保險員工制或迎新發展空間

林岸

隨著保險行業的轉型升級和科技的滲透，保險業態以及消費者的消費觀念和方式也發生了許多改變，現行的保險營銷代理制在新的發展形勢下漸漸暴露出其不可持續性的弱點，員工制或重新迎來想象空間。

自1992年保險營銷代理制被引入國內后，至今近三十年間，保險營銷代理方式成為保險行業、尤其是壽險最主要的銷售渠道，貢獻了大部分的保費收入來源。

多年來，保險公司采用代理制來增員以發展和管理營銷團隊，千千萬萬的保險代理人涌入這個行業，使得保險從業隊伍迅速擴張，也為保險觀念的迅速普及和推廣起了有力作用。可以毫不夸張地說，代理制是各家保險機構以及我國保險市場得以高速發展的重要原因。

而隨著社會進步、法律體系不斷完善，以及保險行業的轉型升級和科技的滲透，保險業態以及消費者的消費觀念和方式也發生了許多改變，現行的保險營銷代理制在新的發展形勢下漸漸暴露出其不可持續性的弱點——管理體制關系不順暢、管控粗放、隊伍大進大出、整體素質不高等等，保險營銷代理制帶來的矛盾和問題日益突出。

2010年10月，原保監會發布了《關于改革完善保險營銷員體制的意見》，意見提出各保險公司和保險中介機構應依據勞動法、保險法等有關法律法規，理順和明確自身與保險代理人的法律關系，切實保障維護代理人的合法權益，并構建一個法律關系明晰、管理權責明確、權利義務對等、收入業績掛鉤的保險銷售新體系。此舉也拉開了保險營銷人員管理體制改革的序幕。

到了2012年，原保監會發布《關于堅定不移推進保險營銷員管理體制改革的意見》，進一步鼓勵和推動保險市場主體積極探索保險營銷管理新體制，改善營銷員的待遇。同時提出，可以將現有的代理制轉為員工制，允許保險公司及中介機構根據自身情況探索和試行推廣。

“體制更順，管控更嚴，隊伍更穩，素質更高”，成為保險營銷員管理體制改革的方向和總體要求。

代理制越現隱患

保險營銷代理制與員工制，這兩者的區別主要在于，在前者制度下，保險營銷人與保險公司簽訂的只有代理合同，沒有社保、公積金等基本保障內容，也沒有基本工資，單純依靠銷售保險賺取傭金。

而在后者制度下，保險營銷員與保險公司雙方簽訂的則是勞動合同，保險從業人員得以享受社保，領取無責任底薪、并按業績提成，同時也可以進入公司的晉升渠道。

保險代理人，顧名思義，是根據保險人的委托，向保險人收取代理手續費，并在保險人授權的范圍內代為辦理保險業務的單位或者個人。保險代理人與保險公司之間，只是委托代理人關系，而不是雇傭關系。

從法律性質來看，保險代理人以獨立的主體身份充當保險公司與客戶的中介，具有獨立的民事法律地位;而在員工制下，保險公司員工與保險公司則是雇傭與被雇傭的關系，法律上員工從屬于保險公司，無獨立法律地位。

正是由于這種制度與關系的限制，保險代理人常常游離于保險公司的管理體制之外，游離于基本保障之外，這也為保險代理人頻繁流動、不顧業務質量埋下隱患。

首先，由于代理人往往沒有無責任底薪，也沒有基本保障，收入完全依賴不穩定的銷售傭金。在前期開拓客戶群時，代理人要么因為沒有客源難以維持生存需求而頻繁跳槽，要么則是先依賴親朋好友的人情保單實現開門紅，一旦人情保單資源枯竭同時無法開拓新的客戶來源之后，同樣因為無收入來源而被淘汰。這就導致代理人隊伍大進大出，并形成了循環往復的制度性人海戰術，導致保險行業風氣浮躁，人員流動性過大。

其次，在傭金制下，代理人往往只關心業務量，而難以顧及業務品質以及售后服務，導致誤導銷售現象的出現。大部分保險產品本身都是針對各種風險保障以及投資需求而精心設計的，但因為誤導銷售，導致產品與消費者需求不匹配，保險產品無法發揮其最大的保障作用，給消費者留下欺騙、推銷等等負面印象，影響了行業及從業人員的口碑及形象。

最后，代理人大進大出、誤導銷售，最終導致了保險營銷服務質量以及營銷隊伍素質的持續下降。代理人的頻繁流動，容易導致消費者的保單成為“孤兒保單”，后續的服務以及理賠等程序難以找到人員對接，大量服務脫節的現象出現。

