國有企業財務管理轉型路徑探索

王飛

摘要：國有企業在國民經濟建設與發展進程中始終扮演著重要角色，據國家財政部統計數據表明，2020年1—11月間，國有企業營業總收入達到556124.8億元，同比增長0.8%，占國民生產總值的50%以上。面對這一驚人數據，如何做好企業財務管理工作，保障資產、資金高效、安全運行，已經成為財務管理部門的首要任務。尤其在國有企業改革機制全面推廣與落實的宏觀背景下，國有企業財務管理面臨著巨大挑戰與全新的發展機遇。因此，本文將著重圍繞國有企業財務管理轉型的重要性以及轉型的有效路徑展開全面論述。

關鍵詞：國有企業;財務管理;管理現狀;轉型路徑

引言

國有企業雄厚的資產、一流的技術水平、管理水平以及良好的企業素質，使企業在國民經濟建設中的主體位置得以穩固，尤其對財務工作而言，先進的管理理念、成熟的運作模式為企業資產與資金管理提供了安全穩定的運營環境。但是，為了滿足市場經濟改革機制的需要，國有企業的財務管理工作也逐步向管理型、價值型、集約型方向轉變，力求通過管理模式、管理方法、管理理念的成功轉型為企業創造最大化價值。

一、國有企業財務管理轉型的重要性

國有企業財務管理工作的主要作用是利用最小的資本投入來獲取最大的經濟效益，而傳統的財務管理模式主要以事后核算為主，這種模式忽略了事前風險管控的重要性，低估了企業運營過程中的財務風險，以至于沒有一個科學完善的預算控制體系的支撐，使得國有資產大量流失，資金利用率始終處于低位。而財務管理轉型后，其管理模式發生了根本性轉變，并形成了一套事前預算控制、事中成本管理、事后統一核算的財務管理運營體系，這一體系的高效運營，不僅打破了傳統財務管理模式的束縛，同時，也使國有企業的資金流通效率得到顯著提升，資金投入與效益產出也表現出正比關系，以最小資本投入獲取最大經濟收益的財務管理目標也得以實現。

二、財務管理轉型的未來方向

（一）核算型向管理型的轉變

過去，國有企業的財務管理工作重心往往集中在過程管理與結果控制，即以一個財年為單位，對全年的資金往來賬目進行統一核算，這種管理模式雖然可以準確判定出每一個財年的成本投入、利潤額與虧損額，但是，卻無法對事前決策做出有效控制，以至于埋下了重大財務風險隱患。比如企業在制訂項目投資計劃時，由于缺少事前的準確分析與判斷，對項目的可行性也沒有進行前期的市場調研與考察，便盲目的簽訂了項目投資計劃，但是，在項目運營期，一些事前忽略的經營風險、經濟風險逐步浮出水面，最后，投入的資金也難以回籠。而財務管理轉型后，這種傳統的管理格局將被打破，財務管理重心也逐漸向事前精準決策靠攏，財務部門的從業人員通過對日常經濟往來賬目的匯總，可以為財務決策提供真實確鑿的數據，這就使得國有企業一些重大決策問題能夠有章可循、有據可查，各項決策的大方向也能夠朝著有利于企業發展壯大的目標前行[1]。

（二）低效型向價值型的轉變

“低成本投入、高價值產出”始終是國有企業財務管理的核心指導思想，但是，傳統的財務管理模式由于內控機制不健全，對整個企業的財務運營管理只停留在宏觀層面，以至于出現諸多管理死角。比如資源浪費、牟取個人私利等問題，在過去的國有企業經營與發展過程中屢見不鮮，這不僅造成了大量國有資產的流失，而且企業發展后勁也嚴重不足。而財務管理轉型以后，企業的成本管理成效逐步突顯出來，對固定資產管理、資金使用管理、資源配置管理進一步加大了監管力度，使企業的財務工作逐步邁入規范化、標準化、科學化管理軌道。另外，在財務管理轉型的大背景下，企業根據各項工作的開展情況、內部資金的使用情況以及各崗位人員的職責權限建立了一套完善的工作績效考核機制，在這一管理機制的促動下，企業全體員工樹立了高度的主人翁責任意識、大局意識與風險意識，進而出現了工作熱情高漲、資金管理高效、融資渠道多元、產出效益豐厚的嶄新格局。

