淺談業財融合下財務管理轉型

高璐娜

（海峽創新互聯網股份有限公司，浙江 杭州 310000）

一、業財融合下財務轉型必要性

在大數據時代及人工智能水平的高速發展下，企業生存環境的復雜性加強，競爭更加激烈，供求關系變幻莫測，這對企業來說既是挑戰，也有機遇。隨著新時代的到來，要求財務管理能夠反應更加迅速，信息數據提供更加的有效全面、切實地參于到企業價值管理中來。但是傳統財務管理局限于財務核算、財務監督職責，在財務預測、企業價值管理參于度較低，不能及時有效完整的為管理層提供決策依據。信息時代的到來，現代信息技術為信息共享，為業財融合一體化奠定了基礎，加強業務與財務的聯系，使業務信息與財務信息充分流通結合，為企業創造更大的經濟效益，不斷推進企業的發展。傳統財務無法適應新型企業管理的需要，在巨大的壓力之下，轉型刻不容緩。

二、公司業務與財務管理問題現狀

（一）財務原則性與業務靈活性存在沖突

在日常經營過程中，隨著各類招投標規則的改變，以及業務新型模式的創新，比如現在EPC、PPP模式出現，給傳統智能化業務的項目管理等提出了新要求。業務部門為了適應市場上因變化和競爭所帶來的壓力，需要對業務本身做出適應市場的改變與創新。由于這些客觀原因要求業務管理在企業運行當具備靈活性，而財務管理要發揮財務的監督作用，則需要財務更多的是根據公司現有的管理制度、管理政策執行監督，有較強的原則性。所以，缺少先進的管理模式做支撐，財務的原則性與業務的靈活性相沖突，阻礙了業務與財務的融合。

（二）業務、財務關注點不同

業務部門更多的關注與自己部門工作密切相關的考核指標，例如新增合同額、中標率、銷售收入、應收賬款周轉、公司給版塊投入的費用和資金規模多少等。財務部門則關注公司整體運營指標及經濟業務的價值、現金流、風險，同時，財務部更多關注運營過程中的內控風險，例如業務審批完整性，操作程序的規范性，對業務會提給出很多風險提示并提供改善建議，業務部門對此有反感情緒。由于雙方的關注點不一致，導致溝通效率低，無形中增加溝通成本，影響工作效率。

（三）業務、財務信息傳遞不通暢，財務缺乏對業務深入了解

在日常經營業績指標的統計交流過程中，首先，公司內部有使用ERP、OA等流程手段統一了數據的來源，但業務對財務專業屬于理解程度有限，因此兩個部門計算的數據口徑不一致，例如對毛利率的計算是否含稅、凈利潤與毛利的差異等常用指標理解有偏差。其次，財務與業務分析關注的維度不一致，導致數據偏差。最后，財務人員沒有深入了解業務實質，對數據的分析仍然建立在會計報表數據基礎之上完成，沒有對數據源進行深挖研究，主要表現為在經濟業務開展過程中，財務對業務前端環節不了解，且財務很少主動參與業務管理，數據及信息則是通過業務人員二手獲得，加上業務部門對信息傳遞不夠精準，造成兩部門間信息不對稱，導致財務最后輸出的預測分析沒有起到事前預警作用。

（四）業務部門對融合的積極性不高

業財融合過程中需要財務深入業務進行大量的數據分析，為管理層決策及業務開展提供數據支持，但許多前端數據需要由業務部門提供，隱形的增加了業務部門工作量，對此業務部門有一定的排斥情緒。一些事項財務沒能把好風控尺度，業務部門認為財務過于謹慎，從而部門間的合作效率低。

三、業財融合下建設財務管理體系

通過業務與財務管理問題的改善，提升企業管理能力，形成貫穿業務整體流程的財務管理模式，實現財務對業務信息的高度融合，從而做到財務轉型。財務管理通過以下四個方面實現以核算職能為核心向以全流程管理進行轉型。

（一）業財融合下財務組織架構的變革

1．財務職能要轉變，財務管理就要向前端延伸

隨著時代的發展，財務職能在企業中的定位也會發生改變。將財務事項分為“決策支持、報表編制、過程控制、業務處理”四類，如圖1所示傳統財務職能與現代財務職能的轉型過程。

