互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)體小超市該如何生存

王躍霞

互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，在沖擊線下零售的時(shí)候，遇到了一塊很不好啃的硬骨頭，那就是小超市。

小超市包括社區(qū)超市、便利店、雜貨店、小賣部等形態(tài)，也叫零售小店，有別于大型商超、批發(fā)市場等線下零售形態(tài)。

阿里巴巴零售和奧維分析數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前線下傳統(tǒng)商品零售渠道大約有630萬家小店，超過75%集中在三線及以下城市。這些分布廣泛的零售小店貢獻(xiàn)了國內(nèi)快消行業(yè)40%的出貨量。

“規(guī)模越小的小店，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的依賴越小，相應(yīng)的抵抗力也越強(qiáng)。比如，眾多的夫妻老婆店，除了收款二維碼與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，幾乎不受互聯(lián)網(wǎng)的影響。”業(yè)內(nèi)人士賴永華介紹，反倒是傳統(tǒng)連鎖超市或便利店，受影響比較大。

事實(shí)上，規(guī)模越大的線下零售，受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊越大，也更需要互聯(lián)網(wǎng)的加持。比如，新華都、三江購物、銀泰商業(yè)、百聯(lián)集團(tuán)等企業(yè)背后有阿里;步步高、永輝、中百、沃爾瑪、家樂福等企業(yè)背后則是騰訊。

在賴永華看來，小超市抵抗互聯(lián)網(wǎng)的原因主要有兩個(gè)，一方面是因?yàn)橐?guī)模懸殊使這場談判不對(duì)等，小超市有失去控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn);另一方面除設(shè)備提供、系統(tǒng)接入外，互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈上對(duì)小超市的助力有限。

對(duì)于小超市來說，人、貨、場是高度統(tǒng)一的。他們門店不大，即使有連鎖店也不多，但大多都是當(dāng)?shù)亓闶凼袌龅纳罡撸瑢?duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求洞察非常透徹，也有相對(duì)固定的供應(yīng)鏈資源。比如，目前零售市場上在供應(yīng)鏈建設(shè)上也形成了一些組織聯(lián)盟，如專攻生鮮供應(yīng)鏈的九州兄弟聯(lián)、開發(fā)自有品牌的螞蟻商聯(lián)、區(qū)域型組織齊魯商盟、黑龍江連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)等，足夠滿足小超市的需求。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術(shù)支持也許更有效用，但一個(gè)動(dòng)輒投入千萬資金、高則以億為單位的數(shù)字化信息系統(tǒng)，對(duì)于年銷售額在10億元以內(nèi)的腰部商超都是難以承受的，對(duì)于小超市而言，更是遙不可及。賴永華表示，只有極少數(shù)的小超市開始了數(shù)字化進(jìn)程，比如，做了小程序與公眾號(hào)，或者，組建了微信群，但也還處于起步階段，大多數(shù)的小超市連數(shù)字化基建都未搭建完成。

在接入線上配送等低成本合作模式上，小超市也非常謹(jǐn)慎，一方面是擔(dān)心線上訂單只是存量轉(zhuǎn)化而非增量，另一方面更擔(dān)心當(dāng)顧客養(yǎng)成在平臺(tái)下單的習(xí)慣后，門店培養(yǎng)的目標(biāo)客群就成為了巨頭的平臺(tái)用戶。

在很多人看來，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下零售的沖擊是一場降維打擊，但事實(shí)并非如此。馬云在2016年提出新零售的概念，隨后阿里開始大舉進(jìn)軍線下，之后，騰訊、京東、蘇寧也紛紛跟進(jìn)，在2018年前后，大型商超要么關(guān)店，要么投入互聯(lián)網(wǎng)的懷抱，一時(shí)之間，線下零售要變天的說法甚囂塵上。

