文化輸入和影響。輸入人力價值流的因素包括以下三點：持續改善和相互尊重的理念與價值觀、發現和突出生產問題的生產系統原則、儲備優秀人才的人力資源池。

（二）維護核心人力價值流

人力系統模型的第二層次是人力價值流。豐田人力價值流可分為吸引、發展、聘用和激勵四個步驟，每一步驟的設計目的都是實現員工的價值增值。第一步驟是用來吸引可塑性強、綜合素質較高的員工。豐田以長期雇傭需求為基礎，利用職位分析信息來決定具體職位所需要的工作表現以及工作標準，建立公平、公正、公開的核心人才選拔程序對核心人才進行招聘管理。第二步驟是對員工進行企業文化、工作流程和崗位指導培訓，使其發展成為可勝任的、能夠高質量按時完成工作并且可以融入團隊的員工，具體培訓內容包括價值觀、身體適應性、基本技能以及生產流程等。此外，豐田前期培訓環節實行崗位輪換制度和模糊崗位管理制度，以實現工作范圍、工作職責范圍與員工能力提升速度之間的動態匹配，從而促使其更快更優質地發展成為復合型人才。第三步驟主要是鼓勵和發展員工能力的持續改善，即著重鍛煉員工解決問題和改進工作計劃的能力。持續改善的流程又可細分為如下四個步驟，即根據以往問題建立初始標準，執行標準，監測偏離標準的問題，從根本上解決問題改進標準，更廣義地優化解決問題的系統。最后一步則致力于激發員工的忠誠度，豐田希望員工不僅忠于公司，還能夠將自己在公司所獲得的能力惠及家庭、社區及環境。豐田的這種共享價值觀為各內外部利益相關者創造了多贏的局面，有助于實現公司長期繁榮。豐田人力價值流一直處于動態循環過程中，目的是實現員工技能、自信及忠誠度的持續性提升。

（三）配備支持性子系統

人力系統模型的第三層次是人力價值流的支持性子系統，包括組織支持程序和人力支撐程序。豐田人力價值流的目的是培養出全心全意參與企業發展的員工，但僅依賴發展、聘用、激勵等步驟是無法完成的，豐田還設計組織支持程序參與人力資源管理和人力支持程序參與日常管理，以營造良好的外部環境為實現人力系統目標提供保障。組織支持程序包括穩定的雇傭關系承諾及保障、公平一致的人力資源政策和實踐、職涯規劃、緩慢提升與獎勵系統以及方針管理與政策部署。人力支持程序包括組建工作組和問題解決型團隊、提供清潔和安全的工作場所、進行可視化管理和雙向交流以及實行仆從領導文化。

（四）輸出具有豐田價值觀的優秀員工

人力系統模型的第四層次是明確組織目標與輸出的成果。只有清楚理解組織的目標，才能明確人力系統應該培養出何種類型的員工。豐田人力系統重點輸出具有豐田價值觀的高素質員工，目標是通過這些優秀的員工為企業生產出高質量、低成本、適時的優質產品，進而創造競爭優勢實現公司的長期繁榮。

（五）豐田人才精益模式的啟示

從豐田人才精益模式中可以得出以下幾點啟示：一是電網企業數字化轉型需認清企業的發展需要，擬訂數字化人才培養計劃。二是讓看起來復雜的數字化工作變得簡單易學。三是儲備勝任電網企業數字化轉型的員工，變革滿足電網企業數字化轉型的組織目標與崗位職能。四是在企業內部識別并栽培具備潛質的員工成為電網企業數字化轉型的培訓教師。五是不僅注重業務部門數字化員工的技能提升，也要有效培養非電網專業或職能部門的數字化員工。六是在組織內部培養可以負責數字化轉型的專家。七是采用PDCA循環實現員工持續學習與改善，從而擺脫低效率的循環。八是整個人才培養系統重點不在于挑選人才，而在培養人才[5]。