圖1 資料來源：2010 年 IBM 財務調研結果報告

如上圖，在企業的職能角色定位轉變過程中，財務管理人員把更多的精力放在管理控制和決策支持上，財務管理者的職能逐步向業務前端延伸，打通財務與業務之間的信息壁壘，協同業務部門對經營活動進行規劃設計，充分掌握業務的需求和財務關鍵信息的生成過程，達到數據信息集成的目的，有利于財務有效地實現成本控制、提質增效、支持企業戰略落地和決策制定，成為公司價值管理者。

2．財務管理中心設計

組建一個能適應業財融合的復合型財務團隊，我們可以將財務管理中心分為：財務管理組、財務共享中心、業務財務組（BP）。分工如下：公司可通過總部管理，將決策性低、差異性小的工作分離出交由財務共享中心完成；與業務相關的支持、服務、監督類的工作交由業務財務負責，剝離了會計核算工作的業務財務將精力投入到業務溝通中；把決策性強的資金管理、預算管理等工作交由專業財務管理組負責。

（二）財務管理嵌入業務流程

財務管理要向前一步深入了解業務，財務要讓前端的業務財務審批嵌入業務流程中，起到業務部門與財務部門溝通橋梁作用，充分的了解業務需求并提供專業的財務支持，促進財務在業務撮合、業務達成、業務結算中的作用。以流程再造的方式進行自身管理升級，做到事前分析預測、事中管控、事后優化協調。具體措施有：一是加強財務對合同評審作用。將財務管理嵌入業務前端，突出財務對合同評審的監督，財務針對結算節點、付款方式、稅務等方面對合同進行事前審批，使得財務管理部門更好地行使監督的同時，能夠更早的介入前期談判并給出專業的建議。二是加強單項經濟業務預算管理。財務部門提前介入項目前期預算分析管理，降低財務信息滯后弊端，被動接受預算隨意改變的情況，影響后續對項目分析、資金安排的支持。

（三）加強信息系統建設

實現數據信息的實時共享是業財融合的目的，在大數據背景下，信息技術是業財融合的基礎和保障，沒有了信息技術的支撐，業財融合就好比是一紙空文。業財融合過程中需要財務結合業務做大量的數據分析，而當前財務的數據通過EXCLE處理，投入大量精力在數據整理、收集、展現等方面，并且輸出的分析報告效果欠佳。因此，借助信息化平臺以流程再造的方式完成自身管理升級，提高會計信息生成的速度與實用性，建立一個能實時共享的數據倉庫。具體措施：一是財務共享是基礎。充分利用信息化建設在設計財務共享時打下的基礎，通過將各業務模塊系統實現信息對接；二是信息口徑統一是關鍵。在推進系統對接過程中，通過統一轉換矩陣將業務信息自動轉換為財務信息，達成數據信息實時共享，提高財務信息質量；三是業務場景整理是保障。在數據信息轉換矩陣建立時，要對全業務模式的實現方式方法進行梳理，確保轉化矩陣的完整性，從而為系統對接打下基石；四是應用持續優化是手段。財務要協同業務對業務整體活動的數據信息持續進行優化升級，尋找重疊環節，并提出優化方案。

（四）業財融合下財務人員素質的提高

業財融合要求財務管理向著精細化管理提升，因此分工也更加的細化，現階段財務人員水平參差不齊，思維方式缺乏系統性，在綜合能力方面，現有財務人員在原則性和靈活性兩者間不能兼顧，使得不能游刃有余的發揮服務與監督職能。變革的核心是人力資源管理，需要靠人力去推動其相應工作。業財融合以實現企業價值最大化為目標，這需要財務業務雙向學習與合作，組建一支財務及業務水平齊頭并進的復合型團隊。在組建高效團隊過程中，首先，要重點關注與業財融合相符合的團隊文化建設，主要加強協同性、服務質量的提升；其次，團隊建設要全面化，要緊隨時代腳步，注重行業政策與發展形勢、數據價值挖掘、商業模式創新等的培養；最后，團隊建設要人才培養與引進并重等措施。

四、結束語

在當今大數據時代，企業如果想在競爭激烈的大環境中脫穎而出，提升財務管理能力勢在必行，而業財融合是財務轉型的必然趨勢。企業要在大數據時代的變革中取得顯著成績，必然離不開財務，財務要為企業經營決策提供數據支持。通過標準化、流程化、信息化的財務管理，來實現業財融合；在業財融合下財務管理從1.0向2.0時代升級，加強財務對業務的敏感性及洞察力，提高財務敏捷度及工作效率，從而實現對業務過程整體把控，為管理層提供精準事前預測、事后分析。同時為財務人員由“核算型”向“管理型”轉型提供了明確的職業規劃。