但數(shù)據(jù)顯示，小超市卻在逆勢(shì)增長。以便利店為例，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）公布的數(shù)據(jù)顯示，便利店成近三年來中國銷售額增速最快的零售業(yè)態(tài)之一，年均銷售增幅達(dá)到約20%，年均門店增幅接近10%。2019年其整體市場銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到2500億元以上，有機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，2020年的銷售額將逼近3500億元。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶著他們專業(yè)且復(fù)雜的數(shù)字化基建設(shè)施要重塑傳統(tǒng)零售的經(jīng)營模式，卻無法消除實(shí)體商超對(duì)于用戶、數(shù)據(jù)、流量導(dǎo)向等敏感問題的擔(dān)憂，更重要的是，比起嫁接數(shù)字化工具，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、迭代契合消費(fèi)者的經(jīng)營模式才是他們亟待解決的問題。

但互聯(lián)網(wǎng)有資本、有資源、還有技術(shù)，一旦它們?nèi)雸觯a(chǎn)生的破壞力是不容置疑的。去年下半年再度興起的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，就給小超市的從業(yè)者造成了很大的壓力。對(duì)此，賴永華表示，“對(duì)于小超市來說，盡可能利用互聯(lián)網(wǎng)提供的便利，壯大自己，才是正道。”

一

小超市難拉攏

在2016年之前，小超市幾乎感覺不到互聯(lián)網(wǎng)浪潮的威力。直到阿里、京東、騰訊、蘇寧下場做新零售。

傳統(tǒng)的小超市，進(jìn)貨是個(gè)大問題。“以前都是店主自己去批發(fā)市場親自挑選，過程很累不說，很多牌子的商品經(jīng)常沒有。”賴永華說，互聯(lián)網(wǎng)做新零售，抓的痛點(diǎn)就是供應(yīng)鏈問題。

按阿里、京東最初的設(shè)想，接入零售通或新通路系統(tǒng)的夫妻老婆店，能夠直接對(duì)接品牌商貨源，進(jìn)貨流程會(huì)簡化，還能依據(jù)淘系或京東系的商品數(shù)據(jù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)接入線上渠道，打通外賣業(yè)務(wù)，顛覆其傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。從現(xiàn)狀來看，大部分夫妻老婆店僅僅把進(jìn)貨系統(tǒng)當(dāng)成了薅羊毛的平臺(tái)，且與巨頭的合作并不緊密。一位與京東便利店合作的個(gè)體戶，手機(jī)里既有掌柜寶、零售通，也有美菜商城、貨圈全等B2B平臺(tái)，售價(jià)、起訂量、配送費(fèi)、補(bǔ)貼優(yōu)惠是他要考量的綜合因素，評(píng)估綜合性價(jià)比后選擇最合算的一家下單，這并非個(gè)例，燃財(cái)經(jīng)走訪的5家京東便利店中有4家都是如此，他們的進(jìn)貨渠道還不止于B2B平臺(tái)，有時(shí)為了價(jià)格優(yōu)勢(shì)還會(huì)前往批發(fā)市場采購。

這導(dǎo)致的一個(gè)問題是，加盟者在平臺(tái)的進(jìn)貨比例達(dá)不到100%，甚至難達(dá)50%。一位業(yè)內(nèi)人士告訴燃財(cái)經(jīng)，進(jìn)貨比例提不上去，商家與平臺(tái)只能停留在進(jìn)貨與供貨的淺層關(guān)系上，難達(dá)成深層次合作，在這一基礎(chǔ)上談擴(kuò)張數(shù)量，意義不大。

一位長期在零售通上訂三只松鼠和百草味的陜西某便利店相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，訂貨初期價(jià)格相對(duì)便宜，但后期價(jià)格在不斷提高。“他們會(huì)直接送到倉庫，我要在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)價(jià)后才能收貨，總體來看，調(diào)高的次數(shù)多于調(diào)低或不調(diào)的次數(shù)。”該負(fù)責(zé)人還表示，零售通在進(jìn)行大型促銷活動(dòng)時(shí)，是地推人員拉新客戶的好時(shí)機(jī)，一旦客戶養(yǎng)成平臺(tái)進(jìn)貨習(xí)慣，部分品類價(jià)格就開始上調(diào)。“套路很深”，該負(fù)責(zé)人作此評(píng)價(jià)。

