品種事業部制的對標分析與運營實踐

沈江華

事業部制組織結構是一種在大型企業中普遍采用的組織結構形式，它是在產品部門化的基礎上建立起來的。每一個事業部都有其獨立的產品和市場，實行獨立經營、核算和考核，是一種高度自治的分權化經營。同時，事關大政方針、長遠目標以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業的統一性。事業部制的最主要特點是“集中政策指導下的分散經營”，其優點在于高度自主經營，責權利明確，能較好地調動經營管理者積極性;每個事業部能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的應對市場出現的新情況。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

寶鋼股份于2009年在鋼管和棒線材產品上實施事業部制，通過變革創新，每年環比勞動效率提升10%以上，成本削減2億元以上，技術經濟指標刷新歷史紀錄40%以上，不僅度過了鋼鐵市場的低迷期，而且在2018年刷新了歷史最好盈利水平。為了能持續高質量發展，寶鋼股份與國際領先的日本NS鋼鐵公司（簡稱NS公司）進行事業部制對標，通過補短板、強弱項，進一步提升競爭力。

一、NS公司品種事業部架構與運行機制

1.組織架構與職責。NS公司是日本第一、全球領先的超大型鋼鐵聯合企業，為使每個大類品種的業務和收益責任明確化，于2000年整合原先各品種營業部、技術部和單一品種制鐵所，設置大類品種事業部。在2012年聯合重組日本SM公司時，增設交通產機品事業部，并于2016年優化調整形成7大品種事業部，代表公司總部行使相關技術和營銷職能。品種事業部負責所轄品種的戰略規劃與推進、收益管理（數量、價格、成本）、相關公司的業務管理和投資融資管理、擴大市場需求、新產品開發和投入等。品種事業部長是相關收益的直接負責人。

2.運營機制。NS公司實施“制鐵所—品種事業部”的矩陣式管控機制，品種事業部的定位以品種為中心，貫穿“生產、營銷、技術、開發”的一體化事業管理，把生產單一品種的制鐵所編入事業部，對于不屬于事業部的生產、開發部門，通過人事兼任安排來保證運營方面的合作效率。在業務管理關系方面，品種事業部只與制鐵所的生產相關部門發生關系，確保管理關系簡單和運行高效，制鐵所的職能部門依然歸屬于制鐵所及總部職能部門管理。在人事管理方面，制鐵所下屬生產廠廠長的人事考核、調動權在制鐵所，由制鐵所長和事業部長協商后確定，確保事業部對該品種生產廠具備一定的影響力。在運營考核方面模擬利潤中心的方式運作，對品種事業部不僅考核品種收入和營業費用，同時考核該品種對應的各制鐵所發生的固定成本;對制鐵所不僅考核成本，并與降本增效目標進行比較，同時考核該制鐵所產品的銷售收入。此種機制一方面使品種事業部和制鐵所各司其職，聚焦自身主責主業進行持續改善，同時又能確保在品種發展上的利益與目標趨同，減少內耗，提高協同運營效率。

NS公司為較好平衡各品種在同一制鐵所內或同一品種在不同制鐵所間的資源分配，進行了系統科學的分工設計，以產銷管理為例：品種事業部負責所有制鐵所同類產品的營銷業務。供需平衡方面在制定預案時需與公司營業總括部、技術總括部、經營企劃部等總括部門協商決定后實施，執行過程中如需調整，也需與總括部門協調，統籌考慮全公司的鐵源及其他品種的供需平衡。價格管理方面品種事業部有權定價，但是需要實現年初分配的利潤等經營預算指標，整體價格制定及調整原則上與原料漲跌掛鉤。產品質量由品種事業部負責;產線工藝和過程質量由制鐵所負責。總部的技術總括部負責公司整體的技術及發展管理，例如總體生產能力平衡，與其他競爭對手的橫向對標等。

對于總部直接管控的業務，NS公司也有一套較為系統的模式。例如：研發工作由總部研發本部統一負責，各制鐵所保留的技術研究所（現場工藝應用開發）受研發本部的統一指揮。品種事業部或制鐵所提出的諸如工藝改進、提高質量的課題以合同方式委托給研發本部執行并計入品種事業部或制鐵所的成本。

二、寶鋼事業部制的試點與發展

1.鋼管品種管理部試點。寶鋼股份于2007年設置鋼管品種管理部，定位為負責寶鋼股份所有碳鋼鋼管的產、銷、研業務部門，總體以營銷為主，與公司總部營銷、技術質量、生產、研發、采購等部門及各生產單元形成矩陣式管理結構，是鋼管產品競爭力管理的責任者。各鋼管生產單元不納入品種管理部，類似于NS公司品種事業部與多品種制鐵所間的關系。

