剛工作時(shí)該不該好好表現(xiàn)？

剛參加工作時(shí)，長輩往往這樣告誡我們：孩子，一定要努力，好好表現(xiàn)，給領(lǐng)導(dǎo)留下個(gè)好印象。雖然長輩的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是這樣的建議未必是合適的，甚至可能適得其反。哈佛大學(xué)教授馬丁·魏茨曼把這種現(xiàn)象稱為“棘輪效應(yīng)”。“棘輪效應(yīng)”是什么意思？為什么努力反而不好呢？

努力的員工會很累

在多數(shù)情況下，老板看不到每一位員工的工作過程，因此老板和員工之間存在一種信息不對稱。在信息不對稱的前提下，員工可能會偷懶、磨洋工或者推卸責(zé)任，這就是典型的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。一種方法是，為了防止員工偷懶，老板決定采取一種“層層加碼”的方式給員工安排任務(wù)，就是員工每一期的任務(wù)都比上一期要多。

比方說，小王在醫(yī)藥公司做銷售，老板給他確定的第一個(gè)月銷售任務(wù)是10萬元，小王不想讓老板失望，努力地完成了12萬元的銷售額，也就是說超額完成20%。老板一看，小伙子，你挺能干啊，我得給你加加擔(dān)子。于是，小王第二個(gè)月的銷售任務(wù)就從原先的10萬元變成了11萬元。如果小王繼續(xù)加油，在第二個(gè)月仍然超額完成20%，那么第三個(gè)月的銷售任務(wù)就變成了12.1萬元。按照這個(gè)速度增加下去，一年后小王的月銷售任務(wù)將超過34萬元，三年后月銷售任務(wù)將超過337萬元，比第一個(gè)月的目標(biāo)任務(wù)多33倍！總之，小王越是能干，老板布置的任務(wù)就越多，小王就越需要額外努力，這就是一種棘輪效應(yīng)。

如果我們把老板和員工之間的多期關(guān)系看作是一種重復(fù)博弈，魏茨曼教授證明：目標(biāo)任務(wù)對上一期的產(chǎn)銷量依賴性越大，或者博弈重復(fù)的期數(shù)越多，那么棘輪效應(yīng)就越明顯。也就是說，如果員工每個(gè)月都超額完成任務(wù)，哪怕超額完成一點(diǎn)點(diǎn)，只要時(shí)間足夠長，他實(shí)際上要完成的任務(wù)就會變成無窮大。

棘輪效應(yīng)廣泛存在

其實(shí)，棘輪效應(yīng)是一種廣泛存在的剛性現(xiàn)象。企業(yè)生產(chǎn)有棘輪效應(yīng)，個(gè)人消費(fèi)也有棘輪效應(yīng)。一個(gè)人的消費(fèi)水平一旦形成了習(xí)慣，就算收入水平降下來了，消費(fèi)水平也未必能降下來。正如古代文人司馬光說的：“由儉入奢易，由奢入儉難。”不要小看消費(fèi)的棘輪效應(yīng)，輕則負(fù)債累累，重則禍國殃民。

我給大家講一個(gè)《韓非子》里面的故事。商朝是中國歷史上第一個(gè)有文字記載的王朝，但很多人可能不相信商朝的滅亡始于一雙象牙筷子。有一天，商紂王命人做了一雙漂亮的象牙筷子，然后興高采烈地用象牙筷子吃飯。他的叔父箕子見了，從此憂心忡忡。有個(gè)大臣問他為什么不高興，箕子說：“紂王有了象牙做的筷子，就不會再用土制的瓦罐盛湯裝飯，肯定要用犀牛角做的杯子和美玉做的飯碗;有了象牙筷子、犀牛角杯和美玉碗，就不會再吃粗茶淡飯了，肯定要吃山珍海味了;吃的是山珍海味，穿的就要綾羅綢緞，住的就要高樓大廈，就要大興土木了。這樣下去，天下的財(cái)富都要耗盡了。”商紂王的驕奢淫逸引發(fā)了武王伐紂，5年之后商朝就滅亡了，箕子的預(yù)言果真應(yīng)驗(yàn)了。

棘輪效應(yīng)導(dǎo)致的負(fù)面效果

回到職場的話題。我們已經(jīng)知道了棘輪效應(yīng)，那么作為一名新員工，你能做什么呢？在這里我有兩點(diǎn)“忠告”。第一，開始工作時(shí)不要拼盡全力。因?yàn)槠瘘c(diǎn)越低，進(jìn)步的空間越大;起點(diǎn)越高，進(jìn)步的空間越小。當(dāng)然了，你也不能把起點(diǎn)設(shè)得太低，低到讓老板一眼看出你不行;第二，進(jìn)步的速度不要太快。魏茨曼證明，隨著工齡的增加，員工前期的業(yè)績絕對值會變得越來越大，所以后期進(jìn)步的壓力也會越來越大。于是，工齡越長的員工，越是磨洋工，越是會偷懶。因此，棘輪效應(yīng)給職場菜鳥的啟示是：一些短期來看值得鼓勵(lì)的行為（例如“996”加班、超額完成任務(wù)），從長期來看反而是不利的。