但也不可否認(rèn)的是，阿里和京東確實(shí)在一定程度上縮短了夫妻老婆店與小型連鎖商超在供應(yīng)鏈與體量上的距離，正如上述便利店負(fù)責(zé)人所說，在某些品類上能為三四線城市彌補(bǔ)供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的短板。

上述便利店負(fù)責(zé)人未掛牌天貓小店，只是將零售通作為自己的進(jìn)貨渠道之一，不少個(gè)體戶與小型連鎖便利店的商超都如此。根據(jù)官方公布的最新數(shù)據(jù)，零售通目前已入駐150萬家線下零售小店，新通路已覆蓋了超百萬中小門店，而在中國連鎖協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021年中國便利店TOP100榜單》中未見天貓小店與京東便利店的身影，只有蘇寧小店以1568家的數(shù)量位列第15名。

可見在這超百萬和150萬的官方數(shù)據(jù)中，絕大部分是將零售通與新通路作為進(jìn)貨平臺(tái)小店，未被完全改造，這也側(cè)面反映出一個(gè)問題，巨頭們的改造效果有限，無法完全解決小店痛點(diǎn)，比如選品、營銷技巧。

規(guī)模不大但精通超市運(yùn)營的老板們，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)是謹(jǐn)慎甚至抗拒的，他們?cè)诠?yīng)鏈上已經(jīng)具備一定積累與優(yōu)勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)貨平臺(tái)對(duì)他們并無優(yōu)勢(shì)，比起加碼線上，優(yōu)化線下商品結(jié)構(gòu)、開展自有品牌、熟食、半成品等新聚客品類，提升購物場景感與體驗(yàn)感、重塑顧客到店理由、把門店做出差異化與人情味才是他們現(xiàn)在的重中之重。

二

區(qū)域零售割據(jù)一方

2012年，李林的角色由蔬菜批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)槌欣习澹谇嗪Ｎ鲗幟罎L打了13年后他終于盤下了第一家門店，面積不大，930平方米，與當(dāng)時(shí)備受推崇的大賣場業(yè)態(tài)相比，“一站式購全”功能性顯然不足。

他錯(cuò)過了本土超市發(fā)展的黃金時(shí)期，上世紀(jì)90年代，全國掀起了一場聲勢(shì)浩蕩的下海潮。一些區(qū)域零售品牌，就是在那時(shí)崛起，并逐步發(fā)展壯大為當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域龍頭，像湖南的步步高連鎖超市、河南洛陽的大張集團(tuán)、廣東深圳的人人樂超市等。當(dāng)時(shí)的零售市場，除沃爾瑪、家樂福等外資入駐外，本土零售企業(yè)擁有很廣闊的藍(lán)海，尤其是外資未能涉足的三四線城市。“當(dāng)時(shí)做超市，機(jī)遇比能力重要。”一位在資深零售從業(yè)者說道，毫不夸張地說，人找貨時(shí)代，開店即賺錢。

但李林沒有把握住這場機(jī)遇，他用了13年開出了第一家超市，而彼時(shí)各個(gè)區(qū)域的零售市場格局已基本確立，李林很難擠進(jìn)去，所以他第一家超市開在了西寧城郊，時(shí)間點(diǎn)還是電商井噴期。

批發(fā)商出身的李林很擅長生鮮經(jīng)營，這在電商對(duì)超市標(biāo)品造成沖擊的市場環(huán)境下，成為超市賴以生存與發(fā)展的核心競爭力。大賣場業(yè)態(tài)式微的同時(shí)，生鮮作為戰(zhàn)略性商品被提升為超市最具吸客能力的核心品類。

