闡述掙值在項目成本控制中的應用

黃曄

摘要：掙值（EV，Earned Value），指項目實施過程中某個階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。在項目管理初期，項目經理評估項目的狀況很困難，項目管理狀況只能靠預估，掙值管理系統就是應這樣的需求產生的，用于整合成本、進度計劃以及成本管理過程中的風險控制。使用掙值管理的好處是：準確描述項目，準確及時確定趨勢，準確及時識別問題點以及為過程改進提供基礎。掙值管理強調較早的識別困難和解決困難。掙值管理法作為一種項目早期的預警系統，能夠較早的確認趨勢和變化，項目經理可以用充足的時間去進行過程改進。小的偏差相對于大的偏差而言更容易進行調整。因此在項目過程中持續不斷使用掙值分析法，可以隨時監測出小的和容易調整的偏差，以防止項目出現大的異常風險。

關鍵詞：掙值（EV）;計劃值（PV）;實際成本（AC）;成本偏差（CV）;成本執行指標（CPI）

在項目管理過程中，時間，成本，質量是項目的管理三大核心要素。項目管理的所有工作都是基于這三個要素展開的。掙值分析法是成本管理的主要方法，同時對項目的進度也進行了管理。項目的成本管理必須要在全壽命期對費用進行控制和管理和優化。并且在管理過程中既要考慮建設成本的最小化，也要考慮項目運營盈利的最大化。項目成本管理是個動態的過程，階段別做到成本、進度以及質量控制的統一性，確保階段的項目保質保量按時完成。

基于掙值分析法在項目成本及進度管理中的優秀管理工具，選取掙值分析法作為此次項目成本管理主要手段，掙值是通過項目開始時的計劃與完成的工作進行對比，估算出一個項目何時完工，通過對項目已經完成的部分進行評估，項目經理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。其掙值分析法可以做到全階段的成本及進度控制。

掙值分析的三個基本參數包括：計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）。

掙值分析法的四個評價指標包括：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執行指標（CPI）和進度執行指標（SPI）。

一、進度偏差（SV，Schedule Variance），指檢查日期EV和PV之間的差異

SV=EV-PV=BCWP（實際完成工作預算成本）-BCWS（完成工作實際成本）? ?當SV為正值時，表示進度提前;? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?當SV等于零時，表示實際與計劃相符;當SV為負值時，表示進度延誤。

二、成本偏差（CV，Cost Variance）

指檢查期間EV和AC之間的差異。

CV=EV-AC=BCWP（實際完成工作預算成本）-ACWP （完成工作實際成本） 當CV為正值時，表示實際消耗的費用低于預算值，即有結余或效率高;當CV等于零時，表示實際消耗的費用于預算值;當CV為負值時，表示實際消耗的超出預算值或超支。

三、成本執行指標（CPI，Cost Performance Index）

指項目掙值與實際費用之比（或工時值之比）。

CPI=EV/AC

當CPI>1時，表示低于預算，即實際費用低于預算費用;

當CPI=1時，表示實際費用與預算費用吻合;

當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高于預算費用。

四、進度績效指標（SPI，Schedule Performance Index）

指項目掙值與計劃值之比。

SPI=EV/PV

當SPI>1時，表示進度超前 ;

當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同;

當SPI<1時，表示進度延誤 。

項目成本管理目標是確保在批準的預算內完成項目所需要的各個過程。項目成本管理的基本流程。一、建議成本預算的基準計劃;二、衡量和評價階段別的進度;三、比較實際進度和基準進度的差異;四、查找問題發生的根本原因;五、解決問題并跟蹤改善效果。期中基準的環節是衡量和評價階段別的進度以及比較實際進度和基準進度的差異。

以今年主導實施的公司內1工廠推進智能制造物流自動化項目為例進行闡述。綜合運用項目成本管理的基本步驟以及掙值分析法進行項目管理。本次項目的物流自動化改造的總預算費用為405萬，項目計劃工時為90天。

表1 表達了最終所確定的該項目進度計劃以及基本預算狀況，并且列出各項工作的實際費用。表1 完成了步驟一 成本預算的基準計劃。

表2 該項目各項作業進度的計劃和實際對比的甘特圖。可以直觀看出作業別的進度狀況。以便及時發現問題解決問題。

步驟二 衡量和評價階段別的進度。50天是這個項目的關鍵節點，所以選擇40天節點對項目進度及項目成本進行分析評估，及時調整項目進度以及優先的等級。90天對最終結果進行分析評估，為后期的2工廠推廣物流自動化提供優化方案。這里不僅使用甘特圖對項目的開發進展進行跟蹤管理，并根據算出表3 10天一個階段計算各項評價指標的關鍵成本參數，進一步計算出40天時間節點時項目的主要評價指標（表4），費用偏差（CV），進度偏差（SV）， 成本執行指標（CPI）和進度績效指標（SPI），以數字化明確的確定出項目實施的成本及進度狀況。再畫出掙值分析法示意圖（表5），可以更直觀的看出階段別的成本及進度狀況。

由示意圖可以得出以下結論。初期進度超前，且成本控制得當，但是在60天以后進度出現延遲，費用總體控制良好，部分項目在中期有波動。最終結果，項目成本385萬，項目時間95天，比預期時間延誤了5天，項目質量良好，現場可順利運營。

步驟三： 比較實際進度和基準進度的差異。由掙值的各項指標看來，這次項目成本管理過程有效，項目按照實際進度稍有延誤但成本得到有效的控制，稍有結余。通過細部流程進行分析，主要不足點是： 一、對于硬件的費用預估不準確，忽高忽低;二、對異常Port 數量估計不足，導致這份費用上升較多;三、物流調動系統soft 委外開發，出現開發時間delay 10天，主要問題是外部人力對現場流程的不熟悉并未和現場工程師做好充分溝通。以上三點在后續項目中需要詳細導出改善及管控方法。

步驟四：查找問題發生的根本原因。用5why 分析法對問題發現原因進行深入分析。1why：硬件需求數量和改造量計算錯誤以及系統開發過程流程理解錯誤。2why：在項目開展初期硬件團隊和軟件團隊沒有協同檢討。3why：項目Leader在計劃編制過程中遺漏;4why： 本次項目Leader 為現場技術工程師，統籌能力欠缺;5why：項目管理的核心管理Process 需要有點檢Check list ，保證關鍵步驟不發生遺漏。這次的項目管優點是： 公司內部工程師參與度較好，公司內部開發調試項目都按照目標完成，且因為是內部人員參與多，所以在聯合調試的過程中節約了5天，保證了總體進度的按計劃完成。

步驟五：解決問題并跟蹤改善效果。在2工廠的實際項目運營前，團隊人員在項目Leader 的引導下，進行了1工廠 項目的總結和問題點以及優勢項目的總結會議。并制定了10天為一個階段的評估細則。再次基礎上還做了一次技術挑戰，物流調度系統有公司內IT人員自主開發。最終項目的取得了非常好的效果。2工廠物流自動化項目，用了70天的時間并且將費用壓縮到350萬。取得了很大的進步。

掙值分析法是項目成本管理的過程和結果控制的科學化的管理工具。掙值分析法使用科學化、數據化的評估方法，可以幫助我們更好的做到項目各個階段別的成本管控情況的判斷，并且可以通過作業過的分解找出問題點發生的具體的Point，以便于導出改善方案以及后續的控制。

參考文獻：

[1][美]哈羅德.柯茲納，項目管理（第12版），電子工業出版書，2018年5月第5 版

[2][美]Project Management Institute，項目管理知識體系指南（第6版），電子工業出版社，2018年4月第4 版