集團型科技企業研發組織體系的研究與建設

高燕 霍一博

摘? 要：技術創新能力正在成為各國競爭優勢的核心元素，也是驅動企業經濟發展的源動力。研發組織體系是企業開展技術創新，實現成果轉化的重要載體，因此要緊密結合企業的現狀及未來發展戰略加強頂層設計，構建市場導向、分層分級、高效協同的企業研發組織體系來支撐和推動企業創新驅動戰略的落地。本文總結了國內外優秀集團型科技企業研發組織體系建設及實施的優秀經驗，研究GJZN公司研發組織體系的設計思路、組織架構、運營機制及實踐總結等，引導集團型科技企業通過構建適合自身發展的一體化研發組織體系提升技術創新能力，鍛造核心優勢。

關鍵詞：集團型科技企業? 研發組織體系? 兩級研發端? 運營機制

中圖分類號：F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2021）06（a）-0184-08

Research on R&D organization system of group science and technology enterprises

—— Take GJZN Company as an Example

GAO Yan? HUO Yibo

（Guangzhou Mechanical Engineering Research Institute Co.， Ltd.， Guangzhou， Guangdong Province， 510530 China）

Abstract： Technological innovation ability is becoming the core element of the competitive advantage of all countries， and it is also the driving force of the economic development of enterprises. R&D organization system is an important carrier for enterprises to carry out technological innovation and realize achievement transformation. Therefore， it is necessary to strengthen top-level design and build a market-oriented， hierarchical and efficient collaborative R&D organization system to support and promote the implementation of enterprise innovation driven strategy. This paper summarizes the excellent experience of R&D organization system construction and implementation of excellent group technology enterprises at home and abroad， and works out GJZN company R&D organization system design ideas， organization structure， operation mechanism， etc. The research guides group technology enterprises to improve their technological innovation ability and forge their core advantages by building an integrated R&D organization system suitable for their own development.

Key Words： Group technology enterprise; R&D organizational system; Two-level R&D end; Operation mechanism

習近平總書記在中國科學院第二十次院士大會、中國工程院第十五次院士大會、中國科協第十次全國代表大會上的講話中提出：創新鏈產業鏈融合關鍵是要確立企業創新主體地位，要增強企業創新動力，正向激勵企業創新，反向倒逼企業創新。要發展高效強大的共性技術供給體系，提高科技成果轉移轉化成效[1]。只有樹立企業在技術創新中的主體地位，輔助于政府的支撐扶持政策，才能打破“科研和經濟”聯系不緊密、長期存在“兩張皮”的不良現象。

知識經濟時代，科技型企業（特別是戰略新興領域）的技術創新鏈條更加靈活，學科交叉融合層出不窮，技術更新和產品迭代的速度非常快，其相關的創新范式正在發生深刻變革。構建市場導向、特色鮮明、高效協同的研發組織體系，依靠創新驅動支撐和引領主營業務的持續發展逐漸成為科技型企業的工作重心和戰略要求。

1? 科技企業研發組織體系建設的內在需求

國際科技和產業競爭日漸激烈，創新多極化趨勢日益明顯，科技創新成為各國實現經濟再平衡、打造國家競爭新優勢的核心。從國際因素分析，新一輪科技革命和產業變革正在重構全球創新版圖，原本依靠全球產業鏈分工合作蓬勃發展的中國裝備制造企業正面臨發達國家“高端回流”和發展中國家“中低端回流”的雙重擠壓，加上“逆全球化”和“單邊主義”的影響，普遍面臨著技術封鎖之圍、人才短缺之困、開放交流之斷以及高端需求之殤。從國內因素分析，我國經濟正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，制造業仍然存在“大而不強”“全而不優”的問題，由于科技研發的有效支撐不足，關鍵應用基礎術缺失、核心技術被卡而日益形成的產業鏈空心化問題，嚴重阻礙了我國科技企業的高質量發展。