棘輪效應(yīng)導(dǎo)致員工不敢全力以赴地努力，這顯然對老板不利。那么作為老板，怎么才能既讓員工更加努力，又讓員工沒有“層層加碼”的擔(dān)憂呢？經(jīng)濟(jì)學(xué)家也總結(jié)了4種辦法。如果你是老板，總有一款適合你。

減輕棘輪效應(yīng)的制度設(shè)計(jì)

第一種減輕棘輪效應(yīng)的辦法是，實(shí)行相對績效評估。棘輪效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，是老板將員工的考核目標(biāo)建立在過去的績效上。所以，如果員工的考核目標(biāo)不再以過去的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，棘輪效應(yīng)自然就消失了。英國牛津大學(xué)的兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家梅耶和威克斯提出，如果一個(gè)單位的業(yè)績能夠找到外部同行的業(yè)績作為參照組，那么老板可以對員工實(shí)行“相對績效考核”。這里的“相對”，是跟同行業(yè)類似單位進(jìn)行比較。例如，一家財(cái)經(jīng)類出版社的策劃編輯，其業(yè)務(wù)考核目標(biāo)可以對標(biāo)同行業(yè)優(yōu)秀出版社的策劃編輯。如果這個(gè)編輯的業(yè)務(wù)量達(dá)到行業(yè)均值，就算合格;超出行業(yè)均值較多，就算優(yōu)秀。然后根據(jù)合格和優(yōu)秀分別確定不同金額的年終獎(jiǎng)勵(lì)。由于員工的考核目標(biāo)與外部同行關(guān)聯(lián)，與自己過去的業(yè)績沒有直接關(guān)系，因此員工不必?fù)?dān)心自己過去做得越好，老板定的考核目標(biāo)就會越高。這樣一來，從“自己跟自己比”就變成了“自己跟同行比”，棘輪效應(yīng)就被競爭效應(yīng)取代了。

第二種辦法是，老板在員工入職時(shí)就制定一份職業(yè)成長路徑圖。比如，一個(gè)圖書策劃編輯從入職第一年到第五年每年要策劃多少個(gè)選題，出多少本書。達(dá)到每個(gè)階段的考核目標(biāo)，就自動(dòng)升職，比如從初級編輯升為中級編輯，然后升為高級編輯，并且享受相應(yīng)的工資待遇。有了這樣一套事前說好的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，員工越是努力，就越是可能提前完成考核任務(wù)，然后提前升職，因此這對員工和老板來說是一種“雙贏”的結(jié)果。但前提是，老板不能看到員工業(yè)績提升很快，然后中途單方面修改考核目標(biāo)，這就違背了事前的契約，又會導(dǎo)致棘輪效應(yīng)。

第三種辦法是內(nèi)部輪崗。減少棘輪效應(yīng)的關(guān)鍵，就是老板承諾不利用員工的業(yè)績信息。對于大企業(yè)來說，輪崗可以讓員工避免“自己跟自己比”。比如，員工小李在銷售部門干了一年，每個(gè)季度都超額完成任務(wù)，然后調(diào)到廣告部去干一年，之后再調(diào)到投資部去輪崗。輪崗之后，新的崗位和原來的崗位性質(zhì)不同，要求也不同，因此兩者沒有可比性。這樣的話，老板就無法利用員工原來的成績，通過層層加碼對員工榨干用盡。因此，輪崗不僅可以讓員工對不同的工作保持一定的新鮮感，還可以避免過度壓榨員工。

第四種辦法是日本企業(yè)的年功序列制。所謂年功序列制，就是員工的工資主要取決于在本企業(yè)工作的年限，而不是績效，這有點(diǎn)像論資排輩。我在日本訪問時(shí)曾了解到，一位30歲畢業(yè)的員工，每個(gè)月工資大概是30萬日元（相當(dāng)于人民幣2萬元），40歲的員工工資大概是40萬日元。因?yàn)楣べY主要與工齡掛鉤，與自己前期的業(yè)績不是高度相關(guān)，這樣員工就不必?fù)?dān)心被“層層加碼”了。但是，也有人會問，那這樣員工會不會偷懶呢？未必。雖然工資伴隨工齡增長，但是一旦員工離職或者被解雇，再就業(yè)時(shí)工資就可能回到起點(diǎn)，所以偷懶的機(jī)會成本很高。在年功序列制下，員工對企業(yè)的忠誠度很高，這正是日本企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢之一。

在動(dòng)態(tài)條件下，老板會利用員工前期的業(yè)績信息，在考核時(shí)層層加碼，這會導(dǎo)致棘輪效應(yīng)。為了減輕棘輪效應(yīng)，老板可以引入相對績效評估以及幫助員工制定長期規(guī)劃，大企業(yè)還可以考慮實(shí)行內(nèi)部輪崗，以及將工資與工齡適當(dāng)掛鉤。對于職場新人來說，請記住一句告誡：“吃飯七分飽，干活八分力。”套用一句古話來說：“路遙知馬力，日久見人心。”若為長遠(yuǎn)顧，何必一時(shí)拼？

（摘自上海三聯(lián)書店《一切皆契約》???? 作者：聶輝華）