李林抓住并放大了這一差異化品類，他的門店生鮮經(jīng)營面積占比50%左右，標(biāo)品精選，放棄家電這類被電商沖擊最嚴(yán)重的低頻高客單品類，這種品類結(jié)構(gòu)使生鮮銷售占比50%，利潤貢獻(xiàn)度60%，生鮮不僅是吸客的磁石，更承擔(dān)起盈利的功能。

李林采取彎道超車的策略，在選址上避開當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~大的品牌，從市場相對(duì)空白的開發(fā)區(qū)深挖消費(fèi)需求，通過品類結(jié)構(gòu)調(diào)整將其做成熟人市場，提升消費(fèi)者粘性，鞏固忠實(shí)客群，客群基數(shù)形成后，再拓店就相對(duì)容易很多。

像李林這樣的擁有幾家連鎖超市的區(qū)域中小零售企業(yè)是中國實(shí)體零售生態(tài)中基數(shù)最大的主力軍，他們盤踞在低線城市的各個(gè)市、縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，雖偏安一隅，卻客群堅(jiān)固、生命力十足。

超市選址講究商圈，選品與經(jīng)營講究目標(biāo)客群，這使超市必然具備商圈和社交屬性。中國零售市場的格局是地域?qū)傩允诛@著，在南陽采訪時(shí)，一位司機(jī)師傅表示當(dāng)?shù)刈钍鼙镜厝苏J(rèn)可的超市品牌是萬德隆，而進(jìn)駐當(dāng)?shù)氐拇鬂櫚l(fā)最終因客流太少而閉店退出，這樣的例子也發(fā)生在青海西寧、山西太原、江蘇蘇州等區(qū)域零售企業(yè)的身上，最典型的例子是河南許昌胖東來超市，以一己之力在許昌當(dāng)?shù)卣紦?jù)絕對(duì)上風(fēng)，全國連鎖性的永輝、沃爾瑪和鄭州區(qū)域連鎖超市丹尼斯都曾黯然退場。

中國報(bào)告網(wǎng)在《2018年中國超市行業(yè)分析報(bào)告-市場運(yùn)營態(tài)勢(shì)與發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)》中總結(jié)，中國市場超市集中度低，品牌格局分散，在二三線城市，早期由于上游渠道相對(duì)固化以及地方國企利好加持，區(qū)域連鎖超市壟斷當(dāng)?shù)卮罅抠Y源，并利用積分、促銷等方式提升客戶留存率，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)壁壘。尤其是三四線城市甚至縣域超市，一二線城市的激烈競爭與消費(fèi)習(xí)慣的迭代還未傳導(dǎo)至他們身邊。當(dāng)疫情紅利期過后，實(shí)體零售整體陷入了銷售客流雙降的困境時(shí)，李林的可比門店銷售仍保持了近20%的增長。

三

互聯(lián)網(wǎng)的侵襲

互聯(lián)網(wǎng)巨頭在示好與拉攏實(shí)體零售外，也自己下場做商超。

電商時(shí)代，戰(zhàn)場主要在線上，標(biāo)品受到的沖擊最大，于是百貨店、大賣場成為黃昏業(yè)態(tài)，非標(biāo)的生鮮地位被提升至首位，成為吸引消費(fèi)者到店的基石，這一輪超市成功守住了擂臺(tái)。“電商沖擊的品類與地域有限，而且配送時(shí)效相對(duì)較慢，西寧消費(fèi)者還未養(yǎng)成線上購物的習(xí)慣，我們布局生鮮加強(qiáng)型超市后依然能生存得不錯(cuò)。”李林告訴記者。

新零售概念被提出后，巨頭開始向線下進(jìn)攻，除了賦能零售小店，阿里孵化出盒馬，京東開出7Fresh，但競爭集中在一二線城市，近兩年，盒馬也開始向二三線城市滲透，但聚焦于中高端消費(fèi)客群的盒馬與小超市客群重疊少，“盒馬的對(duì)手不是我們。”李林直言。至于京東7Fresh，兩次換帥，開店速度緩慢，進(jìn)展并不順利。

