財務共享服務中心在人民銀行的應用研究

杜偉平

財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，在我國企業中已得到廣泛應用，其對于人民銀行同樣具有重要的意義。本文從應用財務共享服務中心的優勢、必要性等方面對人民銀行應用財務共享服務中心進行了可行性分析;從總體目標、實施原則、具體構想三方面詳細闡述了財務共享服務中心在人民銀行應用的構想。最后，本文為人民銀行應用財務共享服務中心提出了加強基礎建設，做好“頂層設計”;健全溝通機制，暢通信息傳輸渠道;加強系統建設，推進核算的智能化三點建議。

一、引言

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）起源于20世紀80年代的西方發達國家，按照國際財務共享服務管理協會（IF-SS）的標準定義，財務共享服務中心是基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務的財務管理模式，是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用。20世紀90年代末，財務共享理論由跨國公司傳入中國，2005年中興通訊率先引入財務共享服務中心，開啟了我國財務共享服務模式發展的歷程，之后國內大型企業集團紛紛引入這一模式。

2000年以來，我國部分省市的行政事業單位在財政監督下進行財務集中核算的工作模式改革，在省級或市級層面建立直屬的財務核算管理中心，在資金所有權、使用權、財務自主權不變的前提下，對一定范圍內的直屬單位進行統一核算。相較于財務集中核算的模式，財務共享服務中心將客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，將企業內部分散、重復的財務基本業務抽離出來，集中到新的財務組織——財務共享服務中心進行統一處理，財務共享服務中心利用專業化分工和信息技術優勢，運用計算機、網絡通信等現代信息技術，為企業內部成員單位提供標準化、流程化共享服務的財務工作模式。財務共享服務模式在資源配置、整合效率以及管理水平上的優越性，促使部分行政事業單位開始在系統內部建立財務共享服務中心。

基于上述背景，本文嘗試探討財務共享服務中心在人民銀行的應用問題。本文首先對人民銀行應用財務共享服務中心的可行性進行分析，其次研究了人民銀行構建財務共享服務中心的總體目標和實施原則，并在此基礎上研究構建財務共享服務中心，為今后人民銀行對財務共享服務中心的應用提供一定的理論基礎。

二、人民銀行應用財務共享服務中心的可行性分析

（一）應用財務共享服務中心的優勢

財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，目的在于有效解決企業財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，目前在我國企業中得到了廣泛應用，對于人民銀行同樣具有重要的意義。一是節約人力資源，降低財務成本。在人民銀行現有的管理模式下，分支行均設置專門的財務部門，配備相應的財務人員。通過財務共享服務中心將大量零散、機械重復、操作簡單的會計核算業務集中處理，將所有財務信息上傳到財務共享平臺，通過標準化程序進行會計處理，從而達到節約人力資源、降低財務運作成本的目的。二是減少人為失誤，保證會計質量。財務共享服務中心的建立，實現財務信息系統進行整合，通過智能化軟件實現智能核算，減少相應的人為失誤風險，提高作業的準確性。同時，通過將財務信息系統進行整合，實現系統間數據信息的實時傳輸、匯總、比對，有助于提升會計信息的準確性。三是財務流程再造，增強業財融合。通過財務流程再造，減少了相應的數據處理環節，實現業務數據的共享，由此消弭了現有的信息孤島，同時也確保了財務信息與業務信息輸出同源，提高了財務信息的有效性。上級部門可以實時掌握下屬單位各類的財務信息，實現跨部門、跨系統的數據整合，提升預算執行與績效目標監控的頻度，為進一步推進業財融合提供數據支持。四是加強內控管理，防范財務風險。通過建設財務共享服務中心對財務全過程進行規范化設計，增強財務風險防控能力;同時，運用多維數據庫實時對財務預算運行情況進行分析，及時發現財務預算運行中存在的風險，采取相應的應對、改進措施;另外，運用大數據管理，上級行還可實時實現對各分支行的管理分析，有助于進一步增強風險防范能力。

（二）應用財務共享服務中心的必要分析

隨著人民銀行會計財務工作轉型的持續推進，會計財務規范化管理程度不斷提高、信息化水平不斷提升，但基層在實際操作中還存在以下不足：一是基層行人員的不足與崗位設置存在差距。基層行特別是縣支行財務部門由于人員配置不足、年齡結構老化等因素，在專人專崗、新老交替、強制輪崗等方面存在諸多風險。以紹興市中支為例，每家縣支行至少設置3名員工（出納、記賬、復核兼會計主管）承擔財務核算職責，而營業室平均僅有5.5個員工，還需承擔會計管理、固定資產、國庫、支付結算、反洗錢、反假等職能，專崗不專人現象較為普遍;極易使縣支行財務人員成為核算員、記賬員，崗位制約不夠增加了“一手清”的風險。二是基層行會計財務工作轉型還有待加強?；鶎友胄杏捎谌藛T不足，費用預算關注多、“兩張表”關注少，注重于規范管理多、科學管理少;“兩多兩少”與總行《會計財務工作轉型規劃（2016—2020年）》要求的既關注費用預算，又關注“兩張表”健康;既強化保障功能、服務功能，又做好規范管理、科學管理存在差距。三是監督標準不統一使基層行執行存在難度。實務中，基層央行財務管理要面對上級條線、內審、紀檢監察等多個部門監督檢查，而相關部門在監督檢查時提出的要求，基層央行未能找到對應的財務要求。如，將當年未使用完的項目資金結轉至下年度繼續使用，被作為預提資金進行定性。

（三）應用財務共享服務中心的可行性分析

當前財務共享服務中心作為一種成熟的財務管理模式，已經在企業中得到較為廣泛的應用，而人民銀行自身的機構特點也具備了實施財務共享服務中心的條件。一是人民銀行分支機構規模較大，具備了相應的硬件基礎。財務共享服務適用于一定規模以上的組織，規模越大的組織越會選擇建立財務共享服務中心，這樣才能夠通過集中更有效地發揮財務共享模式的規模經濟效應。人民銀行在全國省、市、縣均設相應的分支機構，符合建設財務共享服務中心相應的硬件基礎。二是財務收支業務同質性較強，具備了相應的業務基礎。人民銀行分支機構財務收支業務均執行《人民銀行基本會計制度》《人民銀行財務制度》，收支業務相對固定、科目設置總體相同，且財務開支審批按“一支筆”流程操作，便于財務流程的再造，符合建設財務共享服務中心相應的業務基礎。三是內部信息系統的健全，具備了相應的軟件基礎。隨著會計綜合系統（AIIS）一期、二期上線運行，系統縱向不斷集中、業務橫向不斷集合，基層行信息化管理水平不斷提升，符合建設財務共享服務中心相應的軟件基礎;同時財務共享服務中心可通過系統接口等方式實現與AIIS等信息系統的協同，進行更集約、更實時、更科學的管理，實現財務預算全過程、全鏈條式管理。四是金融科技水平不斷發展，具備了相應的外部基礎。財務共享服務中心在世界500強企業以及國內大型國有企業集團中已經廣泛使用，也從最初的網絡報賬、影像系統、資金交易處理平臺為特征的1.0版本，邁向以數據化和智能化為特征的2.0版本;同時，隨著人工智能、大數據、云計算等金融科技的發展，可實現對信息數據的遠程掃描、識別、傳輸、自動錄入、核算等操作，符合建設財務共享服務中心相應的外部基礎。