（三）逐漸走向集約型管理模式

過去，國有企業的財務管理體系以“平行式”管理為主，即各個部門都具有對等的財務管理職能，尤其在資金使用管理方面，各部門領導都具有審批權，甚至有的部門主管領導還享有特事特辦的權利，只要領導一句話，財務部門便開辟了資金使用的綠色通道，而對資金的去向卻不聞不問。這種管理模式不但增加了財務運營風險，而且也放大了各部門主管領導的資金審批權，這對國有資金的安全高效使用帶來了諸多負面影響。而財務管理轉型后，“平行式”的財務管理模式逐步轉變成為“垂直式”的管理模式，這種模式的主要優勢在于，能夠對資金的流向與使用進行有效控制。與此同時，企業內部資金也逐步實現了集約化管理，即對項目投入資金以及其它支出資金進行統一規劃與管理，并通過預算控制體系的高效運行，使各項資金能夠得到優化配置，這不僅降低了財務風險，而且，資金的最大化價值也得到切實體現。

三、國有企業財務管理的現狀

（一）會計職能不足

財務管理工作對會計從業人員的專業技能水平提出了嚴格要求，但是，受到國有企業傳統的“大鍋飯”管理體制的影響，目前，企業內部的部分會計從業人員仍然抱有“當一天和尚撞一天鐘”的心理，不僅學習意識淡薄，而且個人專業技能水平也與現代企業管理模式不相匹配，以至于會計核算與會計監督的兩大基本職能無法得到體現。另一方面，一些國有企業為了擴大企業規模，便盲目的擴充會計從業人員隊伍，而忽略了對新上崗員工以及在職員工的培訓與再教育，使得會計從業人員的工作內動力不足，專業技能水平停滯不前，這都給財務管理工作的高效展開制造了障礙。比如一些新上崗的會計管理人員，甚至對財務報表中的各個財務科目都處于模糊認知狀態，尤其在開展財務核算工作時，不熟悉核算流程，不了解財務數據，只是結合在學校期間所學的財務知識進行數據統計，導致核算結果與預算指標出現較大的出入，這樣不僅增加了財務核算工作量，也給其它各項的順利開展帶來了不利影響[2]。

（二）信息化管理水平較低

隨著信息技術的迅猛發展，國有企業也相繼建立了財務信息管理系統，但是，就目前的系統運行與管理現狀看，不僅硬件設施陳舊，而且財務信息平臺的應用頻率也相對較低。出現這種情況的主要原因是由于企業的主管領導往往將關注焦點放在經濟發展方面，而忽略了財務信息化管理的重要性，甚至于信息平臺的管理與維護工作完全由兼職人員負責，久而久之，財務管理工作效率大打折扣。另外，信息技術融合了計算機、互聯網、云計算、大數據等先進的科學技術，這些技術不僅能夠對各項財務數據進行精準統計與計算，同時，也節省了大量的人力資源成本，但是，由于在企業內部，既懂管理、又精于信息技術的優秀人才少之又少，以至于企業的財務信息化發展進程嚴重滯后。

（三）未能發揮深入價值

財務管理的深入價值不僅僅體現在核算職能層面，而且還包括財務精準決策、過程有效監管以及財務風險管控等，但是，一些國有企業在經營發展過程中，往往只關注財務核算工作，并通過核算結果，對投入多少資金、產生多少利潤進行對比分析，這種財務管理方式不僅忽略了財務風險的存在性，同時，也無法激發和帶動員工的工作積極性。另外，財務管理工作不僅僅與財務部門有著直接關聯，而且與其它職能部門也存在千絲萬縷的關系，但是，一些職能部門在實際運營過程中，往往將部門利益擺在首位，認為資金使用、資金管理是財務部門的工作職能，與自己所屬的部門毫無瓜葛，在這種錯誤想法的帶動下，財務管理工作陷入了難以自拔的泥潭當中。

（四）管理人員綜合能力不足

國有企業的財務工作要求管理人員具備豐富的管理經驗、專業的財務知識、嚴謹的工作態度以及高尚的道德品質，但是，隨著國有企業經營規模的不斷擴大，企業對財務管理人員的需求量也越來越大，在這背景之下，企業降低了財務管理人員的準入門檻，導致財務管理隊伍在學歷、資歷、年齡結構等方面存在較大差異。由于部分管理人員大局意識與風險意識薄弱，在實際工作當中，常常出現中飽私囊的情況，不僅給企業造成了巨大損失，同時，也給個人職業生涯罩了一層陰影。

