《機會成本：做出高效決策的策略思維》

[日]清水勝彥 著 孫克乙 谷晶紅 譯

中信出版集團

2021.5

68.00元

個人也好、企業也罷，擁有的資源都是有限的。如果將時間分配給優先級低的事務，那么那些必須完成的項目得到的資源就會縮減。本書內容兼具啟發性和實用性，從企業經營和個人決策的角度，對機會成本的概念、應用，及其對決策、工作和生活的影響進行了多方面的分析。深入解析機會成本的4大本質、12個策略思維、59種應用場景。另外書中分享了大量商學院課程經典案例（亞馬遜、臉書、雅虎等），眾多日常生活中的決策場景，以及作者作為管理學者的管理經驗和個人心得。

選擇：真的多多益善嗎

“顧客買果醬”實驗是希娜·亞格爾教授最著名的研究之一。實驗結果表明，柜臺上擺放24種果醬時，60%的顧客會上前品嘗；而擺放6種果醬時，只有40%的顧客會上前品嘗。但是故事到這里還遠沒有結束：擺放6種果醬時，30%的品嘗者最終購買了果醬（即全體顧客的12%）；而擺放24種果醬時，購買比例僅為3%（即全體顧客的1.8%）。

也就是說，種類繁多的商品確實更能吸引顧客，但一旦到了購買的最后關頭，選擇過多反而會讓顧客感到迷茫，難以做出決定。人們總是理所當然地以為選擇多多益善，但這其實是尚未了解人性本質的膚淺觀點。

日本將棋棋士羽生善治曾經在電視節目里講過，自己年輕時總是逐一思考眾多選項，但現在的他索性集中更多精力用于思考少數幾個選項。

有多個備選項時，確實有可能找到更好的答案，可是我們的時間是有限的。如果我們一味追求更好的選擇，就會墜入收益遞減原理的陷阱。充分考慮各種可能性看起來十分完美，但實際上只不過是自我滿足，而且可能會產生高昂的機會成本。

為了證明選擇并非越多越好，我們常采用“波特五力模型”進行行業分析。人們常說，對一個行業的認知過于狹隘會引發危機，例如，相機制造商和臺式游戲機制造商的市場份額在不知不覺間就被智能手機搶走了。

于是，商家開始留意起潛在競爭對手。但問題在于，對一個行業的認知需要廣闊到何種程度呢？對于游戲業務來說，注意到智能手機、線上游戲之后，又該如何應對社交網絡？

雖然社交網絡不屬于游戲范疇，但如果玩家把以前打游戲的時間用在了瀏覽社交網絡上，那么兩者之間也相當于產生了競爭。《華爾街日報》曾經報道過類似的案例：互聯網剛一出現，校外一條街的酒吧營業額立刻暴跌。麥當勞也是如此，它的競爭對手不僅包括其他漢堡連鎖店和快餐店，甚至連牛肉蓋澆飯連鎖店和拉面連鎖店也位列其中，更何況是便利店出售的盒飯和速凍比薩。沿著這個方向思考下去，需要提防的對手似乎無窮無盡。

誠然，充分了解一個行業，可以降低忽略潛在競爭對手的風險，但真的值得為此付出那么多的時間嗎？實際上，我們必須學會在把握整體和局部深入之間切換自如。

為此我們應該如何行動？我認為，有三條標準可以作為判斷的準繩。

第一，我們要銘記初衷。要清楚分析局勢的目的是什么，考慮各個選項的目的又是什么。我們不是在逛街買衣服，逐一挑選只為了賞心悅目，尋找選項是一種手段，而非目的本身。

第二，我們要掌控時間和資源。分析和篩選是要消耗時間和資源的。誠然，事情越重要就越應投入更多資源，但也恰恰因為它非常重要，就更不能錯過時機，更要避免夜長夢多、日久生變。

第三，我們要明確自己是否已經滿足了達成目標的最低標準。行為經濟學，由1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·亞歷山大·西蒙教授開創，其后芝加哥大學的理查德·塞勒教授再次因相關研究獲得了2017年的諾貝爾經濟學獎。在管理學界，行為經濟學又被稱為企業行為理論。這一理論有一個重要的概念——滿意原則。

古典經濟學基于理性人假設，認為組織和個體充分掌握所有信息，進而追求利益最大化。而行為經濟學則認為理性是有限的，因此決策的關鍵在于如何滿足最低標準。沒有人能知道哪個才是最優方案，為了最優化而付出的努力也不可能逃離收益遞減原理，因此，滿意才是盡可能降低機會成本的不二之選。

考慮多種選擇十分重要，尤其是在縮小選擇范圍，即“分散選擇、集中投入”之前，要首先擴大選項數量，否則就很容易被眼前的選項牽著鼻子走，在不知不覺中付出了機會成本。

但同時，我們也必須牢記自己是在為了什么而做出選擇，必須明確拓展選項和做出選擇的標準，否則最終會迷失方向，到頭來只得重新開始尋找自我，因為，連自己都不知道自己究竟想要做什么。

選擇增多是一把雙刃劍。這一方面提高了篩選出更優選項的概率，另一方面也加大了因取舍選擇而帶來機會成本的風險。

選擇的要點有三：銘記初衷；掌控時間和資源；明確達成目標的最低標準。