TOD綜合開發項目目標成本制定的重要性

曾鳳竹

TOD是“以公共交通為導向的城市發展模式”，它以軌道交通等公共交通站點為中心，在站點500米到800米（5-10分鐘步行）范圍內進行混合功能開發，通過城市公共交通與土地協同發展的模式，構建集工作、商業、文化、教育、居住等為一體的城市中心。自2017年以來，成都首次將TOD模式與公園城市理念相結合，強調TOD綜合開發是建設美麗宜居公園城市的重要抓手，并在頂層設計、規劃設計、項目建設、合作運營等方面進行了大量實踐，得到了專家學者的一致認可。特別是對于成立不久的市屬國有平臺公司（專注于TOD綜合開發），組織架構、人員配置、管理制度及流程需不斷磨合及完善，項目招標不如市場化公司靈活且資源豐富，建安成本高于市場化房企。為此制定有效的、適合企業自身的成本管理制度顯得尤為重要，成本管理體系中目標成本的制定是關鍵環節，對項目成本管理的成敗至關重要。

一、制定目標成本的作用

（一）制定目標成本需多部門配合，體現全員參與成本管理

對于TOD綜合開發項目，成本是整個項目的全部成本，不只是工程建安成本。全成本的范圍包括土地成本、建安成本、銷售費用、管理費用、財務費用等，目標成本制定過程中需前期策劃、營銷、設計、工程、成本、財務、物業等多個部門參與。前期策劃根據市場分析及研判提出開發產品類型建議，營銷結合市場銷售給出產品檔次及定位，設計依據前策與營銷的建議并結合規劃條件進行方案設計，工程從施工及管理的角度提出標準做法，物業從后期運營及管理角度提出功能用房的需求，成本對各種材料進行市場詢價，把不同檔次的材料價格供設計參考，財務站在稅務策劃的角度進行項目全成本、銷售、利潤等多維度進行測算。這個過程越精細，相關專業參與度就越深，制度的目標成本就越精準。成本專業僅僅是成本管理的牽頭部門，在目標成本制定過程中其他專業的深度參與有利于避免后期執行過程中各專業口與成本口的矛盾，進而體現全員成本管理的效果。

（二）各階段目標成本制定的作用

1、拿地版目標成本強排指標

強排就是最高盈利強度排布建筑總圖，目的是尋找到稅后利潤最大化的建筑業態組合。要求如下：

a、滿足當地規劃部分及土地出讓方所要求的條件（日照、面積、退界）。

b、滿足經濟測算所必需的其他指標。

c、提出多產品組合方案的比較結果，進行貨值比較。

d、項目獲取原則上必須達到項目收益基準值要求，才具備項目立項和投委會上會條件。

2、方案版目標成本指導限額設計

全成本限額是為保證項目成果的經濟性而制定的，是進行設計階段（含方案階段）相關技術經濟指標控制、目標成本測算、施工過程成本管控的上限值。

（1）要求設計滿足合理的造價指標（即“限價”） ：即為滿足投資或造價的要求限定的投資限制總值（除土地成本外） ， 從規劃、設計、施工、銷售、管理全方位調整來達到限額投資。如平米造價、總投資額。

（2）要求設計滿足經濟性技術指標（即“限量”）： 即為保證設計成果的經濟性而制定的技術上不應突破的限制值，即節材。如建筑結構鋼筋含量、砼含量、平均車位面積等。

3、施工階段目標成本有利于動態成本管控

動態成本在實施過程中把設計變更、簽證、技術核定等變化內容及時調整匯總，并與目標成本進行比對，分析差異原因，糾偏及調整未發生的，每月月底形成動態成本報告，上報公司領導及時掌握項目全成本運行情況。目的就是為了把控住項目全成本，做到不超支，對各項風險做到及時預警。

4、竣工階段目標成本的反思與總結

項目竣工后，應組織全員對項目進行評估，從投資、定位、規劃設計、成本、資金、施工管理、招標采購、合約規劃等各個方面進行，給出高度概括的評價結論，提煉和總結出本項目發展過程中值得借鑒和推廣的經驗，同時總結本項目及開發過程中有待改進的方面以利于今后的項目發展。

