淺談EPC總承包模式的探索

王丹

摘要：在EPC模式下，總承包單位不再是單一的以施工為主的模式，而應轉變思維模式，以設計為龍頭，站在更高、更全局的角度，貫徹以客戶最終需求為導向的工作思路，從地勘、設計、采購、施工、造價這幾方面進行整體把控。

關鍵詞：EPC模式;現狀及問題;全過程控制

EPC（Engineering ?Procurement ?Construction）是指建設單位委托總承包單位，按照合同約定對工程的地勘、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。在EPC模式下，地勘、設計、采購和施工都納入了總成單位的工作范疇，避免了這幾者之間的脫節(jié)，有利于項目實施全過程、全方位的技術經濟分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設質量、縮短建設工期、明確責任、降低工程投資。

我國早在2011年《中華人民共和國建筑法》中就“提倡對建筑工程進行總承包”，并制定了《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-2016）;2014年7月發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設部關于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》（建市〔2014〕92號）;2016年5月發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕91號）;2017年2月發(fā)布《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）文件。這一系列的文件都表明國家和政府加快推進EPC總承包模式的決心。

EPC總承包模式還簡化了業(yè)主的工作，不需要對設計和施工分別招標，減少了招標費用與業(yè)主單位管理和協(xié)調的工程量，明確了工程質量責任主體，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理，還將設計風險、材料波動風險和政策性風險都與EPC總承包單位分攤，使業(yè)主單位有效規(guī)避和分攤了項目投資的風險。為了規(guī)避風險分擔的不均衡，建議參考《住房和城鄉(xiāng)建設部辦公廳國家發(fā)展改革委辦公廳關于征求房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）意見的函》（建辦市函〔2019〕308號）中關于“（發(fā)承包的風險分擔）建設單位和工程總承包單位應當加強風險管理，合理分擔風險。”的規(guī)定，做好項目的整體管控。那么，這種較新的EPC總承包模式是否能在國內成功運用，發(fā)承包雙方應具備怎樣的條件才能充分展現EPC模式的優(yōu)勢？

一、EPC總承包單位主導地位的難點

第一，以往傳統(tǒng)模式下的總承包單位只需按照業(yè)主方給定的施工圖進行施工就可以，不需要懂設計，只需要向設計和業(yè)主單位報告施工過程中發(fā)現的不合理和不明確的地方，并由設計單位出具設計修改通知單，或總承包單位出具技術核定單來完善不合理和不明確的地方，結算時按照施工竣工圖紙、設計修改通知單、核定單以及經濟簽證單，并且按照中標清單、定額和取費標準來辦理工程竣工結算就可以。總承包單位不需要整體把握整個項目的設計和造價，對總承包單位的要求沒有那么高。這樣總承包單位所需承擔的風險小，工作也相對容易。

第二，在EPC模式下的總承包項目，需要總承包單位以設計為龍頭，充分發(fā)揮設計主導作用，從施工單位的角色中轉換過來，還要具備主人翁意識。總承包單位需完全介入設計工作，對招標文件中業(yè)主方提出的項目要求和標準都了如指掌。并且還需要總承包單位有既懂設計，又懂采購、施工，或者具有EPC項目全過程管理經驗的復合型人才，這樣才能主導整個設計工作，既能與設計單位無障礙溝通，知道哪些方面可以優(yōu)化，哪些地方不能優(yōu)化，為設計單位提供有價值的優(yōu)化方案和優(yōu)化方向，又能結合施工工藝和施工措施降低施工成本，降低施工難度，這樣才能從整體把控全局。但由于EPC模式推行時間較短，總承包單位接觸的也相對較少，目前大多數總承包單位根本不具備這樣的復合型人才。

第三，在EPC總承包模式下，不僅僅是施工單位的思維要發(fā)生轉變，設計單位的思維也要發(fā)生轉變。近幾年來EPC模式的工程還比較少，推行的力度還不夠，因此，設計單位的思維還停留在與業(yè)主單位溝通交流的模式中，在總承包單位不知道的情況下，跳過總承包單位直接與業(yè)主單位溝通，業(yè)主單位要求怎樣設計，就怎么設計，完全不考慮招標技術要求和標準，不考慮總承包單位的施工成本和難易程度，這樣會讓總承包單位很難把控全局，最后導致總承包單位經濟風險的增加。

第四，EPC總承包模式還對總承包單位的現場管理水平，資源整合的能力提出了更高的要求，并且需要總承包單位有強大的融資和資金實力、深化設計的能力和應對突發(fā)狀況的能力。加強施工成本、施工質量以及施工進度的控制，建立完善的管理機構，并制定相應的管理方案，采用先進的管理辦法，提升工程項目管理水平。

