中小民營企業(yè)銷售人員基于績效考核的激勵方法研究

黃朝龍

摘要：中小民營企業(yè)在發(fā)展過程中，需要大量的銷售人員為企業(yè)發(fā)展保駕護航，而多數(shù)企業(yè)中對銷售人員的績效考核方式、激勵方法等方面還不夠完善，造成銷售人員普遍存在工作積極性低、流動率較高等問題。故通過對上海市H企業(yè)調(diào)查研究，對銷售人員績效考核方式及激勵方法進行分析，指出H企業(yè)基于績效考核的激勵方法中存在的問題與不足，提出可改進意見及建議，給類似的中小民營企業(yè)提供借鑒，提高銷售人員工作業(yè)績和工作積極性，維持企業(yè)的長期健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè);銷售人員;績效考核

近年來，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為推動我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主要領(lǐng)域、技術(shù)創(chuàng)新的重要主體、國家稅收的重要來源，為我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展、政府職能轉(zhuǎn)變等發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)在國家政策支持下發(fā)展日益壯大，其經(jīng)濟力量已經(jīng)不容忽視。而社會主義經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，使得越來越多的企業(yè)開始關(guān)注現(xiàn)金流問題。一旦企業(yè)能夠完美實現(xiàn)產(chǎn)品到現(xiàn)金流的轉(zhuǎn)化，企業(yè)就可以源源不斷地生產(chǎn)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。目前調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)民營企業(yè)在對銷售人員的管理方面存在著很多問題，例如績效考核方式較為單一且考核周期設(shè)置不合理、激勵方法不完善導致激勵效果達不到、銷售人員跳槽人數(shù)占比較大等問題。

1.H企業(yè)發(fā)展概況

1.1 H企業(yè)背景介紹

H企業(yè)成立于2017年，是一家專門從事經(jīng)營人工智能系列產(chǎn)品的新型智能平臺服務(wù)企業(yè)。企業(yè)從創(chuàng)立初期，從一開始對于信息不對稱問題的解決，到后來打造人工智能生活館，一直致力于解決生活中的各種不便。主要業(yè)務(wù)涵蓋人工智能領(lǐng)域產(chǎn)品的開發(fā)與銷售、行業(yè)個性化解決方案定制等企業(yè)以“誠信、高效、嚴謹、務(wù)實”為經(jīng)營理念，力主讓人工智能科技賦予“家”全新的智慧生活，并將成長為山東最具影響力、經(jīng)營特色的新型智能平臺服務(wù)商。

1.2 H企業(yè)銷售隊伍概況

企業(yè)現(xiàn)有銷售人員56人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)51.8%。其中本科及以上學歷47人，大專學歷6人，大專以下學歷3人。銷售人員年齡較為年輕。人力資源部門在對銷售人員的招聘中指出學歷要求必須大專學歷以上，有才有德者可破格錄用;招收應(yīng)屆畢業(yè)生、實習生，有銷售經(jīng)驗者優(yōu)先錄用;年齡于35歲以下。因為企業(yè)業(yè)務(wù)多涉及人工智能領(lǐng)域，對于銷售人員的選擇偏向年輕化。

1.3 H企業(yè)銷售人員激勵現(xiàn)狀

從個人績效考核角度講，H企業(yè)對銷售人員的考核以銷售業(yè)績的完成情況為主要考核指標，因為H企業(yè)銷售人員結(jié)構(gòu)偏于年輕化，市場經(jīng)驗的缺乏導致銷售業(yè)績不達標的現(xiàn)象時有發(fā)生，由此引發(fā)的銷售人員頻繁跳槽的現(xiàn)象屢見不鮮。

從團隊考核角度講，企業(yè)更加重視對銷售人員的個人能力的考核，卻忽視了團隊考核的存在。導致銷售人員更多以自身發(fā)展為主，可能會忽視組織利益，帶來適得其反的效果，影響企業(yè)形象。

從薪酬福利角度講，H企業(yè)對于銷售人員的薪資的結(jié)構(gòu)以“基本工資+績效提成”的形式構(gòu)成，而在福利方面的待遇僅僅滿足了五險一金及節(jié)假日要求。

2.H企業(yè)銷售人員激勵中存在的問題及分析

通過與企業(yè)56名銷售人員的訪談，其中55%的銷售人員指出企業(yè)績效考核方式過于單一、考核內(nèi)容過于獨裁，而64.3%的銷售人員抱怨企業(yè)讓員工找不到組織歸屬感，有28.6%的人感覺到留在企業(yè)中對于技能的獲得及前途有困難。訪談結(jié)果表明，H企業(yè)中銷售人員對激勵政策存在諸多不滿，反應(yīng)出企業(yè)在銷售人員績效考核及激勵方面存在的不少問題。

2.1績效考核方式和體系不合理

H企業(yè)對銷售人員的考核采取了以結(jié)果為導向的考核方式，對銷售人員銷售業(yè)績完成情況的考核占考核內(nèi)容的95%，而對于銷售人員的其他考核僅有5%。由此可見對銷售人員的考核過于單一，以銷售業(yè)績作為主要考核指標，缺乏對銷售人員服務(wù)方面的考核，達不到理想的激勵效果。H企業(yè)在績效考核中僅僅存在對銷售人員個人的考核，關(guān)注員工的個人銷售能力，團隊考核存在較多缺陷。

2.2銷售人員成長機會較少

企業(yè)的績效考核結(jié)果大多是用來確定銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)及福利待遇，沒有更好地運用考核結(jié)果來做銷售人員的晉升或二次開發(fā)。目前H企業(yè)對銷售人員的獎勵多以薪資獎金為主，卻很少獎勵優(yōu)秀員工進行二次學習或更專業(yè)的培訓。

3.中小民營企業(yè)績效考核的優(yōu)化措施

由H企業(yè)的現(xiàn)狀及問題分析得出，中小民營企業(yè)要想吸引并留住人才，就要打破以前舊有的管理模式，建立一系列基于績效考核的激勵方法。

3.1設(shè)置科學合理的績效考核方式

績效考核只有設(shè)置得當，與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與被考核人員相匹配，績效考核才能發(fā)揮最大的價值。可采取目標管理法與實際情況相結(jié)合制定適合銷售人員的績效考核內(nèi)容，根據(jù)業(yè)績達成以及工作表現(xiàn)作出整體績效的評級結(jié)果，結(jié)合企業(yè)情況，利用評分結(jié)果確定員工的年終獎和業(yè)績分紅。

3.2重視團隊考核，加強團隊建設(shè)

眾人拾柴火焰高。績效考核不應(yīng)只設(shè)置個人目標，將銷售團隊目標與個人銷售目標相結(jié)合，由企業(yè)戰(zhàn)略目標制定各分店團隊的銷售任務(wù)及其銷售服務(wù)指標，再通過銷售團隊任務(wù)分別設(shè)置個人銷售任務(wù)。還要注意在培訓中加入團隊建設(shè)文化知識講授，增進團隊凝聚力。

3.3重視非薪酬激勵

績效考核的結(jié)果不應(yīng)只用于銷售人員薪資結(jié)構(gòu)與福利的評定，還需要加入對優(yōu)秀的銷售人員的培訓及職位晉升等非薪酬激勵。通過績效考核反饋，為考核優(yōu)秀的銷售人員提供戶外旅游、拓展訓練等獎勵方式，給予銷售人員心靈上的慰藉，增進對企業(yè)的歸屬感與認同感。