（三）目標成本制定的準確性直接影響項目全周期成本管理的難度

往往目標成本制定的很理想，實際執行的時候卻控制不住，不斷超目標成本，最終導致盈利項目變成了虧損項目。成本管不住、管不好，不僅僅與過程管控的流程和制度有關，很多項目目標成本制定不適配、不準確也會導致項目成本管理難度增大。如果目標成本制定不準確，在后期的成本管理過程中制度越嚴格，部門之間的矛盾就越大，直接影響了項目全周期成本管理的難度，為此目標成本制定的準確性至關重要。

二、目標成本制定過程中存在的問題

（一）目標成本制定尚處于初級階段

對于市場化房企來說，開發經驗、成本管制、制度建設均很完善，目標成本制定及管控也很成熟，但對于成立不久的市屬國有平臺公司（專注于TOD綜合開發），組織架構、人員配置、管理制度及流程處于磨合階段，再加之TOD綜合開發項目有別于一般地產開發，照搬標桿房企的管理制度和目標成本都與自身不配合，用不活用不靈，只有結合自身情況來制定，即處于初級階段。

（二）TOD綜合開發項目無經驗數據沉淀，限額設計數據精度不夠

成都TOD綜合開發啟步較晚，于2019年開工首個陸肖TOD項目，目前正在施工的項目有14個，暫無完工項目，成本數據制定的合理性未得到檢驗，目前開發體量、規模、速度都很快，給目標成本、限額設計指標都帶來很大的難度。

（三）開發節奏過快，實時調整、動態更新的經驗數據無法復制

2019年，成都選取陸肖站、梓潼宮站、萬盛站、昌公堰站、行政學院站、雙鳳橋站、三岔站、龍潭寺東站、新津站、四川師大站、馬廠壩站、雙流西站、廖家灣站、幸福橋站等14個站點作為首批TOD示范項目并全部啟動實施，涉及土地7600余畝，總計容建筑面積約1600萬平方米，總投資約1500億元。14個項目動工時間間隔太近，前一個項目的各方面的缺陷或經驗教訓沒時間落實在下一個項目，只能運用到時隔兩年后的項目。

三、目標成本制定的具體對策

（一）根據企業自身特點確定目標成本體系

國有企業與市場化公司在招標體制上是不一樣的，加之TOD綜合開發項目與一般地產開發也存在不同，結合上述兩關鍵不同之處，應選擇適合企業自身需求目標成本體系，我們尚處在項目經驗不多，供應商體系不成熟階段，不宜將目標成本拆解得過細，不能為了追求管理工具而忽視企業自身的環境，避免為了拆分而拆分，否則，不僅前期編制過程會因沒有經驗而非常煩瑣、容易出錯，后期執行也無法很好地對標，適應自身才是最好的。

（二） 逐步細化和完善成本目標

目標成本制定初期，按已招標的8大項目梳理成本指標數據，會同營銷、規設、財務、物業、成本等部門，依據成本指標數據，把產品進行檔次分級，然后形成基本版目標成本。基本版目標成本遠遠不足以控制成本和保障利潤，需逐步細化和完善成本目標，即對設計提出限額設計，細化的分部分項工程量指標及經濟指標，這樣才能保障目標成本的落地。

（三）制定適合自身的住宅產品配置標準及建安成本限額指標

產品配置標準及建安成本限額指標在降低建安成本和利潤保障方面發揮了積極作用，體現了提質增效。隨著公司管控能力的逐步提高，與標桿企業進一步縮小成本差距的需求也越來越大，需各專業部門繼續完善住宅建安成本指標體系，結合項目實現的情況，統一和規范指標定義及相應管理要求，明確產品及限額導向，逐步引導住宅成本與產品標準更加真實合理。

四、結束語

行業競爭越來越激烈，利潤越來越少，成本壓力越來越大的白銀時代，項目的成本管理對于項目成敗有著非常重大的意義。目標成本制定的及時性和合理性，直接決定了成本管理的質量，也影響了項目目標的實現。在目標成本制定過程中，要避免成本的工作只限于成本部門管的問題， 制定的繁簡程度要契合企業實際，建立項目全成本的理念，制定過程中全員重視、全員參與，同時把合約規劃編制完善，根據輸入條件的變化而動態調整，這樣的目標成本才能有效指導項目全周期的成本管理工作。