直到社區(qū)團(tuán)購出現(xiàn)，才是一場真正意義上針對(duì)小超市的圍獵戰(zhàn)。疫情加速了消費(fèi)習(xí)慣向線上的轉(zhuǎn)變，與此同時(shí)，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化也在被快速推進(jìn)，已經(jīng)由每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這類前置倉生鮮電商玩家先行試驗(yàn)線上購買生鮮的可行性后，巨頭紛紛入場，不設(shè)上限式押注社區(qū)團(tuán)購賽道，超低價(jià)爆品在三四線城市的消費(fèi)群中掀起了狂歡，生鮮引流功能被削弱后，實(shí)體零售陷入了客流下降的困境期。

據(jù)《第三只眼看零售》報(bào)道，今年3月，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯，普遍降幅在20%到30%之間，這超出了企業(yè)的預(yù)判，銷售下降的品類主要集中在蔬菜、糧油上，這些都是社區(qū)團(tuán)購做低價(jià)引流的品類。

實(shí)體零售的危機(jī)感變得強(qiáng)烈起來，尤其是小規(guī)模連鎖商超。

“到店客流長期陷入增長瓶頸期，消費(fèi)習(xí)慣開始向線上轉(zhuǎn)移，這對(duì)依托到店客流做生意的超市來說是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，我們不能抱殘守缺，也和互聯(lián)網(wǎng)合作開通了線上渠道，扣點(diǎn)在8%至12%之間，目前來看，美團(tuán)的單量最多，因?yàn)槊缊F(tuán)的餐飲粘度很高。”付松告訴記者。

李林的門店目前還未接入線上渠道。“美團(tuán)和阿里的人都來找過我們，但我現(xiàn)在還不打算擁抱大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，消費(fèi)者若養(yǎng)成線上下單的習(xí)慣后勢(shì)必會(huì)減少到店次數(shù)。”李林表示出他的擔(dān)憂。“顧客下單，平臺(tái)配送，門店成了它們的線下倉庫，我們處于被動(dòng)地位，一旦線上平臺(tái)的顧客群成熟，巨頭極有可能自建倉配系統(tǒng)，我們培養(yǎng)起的顧客群將最終為他人作了嫁衣。”

這一擔(dān)憂已經(jīng)在江浙當(dāng)?shù)啬愁H具規(guī)模的連鎖商超顯現(xiàn)，一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，合作初期雙方簽訂的扣點(diǎn)為4%，合同一年一簽，當(dāng)線上年銷售額上規(guī)模后，扣點(diǎn)便由4%上漲至10%，商超無奈被牽制，但又無法舍棄線上會(huì)員，只能繼續(xù)與平臺(tái)談判盡力減少利益損失，最終談至8%，但也僅僅只是一年，下一年，還要面臨這樣的拉鋸戰(zhàn)。

若商超退出，消費(fèi)者自然而然沉淀為平臺(tái)流量，隨著生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)，越來越多的品類可以通過倉儲(chǔ)中心直接送至消費(fèi)者手中，商超全品類線上化的可能性越來越高，與互聯(lián)網(wǎng)牽手，也許會(huì)以被邊緣化的結(jié)尾收?qǐng)觥?/p>

這場合作最終可能會(huì)變?yōu)橐粓雠c互聯(lián)網(wǎng)大廠的博弈戰(zhàn)，耗神費(fèi)力，尤其是體量不大的零售企業(yè)，新消費(fèi)市場與競爭格局下，他們也沒想好如何體面應(yīng)對(duì)，唯-確定的是只能盡力不卷入這場前途未卜的拉攏戰(zhàn)之中。

摘自微信公眾號(hào)“36氪”