A集團泰勒制企業管理模式問題

摘要：2010年，A集團員工跳樓事件引發全世界關注，其企業管理模式也因此遭到更多質疑。一個企業的發展受到各方面因素的影響，其中，企業管理模式高度影響企業的建設與發展。A集團跳樓事件引發了人們對該企業一貫奉行的泰勒制管理模式的反思。泰勒制企業管理類似垂直專制的軍事化管理，強調企業標準化及高生產效率。本文主要分析A集團泰勒制企業管理模式運用中，人性化缺失的問題。

關鍵詞：A集團、泰勒制科學管理、人性化、企業管理

1.0引言

A集團是一家臺資跨國電子產品合同供應商，目前世界上最大的合同制造商之一。A集團通過為美國的公司及市場生產電子產品，如電腦、手機、電視、播放器、汽車及其零部件等，成為中國出口導向型經濟發展的企業。[1]A集團的企業發展共經歷了三個階段：第一個階段受惠于大陸改革開放的優惠投資政策，于1988年在深圳成立第一家離岸工廠，內部員工只有150人，均來自廣東省農村地區。在此階段，中高層管理人員皆為臺灣人;[2]第二階段為擴張時期，上世紀90年代，A集團不僅采用了專業化的勞動力和多樣化的生產線，還雇傭了越來越多的中國員工擔任中下層管理人員;第三階段，進入21世紀，A集團通過收購合并來建立壟斷資本，很快占領超過一半的電子制造與服務世界市場份額。其中國地區的員工總數也從最初的一百多人增長到上百萬人，經營模式從單一生產到零售結合。[3]A集團選擇泰勒科學管理作為企業管理指導理論時，同理論的產生有著類似的社會背景。泰勒科學管理理論誕生于19世紀末期的美國，一方面是生產規模和科學技術的迅速發展，另一方面是由于缺乏對現代化大工業的管理方法，導致勞資關系日趨緊張，員工缺乏生產積極性。為了有效提高大工業的勞動生產效率，泰勒提出新的科學化管理模式。[4]面對發展迅速的電子產業，需求強勁的市場，A集團將泰勒式管理發揮到極致，以超乎嚴苛的管理方式來提高勞動生產率。

2.0泰勒制科學管理

泰勒制科學管理是由國外工程提出的，具體闡述了不同于主動性和激勵性管理模式的大工業管理方法。他強調作業標準化、規范化，以及高生產效率。[5]他主張科學代替經驗，計算工人一天應當完成的工作量，嚴格篩選及培訓工人，安排合適的人做適合的工作，實施差別的計件工資制來強化工人的行為，達標者獎，未達到標者罰。[6]泰勒制科學管理模式下的管理人員承擔更多的職責，比如充當研究者、指導者、培訓者和幫助者。[7]在他的理念中，科學管理并不是以制度為中心，機械地要求員工標準化勞作來提升工作效率。其人性化的一面體現在：發揮不同員工所擅長之處，滿足員工成長需求，聽取員工意見，鼓勵底層員工參與管理。[8]但一些企業在運用泰勒制科學管理方法時，往往突出其標準化及制度化的一面，而忽略了其人性化的一面。

3.0A集團企業管理中人性化的缺失

3.1A集團企業管理存在的問題

（一）強制加班，工資福利差別大

A集團的每個生產部門必須完成一定的生產數量來滿足訂單需求。因此除了白天正常工作時間，工人們還需晚班作業。雖然有輪班機制，但一名普通員工每月加班時間平均為100至120小時，甚至更多。工人雖有選擇不加班的權力，但如果大部分工人都選擇不加班，就意味著訂單需求無法滿足，收入無法保證。[9]A集團的工資福利制度采用分層激勵方案：上層是決策領導人員，獎勵股權分紅和工作任期;中層是管理人員，獎勵住房和金錢福利;下層是普通工人，工作時間最長，卻只獲得最低的基本工資及福利。[10]

（二）工作內容過于細化

A集團的高級管理人員制定戰略計劃和規章制度標準，底層員工必須以最低的成本執行以達到最大的效率。勞動流程分級管理，原理是把整個工業過程拆開，找出關鍵點，簡化，再合并為一個整體。每一步簡化后的工作內容能精確到秒，勞動分工如此細致，長期機械地重復同一個工作內容，枯燥無聊，缺乏進步空間，也令工人們認為自己僅僅是一個機器上的齒輪。[11]