在激烈的市場競爭中構建一個高效的研發組織體系是企業發展到一定程度的必然選擇，它不僅可以幫助企業更好地掌握核心技術，還能在企業內部形成技術成果轉化橋梁[2]。因此，建設以企業為主體、市場為導向、產學研用“深度融合、協同合作”的研發組織體系，開展創新活動、形成高價值成果、培養核心競爭能力是提升科技型企業高質量發展、實現可持續增長的內在要求，也是落實國家創新驅動戰略，構建現代化產業鏈、高端化產業基礎，實現科技強國的重要路徑。

2? 企業研發組織體系建設的理論依據

2.1 技術創新的基本動力因素

經濟學家熊波特指出，技術創新是由一系列創新活動組成，只有完成技術成果輸出與經濟價值實現才能稱之為技術創新[3]。技術創新的基本動力因素可總結為技術推進模型或市場拉動模型。如圖1所示，技術推進模型認為是技術的發展推動創新活動的產生;市場拉動模型認為是市場的具體需求推動創新活動的產生。

2.2 企業技術創新的戰略選擇

企業開展技術創新活動的目的不是為了發展技術本身，而是利用先進技術提升企業的競爭能力和經營績效，企業需要制定科學、有效的技術創新戰略來保障整體戰略及經營績效的實現。著名經濟學家Freemna等認為企業技術創新戰略主要分為獨立型和合作型[4]。

獨立型創新戰略，是指依托企業自身技術資源，獨自研發，以取得獨占性技術創新成果并完成其商業價值的戰略。

合作型創新戰略，是指企業間以資源互補或優勢互補為前提，通過明確的合作目標、合作期限和合作原則等共同承擔新技術研發風險的戰略。該戰略可以實現創新資源的共享，加快創新速度，減少創新成本。

2.3 國內外集團型科技企業研發組織體系的總體趨勢

隨著企業經營規模、內外部競爭環境等的變化，集團型科技企業與中小型科技企業的研發組織體系各有不同。集團型科技企業大多設計分層分級的技術創新組織，一方面重視產品的升級迭代，另一方面開展產學研合作;而中小型科技企業由于能力和資源有限，一般不設置獨立研發機構，而是將生產、研發等職能合并快速應對市場和需求變化，邊生產、邊改進、邊試驗。

以企業技術創新戰略選擇為橫坐標，以創新驅動方式為縱坐標，翟青教授等研究了技術創新組織類型矩陣[5]，如圖2所示。從全球經濟發展的角度看，科技型企業面臨充分、激烈的市場競爭，企業研發組織體系在不斷發展進化。在規模經濟和范圍經濟的影響下，集團型科技企業通常采用市場拉動驅動的合作型技術創新戰略，并組建中央研究院發揮技術中心作用，企業研發組織體系逐漸趨向于高度協作的設計驅動型與合作型創新[5]。

3? 國內外集團型科技企業研發組織體系建設的實踐案例

3.1 國家電網研發組織體系

石書德等人介紹了國家電網科技創新組織體系的設計及具體架構，根據國家電網集團公司的戰略目標、各子公司的業務特點和發展情況，國家電網形成了以直屬科研單位為核心、直屬產業單位為重點、省屬科研機構為依托、海外研發（檢測）機構為延伸、外部科技資源為協同，且分工清晰合理、產研緊密協同的科技創新組織架構[6]，總結體系設計要點如表1所示。

在分層分級的研發組織架構下，國家電網不斷完善創新決策機制，結合行業科技趨勢、企業戰略、企業發展需求等，部署企業科技創新工作，形成集團總部和下屬單位兩級科技項目儲備庫。

3.2 中國石油研發組織體系

袁士義等人詳細描述了中國石油“一個整體、兩個層次”的科技創新體系架構[7]，通過建立總部與子公司兩個不同層次的科研機構，形成分工協作、定位明確的兩級研發體系，大幅提升企業技術水平，掌握系列核心技術。總結體系設計要點如表2所示。