二、EPC總承包單位工程造價的難點

第一，《住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）提出“工程總承包項目的發(fā)包階段。建設單位可以根據項目特點，在可行性研究、方案設計或者同步設計完成后，按照確定的建設規(guī)模、建設標準、投資限額、工程質量和進度要求等進行工程總承包項目發(fā)包”。可見招投標這一環(huán)節(jié)就顯得尤為重要，但由于現階段EPC模式的工程還很少，業(yè)主單位缺乏EPC招標經驗，導致招標文件中的技術要求和標準表達不明確、不規(guī)范，又因為總承包單位對EPC項目投標經驗的不足，讓施工單位在投標過程中承受了雙重風險。比如衛(wèi)生間潔具，在招標文件中只有品牌要求沒有型號規(guī)定，衛(wèi)生間潔具這種商品又很特殊，就算是同一個品牌，不同型號之間的價格差異也非常大，總承包單位只能參考其他項目所選用的衛(wèi)生間潔具的檔次來進行投標報價，這樣會埋下一個很大的隱患，待發(fā)承包雙方簽訂好總承包合同以后，業(yè)主單位在選樣的時候，幾乎所有的衛(wèi)生間潔具都選用招標文件里有的最好的品牌中最好的型號，導致總承包單位的施工成本超出投標時的預期，并且這種情況還不能申請使用暫列金。還有一種情況，就是在有精裝修的項目招標時，由于沒有施工圖，招標文件上不可能每個細節(jié)都描述得很清楚，比如在招標文件中，客廳和臥室的墻面只有乳膠漆和墻紙這兩種要求，但在最后寫了一句“精裝修”，可是在精裝修設計階段，業(yè)主方又要求把電視背景墻設計成大理石等材料，而業(yè)主方又不同意這部分使用暫列金，原因是在招標文件中寫了“精裝修”這句話，等等諸如此類的情況都會引起總承包單位和業(yè)主單位之間產生很大的爭議，增加了工程結算辦理的難度。

第二，EPC總承包項目模式，對項目造價管理人員的要求相較在普通模式下項目造價管理人員的要求有很大的不同，不僅需要有計算工程量和編制施工圖預決算清單的能力，還需要項目造價管理人員有全過程造價管理的能力和很豐富的造價管理經驗。由于招標階段還未觸及施工圖設計細節(jié)，措施項目的內容及費用也相對模糊，這就需要造價管理人員對招標文件中的技術要求和標準有充分深入的理解，對自身項目管理的能力和成本控制的水平也要有充分的了解，做到心中有數，這樣才能在投標階段減少總承包單位的經濟風險。

第三，在EPC模式中，總承包單位的造價管理人員不能和設計脫節(jié)，在設計初期階段就應介入，配合設計單位的每一個優(yōu)化方案給出相應的造價，為設計單位方案的優(yōu)化提供強有力的數據支撐。從設計這個源頭來控制和規(guī)避項目在成本上的風險。如果在這一環(huán)節(jié)沒能把控好，那么將來在施工過程中再優(yōu)化方案是非常困難和不現實的。

第四，在EPC模式下，由于沒有詳細的施工圖，招標文件、招標技術要求和標準、總包合同等前期的招標資料就成了最主要的結算標準。在此過程中做好材料設備的認質核價工作，收集好施工方案、設計變更、技術核定單、經濟簽證單等資料，分析是否超過和達到招標技術要求和標準，超過招標技術要求和標準的原因是什么，應不應該向業(yè)主方提出使用暫列金的申請。這些資料的收集工作非常繁瑣，工作量也相當大，并且需要技術、施工、造價等每一個環(huán)節(jié)的完美配合，才能減少總承包的經濟風險，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會對總承包單位造成經濟損失。

三、EPC總承包項目未來的探索和建設

第一，EPC總承包項目在實際管理中，還存在各種問題和困難，目前國家正在大力推行EPC總承包模式，希望隨著EPC總承包模式的工程越來越多，總承包單位能打破專業(yè)界限，站在項目全局的高度來思考，加強總承包單位應對EPC模式項目的能力，業(yè)主單位和總承包單位都應積極開展工程總承包項目管理的學習，盡快培養(yǎng)出復合型人才，來有效的減少雙方在招投標階段和合作階段所承擔的風險，并且能在實踐中不斷的分析問題、總結經驗教訓、突破瓶頸，一定可以發(fā)展出最適應我國國情的、能展現EPC模式各種優(yōu)勢的辦法和模式。

第二，EPC總承包管理模式在未來的工程建設中有著非常廣闊且長遠的發(fā)展前景，傳統(tǒng)的施工總承包模式正逐步被EPC總承包模式取代，發(fā)承包雙方應提升該種管理模式的應用價值，保證雙方權益，不斷提高總承包公司的業(yè)務能力以及市場競爭力，推動我國工程管理行業(yè)的健康發(fā)展。此外，希望政府相關職能部門能建立健全符合我國國情的與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)，逐步完善有利于工程總承包發(fā)展的資質管理辦法，找出針對性的改善與解決辦法，以適應EPC總承包項目的發(fā)展需要。

四、結束語

綜上所述，EPC總承包模式在項目管理方面具有諸多優(yōu)勢。雖然還存在一些問題，但有很好的發(fā)展前景。本文從設計、采購、施工等方面論述了管理要點。今后要完善內部機制，完善法律法規(guī)，加強宣傳，提高項目管理水平和建設質量。

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