（三）人身自由限制，變相懲罰

A集團擁有金字塔般的13級管理層級，各層級職責與目標清晰。底層員工面臨著來自多個管理層的強烈監督。廠區內，幾乎到處都安裝了電子監控，并有成千上萬的安保人員巡邏每一座廠房和宿舍樓。員工進入生產車間需通過幾層電子門及系統檢查，任何電子設備與金屬物品都不準帶入。生產線上的員工禁止互相交流，下了生產線后，因強調效率需抓緊時間吃飯休息，員工之間很少互動。A集團為了避免任何商業信息泄露，將工作場所打造成一個與世隔絕、零交流、限制人身自由的集中營。[12]當一名普通員工犯了錯，他便會成為管理人員謾罵及發泄憤怒的對象，甚至會進行罰站、當眾檢討、公開羞辱等一系列變相懲罰。[13]

3.2分析A集團對泰勒制管理模式的運用

為了提高工作效率，該工程師通過反復試驗及測量工人們完成一項工作序列所需時間，提出科學地制定標準作業時間及標準工作量。[14]A集團變本加厲地實施了他提出的“標準作業時間”、“標準工作量”，將身體最強壯、技術最熟練的工人進行最緊張的勞動時所測定的時間定額作為標準，[9]導致大多數工人無法完成標準規定的工作量，造成員工超負荷工作及強制加班。泰勒制將被管理人員，也就是普通員工，視作經濟人。經紀人需服從管理人員，提升工作效率，力求完成雙方共同的經濟利益目標，這是符合客觀規律的。該工程師認為金錢是激勵員工積極性的重要因素，但并不是唯一因素。而A集團將泰勒制管理中的員工經濟人作用片面化，把普通員工放在管理人員的對立面，降低工人工資標準來實現管理人員的經濟利益目標。而A集團的超細化分工模式運用了泰勒制科學管理中提出的人與崗位的高度匹配。普通員工經過培訓后，開始作業于他們各自擅長的生產環節，無需經過長期的摸索實踐，僅利用標準化工具、按照標準去操作就能夠確保高工作效率。[7]早期工業革命時代， 市場單一，工人知識技能有限且流動性強，標準化與分工細化更利于企業發展。而在市場多樣化，知識經濟主導的今天，此運用被認為缺乏人性化，忽略員工的潛能發掘及良好工作環境的創造。19世紀的工人生活貧困，不善表達，大多未受教育，所以該工程師主張的生產線上嚴格管控及犯錯懲罰切實有用。雖主張嚴苛的要求，該工程師也認為工人不是單純的機器，他們也需要溝通及情感的支持。而A集團顯然將泰勒制中嚴格管控的主張無限放大，并忽略其人性化的主張，導致工人人身自由受限，人格受辱，釀成悲劇。

3.3增加A集團企業管理的人性化

（一）實現員工自我價值

更好的培訓能增進員工的知識技能，樹立事業心和創新精神，提高發散性思維及自我分析、學習能力。A集團在留有合理利潤之余，需定期給工人們進行培訓，并將基層培訓納入長期企業發展戰略，充分發展工人潛能，培養知識技能一流的工人，增設工人晉升福利。彈性工作制度是以人為本的生活質量法的組成部分。A集團可以考慮在適當的崗位采用彈性工作制度，充分的休息不僅能提升工作效率，獲得更多報酬，也能讓想晉升的工人們有更多自我學習的時間來實現自我價值。

（二）滿足員工社交需要

水平分工、定期轉崗、合理分散集中化領導權，便能促進A集團中來自不同社會層次，不同部門的員工進行項目經驗分享及多樣化價值觀交流。A集團還應落實并延申泰勒制人性化的一面，鼓勵工人提出改進建議，并嘉獎這種行為。[8]針對80、90后員工文化社交方面的需求，A集團需投入建設文娛基礎設施，如籃球場、圖書館等，還需定期組織團建娛樂活動，促進員工交流，提升團隊凝聚力。

（三）提升員工基本素養

員工的自我管理要求員工對自己的思想和行為進行嚴格的要求，并結合他人對自己的評價來調整和修正自己的思想和行為。不論是A集團的管理者，還是工人，都需要進行自我管理。A集團管理者言行粗暴，是自我管理缺失的現象。企業應將自我管理納入員工的必修培訓課程中進一步提升員工基本素養。

4.0結論

A集團的管理一直停留在只適合早期大工業化時代的泰勒制科學管理，并忽略其人性化的一面，將其軍事化、標準化發揮到極致。A集團跳樓事件警示了企業管理者不重視人性化管理的后果。只有科學管理與人性化管理相輔相成，達到平衡，才能實現管理者與工人利益的雙贏及企業更好的發展。

參考文獻

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作者簡介：

王倩，性別，女，出生年月，1994.11.12，民族，漢，省市（籍貫），陜西省，學歷，本科，高級經理，中國人民大學商學院，研究方向：企業管理。