為保障研發組織體系的運行，中國石油建立了“一把手”任主任的公司科技委員會[7]，并從科研攻關的組織實施、基礎條件建設、平臺建設等方面完善保障體系，確保科技工作與公司發展戰略相統一，使科技創新有力支撐企業高質量發展。

3.3 中船重工七二五研究所研發組織體系

該單位是專業從事艦船材料研制及應用的駐豫科研院所，構建具有中國特色的艦船材料科技體系和創新機制，通過“一所兩制”“一套人馬、兩個牌子”等創立了科研管理體系制度和高新產業公司管理體系制度協調融合的兩種模式，將優勢產業分離，成立“雙瑞集團”使科研與產業相互分立、相互促進，走出一條特色鮮明的科研院所改革之路[8]。該單位搭建了研究室、研制中心、產業公司的三級研發組織體系。體系設計如表3所示。

為保障“一所兩制”的體系充分發揮優勢，七二五所構建了科學的評價體系與激勵機制，引導科研人員關注技術成果的市場應用效應，通過實施人才晉升“雙通道”及員工持股，激發員工創新熱情。

3.4 日本制鐵研發組織體系

日本制鐵，是日本第一、全球第四的鋼鐵企業，也是從事鋼鐵、工程技術、化學、新材料和系統解決方案5個領域創新研發的集團型科技企業[9]。為確保技術先進性、強化非鋼產業基礎，日本制鐵在應用研究、基礎研究、前瞻性研究等方面全面布局，形成兩級研發組織體系，如表4所示。

日本制鐵追求極致創新，并以之占據市場。在兩級研發組織體系中，既實施面向現在的技術研究，又開展面向未來的戰略課題，通過推進國際合作與產學研合作，引領行業技術，實現業績常青。

3.5 國內外案例經驗小結

通過對國內外集團型科技企業先進經驗分析得知，研發組織體系是企業實施技術創新戰略的組織保障和基本構架，它不僅可以幫助企業更好地掌握核心技術，還能在企業內部形成技術交易市場，加速科技成果的轉化，實現成果的商業價值。企業研發組織體系的建設重點是技術創新活動和管理工作的各種機構設計、建設及各機構之間的協同合作關系的機制建設[10]。

4? GJZN公司研發組織體系的設計

正如習近平總書記所說，真正的核心技術、關鍵技術是買不來的。各類企業必須依靠自主創新，搭建創新組織、健全創新機制、掌握核心技術、提升創新能力實現企業的高質量發展。通過上述研究得知，企業研發組織體系的構建，要結合經營規模、經營特點、所屬產業發展實際狀況等統籌考慮，匹配設計。在集團型科技企業中，一般分級、分層開展研發體系建設，設置“共性”端，開展前瞻性和共性技術研究，進行技術預研和未來產品儲備;設置“應用”端，開展技術轉化和產品迭代，最終形成技術研發和成果轉化的良性循環。

4.1 GJZN公司簡介

GJZN公司原是一類科研院所，是機械行業技術歸口單位之一，經過60余年發展，成為以“三基”“檢測”“智能”三大業務板塊為主業的集團型科技企業。GJZN公司擁有“專特優精”橡塑密封、重大裝備潤滑安全狀態監控、汽車零部件與智能裝備檢測、高性能工業潤滑材料、高端液壓系統及裝備、機器人及核心零部件、高端數控機床、智能工廠等創新產業，并在各產業模塊開展了高水平科技創新平臺的布局和建設。目前，公司擁有國家級科技創新平臺8個省部級平臺30個，科技人員占比31%，年均研發投入約1.5億元，營業收入約15億元。

4.2 GJZN公司研發組織體系設計思路

GJZN公司作為轉制科研院所，承擔著“科研不能丟，產業要做強”的歷史使命，既要關注技術創新為企業高質量發展帶來的有價值的利潤，又要體現服務國家所需，承擔重點項目研發的責任。科技創新平臺是企業技術創新體系建設的重要基礎條件，GZJN建設的國家級、省部級創新平臺在“整合創新資源、對接國家需求、聚集高端人才、攻關核心技術、開展行業服務”等方面發揮了重要作用。因此，研發組織體系的建設一定要立足于增強企業核心能力的現實需要、做優做強科研平臺、實現科技產業的高質量發展而開展統籌考慮和頂層設計。