2.鋼管條鋼事業部架構與運營機制。寶鋼股份在鋼管品種管理部試點基礎上，于2009年設置鋼管條鋼事業部，是按產品大類設立的相對獨立的經營機構，實施“產、供、銷、研”全流程專業化管理，體現精干高效、快速響應和集中管理。運營機制方面，鋼管條鋼事業部在規劃、運營改善、人力資源、財務、營銷及科研管理等專業領域里享有較大自主權限。例如：發展規劃方面由事業部負責編制，報公司批準后實施;同時向公司提出相關職能發展需求，納入公司專業規劃。績效考核由公司下達目標和考評，內部績效考核由事業部自行管理。人力資源管理方面，事業部副總經理及以上管理人員由公司直接任命，總經理助理以下管理人員由事業部負責任命;工資總額由公司下達，事業部在總額范圍內自行管理。財務管理方面，年度預算由事業部編制并報公司批準，經營分析和成本管控由事業部自行管理。科研開發總體由事業部負責，年度計劃及一定額度以上項目需報公司決策。營銷和制造管理總體由事業部自行策劃與執行，但在資源平衡方面報公司總體平衡與決策。同時，事業部在經營、產銷、生產技術、研發等各專業例會基礎上，根據運行效率和效果，設置產銷研小組、創值團隊、精益六西格瑪團隊等矩陣式管理團隊和考評機制，旨在進一步促進管理效率和專項問題解決效率。

三、對比分析

1.鋼管品種管理部模式分析。寶鋼鋼管品種管理部與NS公司品種事業部模式基本相同，以市場帶動品種事業發展，系統策劃市場和新產品開發，推動相配套的建設技改、工藝改進、人力資源配備等，提升鋼管品種的競爭力。公司范圍內的總體資源、產銷和物流平衡等由寶鋼股份營銷中心總體負責，相當于NS公司的營業總括部職能。但在技術方面，公司技術質量部、制造管理部與NS公司的技術總括部不同，并未實質性介入鋼管品種。公司范圍內各鋼管產線不屬于品種管理部，且未實施人事兼任，與NS公司品種事業部不同。品種管理部與各制造單元間的問題協調只通過協同合作并不能達到預期效果。

2.鋼管條鋼事業部模式分析。首先，寶鋼鋼管條鋼事業部與NS公司品種事業部模式不同，管理職能增加了制造單元的所有職能，事業部下屬職能部門數較NS公司品種事業部大幅增加，包括人力資源、經營財務、制造管理、設備、能源、環保、安全等，代公司總部實施絕大部分管理職能。而NS公司在制鐵所層面設置相關職能部門，且這些部門主要與公司總括部門發生關系。其次，鋼管條鋼事業部管理的棒線材和鋼管兩大品種，NS公司分為兩個品種事業部。由于棒線材與鋼管市場有較大差異，事業部也實施過將其營銷分列在下屬兩個部門的模式。再其次，煉鋼單元管理與NS公司不同。NS公司設有煉鋼技術部，強化煉鋼技術管理，推動煉鋼成本下降。而鋼管條鋼事業部的電爐單元由事業部負責技術管理，在技術力量配置方面與公司轉爐煉鋼有一定差距。

3. 難點問題對比。NS公司品種事業部模式在營銷方面存在鐵水資源受限時多品種間的選擇問題;事業部和總部下設的海外營業部間的海外市場管理關系處理問題。寶鋼雖然也存在第一個難點問題，但不存在第二個問題，因為事業部全權負責內、外銷管理，接單選擇可在同一平臺上做總體考慮。NS公司品種事業部模式在制造方面存在難題：屬于制鐵所責任的鐵水和鋼水成本管理問題;成品生產廠對前道煉鋼工序反映的一貫制質量和成本管理問題;全公司框架內的設備投資平衡問題。寶鋼鋼管條鋼事業部的鐵水和廢鋼成本均由公司統一管理，事業部負責電爐爐料結構優化降本，但空間有限;在一貫制質量和成本管理方面，事業部對棒線材和無縫鋼管從煉鋼到成品有較大自主權;在設備投資方面與NS公司一樣，也需在全公司框架內做系統評審。因此，鋼管條鋼事業部模式較NS公司品種事業部模式在上述各項經營管理和決策難點問題處理方面有一定優勢，效率更高。

四、 結論與建議

1.寶鋼股份實施的事業部模式在以下方面具有一定優勢。①針對大類品種實施產、銷、研的一體化、實體化運營，經營主體責任清晰。②在營銷、制造、研發等方面賦予較大自主權，決策效率較高。③產品制造單元為事業部下屬部門，內部集中一貫管理較好地解決了協同事項。④研發方面通過實施研發部門長兼任事業部總經理助理方式，較好地推動了部門合作。

2.寶鋼股份的事業部模式也存在一些不足，需進一步研究完善。①鋼管與棒線材的下游主體市場重合度較小，聯動效應不明顯。②事業部因與公司總部管理承接關系設置了相對完整的職能部門，機構和業務崗位精簡空間受限，同時仍存在較多重大事項需報公司總部決策，靈活高效的優勢未得以充分發揮。因此，從品種差異化、專業化發展和經營管理效率提升出發，需進一步研究破除品種經營中的隱性壁壘，統籌優化各基地各產線的分工與組合，推進產線間對標與效率提升，強化品種綜合競爭力，最終促進品種事業的健康發展。

（作者單位：寶山鋼鐵股份有限公司鋼管條鋼事業部）