集團公司財務共享服務中心建設研究
——以A集團公司為例

陜生強

（山西臨汾市政工程集團股份有限公司，山西 臨汾 041000）

一、引言

A公司是一家以市政工程施工為主的多元化產業集團，涉及工程施工、設計咨詢、工程檢測、建材生產、地產開發、物業、酒店餐飲等多個行業，目前業務范圍涵蓋本省及外省市，集團范圍內有多家分子公司，分子公司主要集中在本地，因業務需要在外地也逐漸設立了一些分子公司。在集團的快速發展過程中，堅持“走出去”戰略：立足本土，拓展全省，輻射全國，經營范圍和規模不斷擴大，形成了多元發展格局。面對外驅內需，為了滿足集團系統建設戰略目標，提升財務管控能力，A公司迫切需要加強建設財務共享服務中心。

二、A集團公司財務共享服務中心存在問題

（一）組織架構不合理，專業化分工不足

A集團公司目前已經組建了集團財務中心，實現了財務人員全部集中核算，但財務人員主要按單位分工，每個財務人員都需要負責全部業務，造成財務人員專業無法精通，業務不熟練。由于工作并未完全按專業進行分工，頻繁切換任務降低了流程效率，缺乏工作量化工具，會計核算的業務量難以量化。

（二）信息處理系統不統一，會計核算能力差

1．業務系統不統一

A 集團公司目前使用的業務系統有新中大URP系統、藍凌OA、釘釘、機械指揮官系統等，財務系統使用的有企友、用友軟件。有的公司未完全使用系統進行管理，如產成品、半成品未使用庫存管理系統進行管理，人工判斷是否應該增加生產；原材料出入庫需要手工登記臺賬。業務系統的缺失，使得業務流程無法形成閉環。

A 集團公司實現會計電算化及使用財務軟件較早，但是集團與分子公司之間沒有統一的網絡信息共享平臺，只有部分公司使用了網絡版的財務軟件。集團公司逐步實現了對分子公司賬務和報表數據的調取和查看，但數據匯總、數據分析較為困難，工作內容繁雜且有大量手工臺賬、手工報表，影響整體組織效率。

2．業財系統未集成，信息傳遞不及時

業務流程未與財務核算實現聯動，應收收入核算、采購流程、出納支付環節、資產實物管理等均使用手工處理方式，部分業務系統數據無法直接使用，需要線下加工處理信息。系統無法根據業務數據自動生成財務憑證，將增加手工憑證數量且降低財務工作效率。業務財務系統數據不一致，將增加對賬難度，增加重復掛賬、付款的風險。由于各分子公司、項目部與總部不在一塊辦公，距離較遠，無法及時給總部提供準確的信息，導致集團總部對各分子公司及項目部的信息無法及時了解掌握，對市場發展情況無法快速準確進行判斷，對集團公司的整體發展帶來了嚴重影響。

3．系統數據不規范或不完整

部分出庫未按實際發生情況記錄，而是根據倒沖領料的方式扣減；物料主數據編碼維護不規范，物料數據重復；成本核算有差異，根據配比、余量倒推成本，計量不準確；無統一的主數據標準和管理規范，增加維護難度和降低工作效率。

4．財務共享相關制度流程需要細化

目前，已有公司整體的財務管理制度，但缺乏標準作業指導，財務操作規范體系尚待完善設置，沒有建立端到端的操作流程體系。

（三）資金管理水平較低，資金管控力度不強

有的子公司現金流充足，有的子公司墊資嚴重，如果各子公司獨立管理自己的資金，將造成極大的資金浪費，并增加集團整體的資金使用成本。無資金管理系統，無法實現資金的線上快速支付、出納對賬。資金計劃與實際差距較大，資金計劃執行過程中無嚴格把控。資金賬戶多，對接銀行多，人員操作困難，賬戶管理工作增加，銀行賬戶管理成本增加。

（四）財務分析體系不完善

目前，雖然每月都有管理報表進行報送，出具了財務分析報告，但各公司報表形式各異、內容各不相同，沒有統一的標準和口徑，報表處理流程不規范。報表和分析大量采用手工方式進行處理，處理時間長，效率低，出具時間嚴重滯后，財務分析不能滿足業務需要，不能對業務進行有效支撐。

三、加強A公司集團公司財務共享服務中心建設的對策建議

（一）基于“專業化分工，扁平化管理”原則進行組織架構設置

以業務類別為分類依據劃分下設機構，以流程化運作為主要管理模式，追求核算工作效率提升和風險控制。打破組織界限，對于同一性質的業務按小組歸集，以保障該業務的統一。財務共享中心分為財務核算和運營管理。財務核算負責會計核實及報表的出具，按照往來組、資金組、稅務組、總賬報表組進行分組。運營管理負責財務共享中心的運營管理工作，包括會計工作質量稽核、財務共享內外部培訓、績效考核、制度編制與修訂、流程優化、系統運維、客服咨詢、檔案管理等。

