基于PDCA模型視角下的現(xiàn)代企業(yè)績效管理研究

丘雪平

績效考核一直是企業(yè)管理者管理員工的重要手段之一。以往的考核方式主要是以人為主，就是對整體績效結(jié)果進(jìn)行考核，而現(xiàn)代績效管理更加重視考核的過程以及細(xì)節(jié)。通過PDCA模型下分析現(xiàn)代企業(yè)績效管理存在的問題，從而制定出有效的績效管理制度。新型績效管理制度不僅可以提高員工滿意度，同時也能確保企業(yè)整體績效提升，其具有重大意義。

一、績效管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性

通俗來講，績效管理就是由于企業(yè)管理者與員工為了實現(xiàn)同一目標(biāo)而進(jìn)行的績效計劃、績效溝通、績效考核等多個環(huán)節(jié)的持續(xù)循環(huán)的過程，最重要的目的就是為了不斷提升員工、各部門和企業(yè)間的整體績效。

針對現(xiàn)代企業(yè)來講，績效管理最重要的作用就體現(xiàn)在三個方面。第一點就是有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理部門會制定一系列科學(xué)且有效的績效考核管理體系，通過企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和員工規(guī)劃這三者進(jìn)行結(jié)合，從而確保員工個人規(guī)劃目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一，更進(jìn)一步走向戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第二點績效管理可以持續(xù)促進(jìn)部門績效與個人績效得到同步提升。通過對于企業(yè)各部門進(jìn)行精確分析和深入研究，從而為部門及員工制定合理化、科學(xué)性的目標(biāo)，可以最大限度提升企業(yè)整體工作績效。第三方面就是促使企業(yè)資源得到合理配置。通過制定科學(xué)合理的考核管理體系，能夠更好地解決掉企業(yè)效率低、浪費資源及人才流失嚴(yán)重等多方面問題，可以進(jìn)一步調(diào)動出員工的工作積極性，并且激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而深度挖掘員工具有的潛力，對全面提升企業(yè)的核心競爭力有重要意義。

二、引入PDCA模型的績效管理

（一）PDCA績效循環(huán)模型的基本含義

PDCA循環(huán)也可以稱之為“戴明環(huán)”，因為這種模式是美國質(zhì)量管理專家戴明所提出的。其中P為計劃、D為實施、C為檢查，檢驗、A為行動。以上的四個過程并不是進(jìn)行一次就會停止，而是要反復(fù)進(jìn)行，當(dāng)這四個過程完成則是一個循環(huán)，當(dāng)一個循環(huán)完成后，有一些問題解決掉，那么另外沒有解決掉的問題就會自動進(jìn)入下一個循環(huán)中，從而實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PDCA循環(huán)從其作用上可以看出，其對于任何一項工作的有效進(jìn)行都具有合理的邏輯工作程序，尤其適合用在績效考核管理。企業(yè)引入這種模型，現(xiàn)代企業(yè)績效管理可以得到充分分析，同時利用這種循環(huán)模型可以對企業(yè)中管理體制存在的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，從而優(yōu)化企業(yè)人力資源管理機制，最終則確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以實現(xiàn)。

（二）PDCA績效循環(huán)模型工作流程

PDCA績效循環(huán)模式最重要的特征就是使用了大環(huán)套小環(huán)的工作模式，在整個流程中的前三個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)的實施都能建立出一個小型PDCA，從而以滾雪球的形式，對執(zhí)行過程進(jìn)行流程再造以及充分優(yōu)化，配合企業(yè)的整體循環(huán)體系確保同步進(jìn)行，從而早日實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）PDCA績效循環(huán)模型的終極目標(biāo)

PDCA績效循環(huán)模型其終極目的就是培養(yǎng)企業(yè)擁有良好的績效文化氛圍、維持企業(yè)整體業(yè)績呈螺旋式上升、并且創(chuàng)建出具有高效率的績效考核團隊、同時也健全了企業(yè)員工的職業(yè)生涯計劃。

三、現(xiàn)代企業(yè)績效管理存在的問題

（一）考核指標(biāo)員工參與度不足

績效考核指標(biāo)最重要的作用就是體現(xiàn)了組織或企業(yè)對于各員工工作崗位的要求，只有確定了績效指標(biāo)的基本要求，考核管理部門才能根據(jù)員工不同情況合理制定出具有針對性的績效管理方案。在實踐中，各企業(yè)的員工績效考核指標(biāo)通常是人事部門進(jìn)行確定各崗位的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，各個員工并沒有直接參與到績效考核指標(biāo)制定工作中，從而員工只能被動接受制定好的績效指標(biāo)。根據(jù)不完全調(diào)查顯示出的結(jié)果，絕大多數(shù)企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，員工都沒有參與其中，只能選擇被動接受。

（二）考核指標(biāo)設(shè)定沒有科學(xué)性

一般情況下，企業(yè)對于制定績效考核指標(biāo)時過分重視和追求績效考核指標(biāo)的全面性和完整性，從而對于工作態(tài)度、思想覺悟等多種因素沒有進(jìn)行充分考慮，除了針對一些特殊崗位設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績要求，其他崗位類型例如行政后勤等績效考核指標(biāo)普遍都是相似甚至一致的考核內(nèi)容，從而大大增加了考核管理工作的難度。

（三）績效實施過程沒有得到充分支持

大多數(shù)企業(yè)都存在“重視經(jīng)營，忽略管理”的現(xiàn)象，因為企業(yè)過于片面的重視了企業(yè)經(jīng)營給企業(yè)帶來了最直接的經(jīng)濟效益，所以忽視了績效管理工作帶來的間接經(jīng)濟效益，這充分體現(xiàn)出企業(yè)管理者并沒有充分了解和理解績效管理的重要性，從而在實際實施過程中無法得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理工作的認(rèn)可與支持。

（四）績效管理部門與員工溝通存在難題

在現(xiàn)實績效考核管理實施中，考核管理部門工作人員和員工間沒有得到充分且有效的溝通。例如，某些企業(yè)在對采購部的員工進(jìn)行年度或季度考核時，都是由員工自行填寫考核表，之后報告給人力資源部門，各部門領(lǐng)導(dǎo)與其員工、甚至考核部門和企業(yè)基層員工沒有進(jìn)行充分溝通和交流，無法深入了解員工的想法。

（五）績效考核結(jié)果無法充分運用

績效考核結(jié)果在運用上往往呈現(xiàn)較為單一的形式，對于績效考核沒有進(jìn)行充分區(qū)分，對于不同員工的績效差別無法充分體現(xiàn)出其價值。在企業(yè)中考核結(jié)果往往只用于獎金調(diào)整，在員工晉升和員工發(fā)展等方面并沒有將考核結(jié)果作為依據(jù)，從而缺乏了具有合理性和公平性的考核制度。

四、利用PDCA模型健全企業(yè)績效管理制度

（一）重視員工參與度與承諾

心理學(xué)家曾有研究表明，人們是否參與到某種決策制定過程中，人們會更愿意親身參與到?jīng)Q策過程中，即使面對不同的立場人們也不會輕易放棄自身立場。除了這種參與程度，影響員工的另一重要因素則是承諾程度，就是針對某一觀點或是看法可以公開的表明自己的立場和態(tài)度，因為人們?yōu)榱司S護(hù)自身的形象有一致目標(biāo)，所以人們會嚴(yán)格遵守自己做出的承諾。所以，在績效指標(biāo)制定時應(yīng)該讓員工參與進(jìn)行，適當(dāng)?shù)慕o予員工一些權(quán)力。