通過前述研究得知，集團型科技企業研發組織體系建設的核心內容是構建層次明晰、分工合理的多層次研究開發體系，并通過合理的運營管理實現各研發機構間的協同合作和有效鏈接，因此，GJZN研發組織體系設置的重點任務是形成一個一體化的“兩級研發組織體系”，開展科研開發與成果轉化兩相分離，實施總部一級研發“共性”端（設置中央研究所為研發載體）與產業公司二級研發“應用”端（以技術開發部和工程應用部為研發載體）的分離，形成兩級創新并行的組織架構，實現“一所一公司”的整體化設計，具體見圖3所示，以解決近期、中期、遠期企業高質量發展對技術和產品創新的需求。

其中總部負責“共性”端，從事前瞻和共性技術研發，負責國家級科技創新平臺的運行和維護，是產業公司技術轉化的堅實后盾，將產業化基礎好的技術和產品向產業公司實施知識產權轉移、技術服務或股權投資，形成收益。

產業公司承接“應用”端，從事關鍵技術研發及產品開發，應用技術研發及產品提升等，是總部“共性端”的成果轉化平臺。

4.3 GJZN公司研發組織架構搭建

4.3.1 一級研發端（中央研究所）：構建前瞻和共性技術平臺

依托國家級科技創新平臺及軍民融合任務，著眼于未來3～5年的技術儲備（當公司資金實力雄厚、研發資金充足時，可涉足前瞻性研究和未來5年甚至更超前的基礎技術研究），開展一級研發端建設，由管理運營國家級平臺的經營實體組織研發力量，開展基礎理論研究、基礎技術研究、基礎工藝研究、應用技術開發、試驗能力建設等。通過開展具有前瞻性的創新技術布局及共性基礎技術研發，從科研成果、行業工作、產業培育等方面對產業形成長期支撐，并完成高水準、專業化的國家級創新平臺建設，既服務國家所需，又支撐產業發展。

4.3.2 二級研發端（技術開發部和工程應用部）：構建技術轉化平臺與產品開發平臺

充分利用省級科技創新平臺基礎條件，實施二級研發端建設，著眼于應用技術的創新開發研究，開展技術轉化平臺與產品開發平臺的建設，形成面向產品體系的技術支持能力與產品規劃能力。二級研發端需從市場需求、用戶體驗、降本增效等角度出發，以可預見的中期市場需求為研發實施準則，形成技術和產品平臺開發團隊，培養其產品開發及迭代能力，助力產業發展。

結合GJZN公司的“三基”“檢測”“智能”三大業務板塊，以及“專特優精”橡塑密封、重大裝備潤滑安全狀態監控等八大細分產業的發展規模、技術能力及研發組織體系設計原則，形成了如圖4所示的兩級研發組織架構。

4.4 GJZN公司研發組織體系的運營機制與管理

企業研發組織體系的建設是落地公司科技發展規劃的支撐要素之一，是實現高水平成果轉化，支撐企業高質量發展的重要載體。

企業研發組織體系的落地，關鍵在于設計合理的運行機制，優化完善運營管理，從而保障各級研發機構間的合理分工、有效銜接、協同合作。因此，GJZN公司在研發創新的決策至實施鏈條形成一體化協同管理模式，即在技術創新決策委員會領導下，形成以中央研究所為核心，子公司二級研發體系為主體，外部科研合作為支撐的協同創新體系，具體包括決策層、咨詢層、管理層及實施層等部分，具體如圖5所示。

第一，技術創新決策委員會為決策層。以虛擬結構形式建立一個由公司領導班子、中央研究所、子公司領導組成的“技術創新決策委員會”，負責企業技術創新規劃的審定和重大技術創新活動決策;對技術創新機制的制定、專家咨詢團隊的組建實施決策指導。