四、財務管理的轉型途徑探析

（一）加強財務管理人才隊伍建設

財務管理轉型是國有企業發展壯大的必然趨勢，而順利完成轉型的首要任務是加強財務管理人才隊伍建設，具體從以下三個方面為切入點。第一，轉變思想意識，即財務管理人員應當從傳統的財務管理模式當中擺脫出來，并結合企業的經營發展現狀，樹立高度的主人翁責任意識與風險意識，認識到財務管理工作在企業發展過程中的主導作用，并進一步明確自身的崗位職責權限。第二，組建管理會計專家團隊，即通過在企業內部挑選業務精英、工作骨干，組建一個業務能力強、自律性好、管理經驗豐富的管理會計隊伍，并定期對財務從業人員進行專業培訓，以優化企業內部的財務管理職能。第三，完善內部激勵機制，加大日常工作考核力度，即遵循“獎罰分明”的原則，對優秀的財務管理人員予以物質獎勵，并優先享有職位晉升權。對工作拖沓，屢次違反內部管理規定的管理人員應當給予行政與經濟處罰，以儆效尤。通過這種方式既能夠激發各崗位人員的工作熱情，而且也使財務管理職能逐步得到優化和完善[3]。

（二）提高信息化管理水平

財務信息化管理水平的高低直接決定了國有企業的管理模式先進與否，因此，企業應當進一步加大對財務信息化管理的投入力度，首先，結合企業的實際經營與發展狀況，設立財務信息管理專項使用基金，并指派審計部門負責對資金的使用情況進行全程監督，保證每一分錢都能夠花在刀刃上。其次，由于財務信息管理平臺，融合了多種先進的信息技術，出于對專業性的考慮，企業應當成立一個財務信息平臺管理團隊，專門負責對平臺的維護與管理工作，同時，定期對財務管理人員進行定向培訓與一對一指導，使管理人員能夠熟練操作信息管理系統，了解系統的各項使用功能。此外，信息系統的管理人員應當定期對系統軟件進行升級與殺毒處理，在保障系統正常運行的基礎上，防止病毒、木馬程序的侵入與網絡黑客的攻擊，進而為財務數據的安全性保駕護航。

（三）促進企業管理職能轉變

傳統的財務核算職能與現代企業管理模式已經漸行漸遠，而且這種管理模式也限制了管理會計自身價值的體現與個人潛質的發揮，因此，針對這種情況，企業應當綜合考慮以下三方面內容來加快財務管理職能的轉變速度。第一，管理崗位的精準定位，即根據財務管理人員的個人能力以及學歷水平、綜合素養等指標，對現有崗位重新進行設置，學歷高、經驗豐富、綜合素養高的優秀人才應當優先考慮高級管理崗位，而財務基礎知識扎實、核算能力強的人員可以優先考慮安置在財務核算崗位，對于知識運用能力強、擅于表現、擅于言談的人員應當直接下派到基層財務管理崗位，以保證上下工作的順暢銜接。第二，將企業的各項業務與財務管理工作融合到一起，進而打造一個業務財務一體化工作平臺，這樣，各部門之間的財務數據能夠實現共享，而且工作效率也將得到大幅提升。第三，建立一個科學完善的企業經營決策機制，企業的決策層領導在商議重大投資項目時，應當參照財務會計報表、預算計劃、成本管理目標，然后對投資流程與具體內容進行認真分析與商討，以此降低投資風險，實現投資收益最大化目標[4]。

（四）全面提升管理人員素養

人才是加快推進國有企業財務管理轉型進程的堅實保障，而財務管理人員的個人綜合素養直接決定了財務管理工作的成敗與否，基于這一思想，企業針對現有的財務管理人員，結合崗位工作職能，建立一個科學系統的內部培訓教育體制，并于每年年初制訂出臺本年度的財務管理人員培訓計劃，將財務管理的專業知識、企業內部的規章制度、國家及行業的財務法規與政策等內容納入到培訓計劃當中，并通過集中授課、遠程互動、專家座談等方式對財務管理人員進行培訓教育。為了驗證培訓效果，企業應當及時對參培人員進行工作考核，根據考核結果，遵循“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則，給管理經驗豐富、管理水平卓越、綜合素養高的優秀人才提供更加廣闊的發展空間。

結束語：

財務管理工作在國有企業當中一直處于統領全局工作的位置，而為了順應國企改革機制的潮流，企業應對現有的財務管理職能與模式進行轉型，摒棄過去核算型、低效型、粗放型、分散型的管理模式，通過建立和完善管理型、高效型、價值型、集約型財務管理體系，來統籌規劃企業的全局工作，在為各項工作的高效開展提供真實確鑿的財務數據的同時，促進國有企業的健康可持續發展。

參考文獻：

[1]張美丹.論國有企業財務會計向管理會計轉型的探索[J].現代經濟信息，2020（2）：125-126.

[2]張靜萍.基于戰略視角的企業財務轉型路徑探究[J].管理觀察，2017（22）：55-57.

[3]秦琴.國有企業業財融合問題淺析[J].經營者，2020，34（18）：194，196.

[4]杜娟.新常態下國有企業財務管理轉型升級[J].財經界，2021（2）：101-102.