消費者購買保險產品，為的是在風險來臨時有可以抵御風險、兜底的工具，而這更多依賴理賠程序的落地。一旦服務脫節，保單難以發揮有效作用，將不斷降低消費者對保險產品的認可度和有效需求，導致保險行業喪失可持續發展的根本條件。

員工制試行受阻

早在原保監會出臺有關政策之前，已有部分保險公司積極探索新的管理制度，在代理制之外，在公司內部局部試點員工制。

據公開資料顯示，2004年，由新華人壽控股的云南新華保險代理有限責任公司、重慶新華保險代理有限責任公司將兩家公司將1800多名保險代理人納為正式員工。

2005年，太平洋壽險在浙江啟用高端客戶服務中心，18名高素質客戶經理成為浙江首批嘗試采用員工制度的保險營銷隊伍。

2006年2月，恒安標準人壽保險公司開始讓保險代理人成為公司的正式員工，把代理合同改成了勞動合同。

2007年，北京明亞保險經紀公司成為國內第一批試行員工制的保險經紀公司。

2008年，金盛保險個險營銷渠道創新在上海率先試點，并以“員工制”理財顧問形式營銷。

可以看到，員工制主要在部分中小保險公司或機構試行，這主要是因為中小公司在組織架構和管理體系上相對靈活，更有利于試行試點新的管理制度，相對應的，試錯成本也較低。但大象轉身難，對于大型的保險公司或機構而言，數量龐大的營銷代理人隊伍，成為其不敢輕易進行改革的考量，稍有不慎，便會打破公司的管理穩定性。

除了組織架構上的轉型難，大幅增加的管理和運營成本也成為員工制推廣受阻的重要原因。從代理制轉為員工制，意味著保險公司和保險中介機構需要將現有的龐大的代理人隊伍納入公司管理制度體系內，并支付社保費用、管理費用等等，動輒會加重保險公司沉重的人力成本負擔。

員工制的試行推廣受阻，并非在于制度本身有問題，而是在特定的行業背景和環境下，對于保險市場經營主體、尤其是已經穩健經營多年的大型保司而言，改革的成本和風險過高，因而推廣見效慢。

員工制或迎新空間

進入互聯網時代，隨著消費升級以及科技賦能，保險的銷售模式和渠道已經發生了較大的變化，消費者認知水平提高、接觸渠道多元，以往的銷售模式和方法已經逐漸不適用于新的環境和形勢，對于保險從業人員的專業能力也提出了更高的挑戰和要求。

保險發展到今日，已經不能單純為了銷售而銷售，優質的保險咨詢、售后服務才是發展的長久之計。

在此發展背景下，保險員工制或許能夠重新獲得發展的機遇。通過更加穩定的、權利義務更加對等的管理體系制度，保險公司得以留存一批高質量、高素質的員工，既有利于公司保單質量、續期率的提高，也有利于公司員工隊伍和管理運營的長期穩定發展。

近年來，各式互聯網保險平臺和互聯網保險機構不斷崛起，咨詢、銷售、投保、理賠等等流程已經逐漸轉移到互聯網陣地，這改變了代理人以往的線下拜訪、銷售等方式。同時，各家保險公司也積極開拓線上渠道，并加大成本引流獲客、觸達消費者。

不同于以往代理人從獲客到銷售到成交簽單的全流程銷售模式，在互聯網平臺上，獲客更多依賴于平臺的宣傳實現引流，以及消費者的主動選擇，而這時，銷售轉化以及成交簽單便需要依靠更加優秀的保險代理人或經紀人。這也決定了以往保險公司通過人海戰術促進保單成交的方式很難再大行其道，大肆增員擴增營銷隊伍、來者不拒的做法，容易導致保險公司的人員冗雜。

隨著平臺引流、獲客的成本和難度越來越高，對于線上的銷售轉化率便提出了更高的要求。只有高轉化率才能覆蓋獲客的高成本，以及保證保費收入的增長，而想要獲得高轉化率便需要更加專業、優秀的保險代理人或經紀人，才能隔著一塊屏幕，迅速獲得消費者的信任和認可。

可以預見，在保險行業下一階段的發展中，素質高、專業強、轉化率高的保險從業人員將成為各家保險公司急需拋出橄欖枝的人才。而如何避免或減少優秀人才隊伍的流失，考驗的是各家保險公司的發展空間、薪資福利、管理體制等在人才市場中的綜合競爭優勢。

比代理制更加穩定和具有法律約束力的員工制，也將更加適合新的雇傭形勢，在新的業態背景下，或許也將迎來新的發展空間和想象空間。