（二）統一信息處理系統和操作規范，提高企業核算能力

1．系統集成化

在公司信息化建設規劃的總體指導下，以實際業務需求為輸入， 對財務共享相關系統進行優化和再造，整合資源，形成統一的財務共享信息系統平臺。建設滿足產業集團現狀與未來發展需求的、統一財務共享系統平臺，利用系統接口或者數據導入，減少手工處理與調整，消除冗余操作，提升工作效率。充分考慮業務流、單據流、資金流和信息流的集成，實現數據一點錄入，信息全程共享，為管理層全面掌握實際的經營狀況、實施管理控制等提供更全面更及時的視角。建立標準化數據接口，在確保安全性的前提下，支持集團各層級的財務數據共享，提供財務數據查詢、數據分析以及報表查詢的便捷操作，提高數據質量和數據運用分析的準確性。

2．數據統一化

組織與基礎數據的規范；全級次組織數據的規范與統一；客商基礎數據的規范與統一；業務基礎資料（含各類指標）基礎數據的規范與統一。

3．操作規范化

會計制度和核算規則的規范，建立會計核算標準手冊；會計科目與核算維度的規范，建立會計標準科目體系。科目設置及科目使用標準統一：集團使用同一套會計科目。規范科目的使用范圍：明確科目定義，特別是往來及費用類科目的使用，作為核算的重要依據。明確報表對輔助核算的需求，從核算制度上對各類業務的核算標準進行規范。短期：根據不同業務類型梳理會計科目核算體系（嵌入系統，根據業務前端表單系統自動記賬）；中長期：細化梳理會計核算標準化手冊，從不同業態維度分析各流程各環節的定義、計算方法、計量方式、會計處理、附件、審核要點。

4．流程標準化

業務與系統流程的規范；業務場景的梳理與流程規范；業務規范等集團管控的關鍵內容系統固化。財務流程的再造對財務共享中心的成功與否起著決定性的作用。企業報賬、核算、結算的流程分散在各下屬公司單獨進行的非共享模式，每個流程上的運行標準、和管理規范都不相同。建立財務共享中心，就必須將一些簡單重復性的、易標準化的、非關鍵性業務進一步優化，事先對各業務單元現有的業務流程、會計科目等進行梳理，制定標準化流程。

5．報表系統化

報表與合并報表體系的規范；報表源數據的統一化；報表模版標準化；抵消處理模版化；報表業務流程化；報表展現多樣化。

（三）集團共享資金池，資金效率最大化

使用銀企直聯財務人員集中起來管理銷售回款、采購付款，費用報銷、工資發放，進行批量的收款歸集、聯動支付，由財務共享中心對下屬公司進行日常資金歸集與下撥、內部往來存貸款的管理。財務共享提供專業的財務服務，通過集中的規模化效應，把復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細、工作效率更高、工作質量也將進一步提高。

（四）構建財務分析體系，提升企業核心決策能力

1．與戰略、業務需求相融合

財務分析和報告符合業務需求，與公司戰略相融合；公司戰略在財務部門得到廣泛的宣傳和貫徹；根據業務的內在特征定義一套有效的關鍵指標，同時包括領先和滯后指標；財務分析和報告能夠對業務決策提供有效的支持；財務信息系統建設滿足對關鍵業務決策支持的分析需要。

2．財務分析結果得到廣泛運用

財務分析結果引導業務發展規劃、決策以及用于管理層考核；深刻分析經營成果變化的原因和趨勢，為業務決策提供高質量的支撐；通過分析預測經營成果；通過分析識別、報告重大風險；監測領先的財務指標為業務運營分析提供依據；通過財務分析評估重大投資、并購活動在投前、投后的影響。

3．統一、標準的報告口徑

使用統一的財務核算系統、在共享的數據庫下進行會計事項處理，管理人員就可快速查閱賬務報表信息，高效快捷生成管理所需要的各種匯總數據和報表。報表管理系統可以根據需要編制各種報表模板，多公司報表可以實現快速自動生成，極大提高報表編制的及時性和準確性。

4．高效的分析和數據處理流程

整合的財務分析報告流程；在企業內部建立起統一的財務分析報告基礎；合理的財務分析報告流程；系統支撐的自動化處理流程；盡量低的人工數據處理過程。

四、結束語

綜上所述，通過分析A公司財務共享中心建設過程中存在的問題以及相關對策的研究，充分說明了加強財務共享中心建設才能適應集團公司發展的要求。加強財務共享中心建設，可以實現規模化效應，不僅降低財務成本，還能提高工作的效率，有利于A公司今后發展目標的實現。財務共享中心是集團公司未來管理發展的必然趨勢，其最終目的是要幫助集團公司實現價值最大化管理。各集團公司情況不同，加強建設的方式也不盡相同，每家公司必須尋找適合自已的建設方式，按照自己的實際情況設計出符合自己的方案，才能將財務共享中心的作用發揮到最大。