第二，專家技術委員會為技術創新的咨詢層。以虛擬結構形式建立一個由公司總工程師、公司首席專家、營銷總監組成的“專家技術委員會”，負責為公司技術創新規劃編制和重大技術創新、孵化工作提供專業咨詢。同時在“專家技術委員會”的領導下，根據公司的不同技術領域設立專業分組，由公司內部技術專家、外聘教授等組成，最終形成由專家委員會及專業分組兩層咨詢機構組成的高端智囊團。

第三，科技發展部為公司技術創新的管理層。以實體結構形式運行，負責公司技術創新戰略的制定與監督、專家技術委員會活動的組織、兩級研發創新活動的管理與協調等一系列創新活動的組織與管理工作。

第四，兩級研發組織體系是公司技術創新的實施層，以中央研究所為核心，以子公司二級研發端為主體，是公司技術創新活動的主要承擔者和行動主體，負責內部技術研發、成果產出、商品化及產業化的全過程。其中中央研究所負責整個公司的對外科技合作，代表公司積極參與行業學術組織、企業聯盟組織的運作，把創新共贏、開放合作的理念作為研發組織體系的指導方針，有效整合與利用行業資源、高校資源、用戶資源聯合開展技術攻關，共同解決共性、前瞻性技術難題，實現創新資源的優勢互補、降低高技術開發的失敗風險，彌補自主創新的薄弱環節。

4.5 “共性”研發端（中央研究所）的運營管理

4.5.1 運行經費

中央研究所作為公司層面的“共性”研發端，第一年的運行經費和科研經費全部由公司總部統籌下撥，支持中央研究所開展建設;從第二年開始中央所要逐步依賴自身的科技成果轉化收入補充研發投入，逐年降低對公司總部投入的依賴度，提升科研人員的績效收入，形成自我良性循環的科技生態模式，最終實現“六四模式”的資金投入機制，即有效研發投入額的6成由科技成果轉移轉化收入構成，另外4成由公司總部撥付研發經費為主。

4.5.2 運行管理模式

首先，中央研究所對其支持和孵化子公司的運營需具有一定的控制力。實現方式包括：中央研究所的一把手與公司董事長為同一人;中央研究所對子公司具有一定比重的考核權限;中央研究所的管理骨干及技術骨干可持有子公司股份;聯合開發的創新成果，中央研究所在一定時限內享有一定比例收益等。

其次，在研究方向選擇方面，中央研究所側重開展增量技術的研發和孵化，為未來形成新的經濟增長點做好技術儲備;同時建立相應的退出機制，若成果經過孵化培育完成產業轉化時，中央研究所的研發團隊應選擇及時注入至新公司或留在中央研究所從事下一個新方向，以保證公司內部不同機構間研發方向的唯一性。

最后，中央研究所相關研究室主任與子公司技術管理領導由同一人擔任，不僅能夠解決兩級研發體系之間的溝通、協作機制建設問題，還能很好地滿足研發體系技術創新成果對現有產業發展支撐的迫切需求。子公司的技術創新方向和研發經費必須由中央研究所審批。

5? GJZN公司研發組織體系實踐經驗

企業開展研發組織體系設計一定要結合企業的發展階段和自身情況，堅持需求導向和效益導向，發揮市場在資源配置中的作用，在研發方向的選擇、兩級研發體系的溝通、協作機制建設等方面下足功夫，具體經驗如下。

5.1 樹立系統觀念，形成整體化的研發組織體系

樹立系統觀念，按照前瞻性思考、全局性謀劃、整體性推進，一體化規劃的要求建立戰略定位清晰的一體化研發組織機構，圍繞自主創新和對外合作兩個方式全鏈條開展技術創新和產品開發兩件大事，更好地發揮經營者和創新者雙向積極性，形成分層、分級的多級研發組織，以解決近期、中期、遠期企業高質量發展對技術和產品創新的需求。同時還要開展研發方向的一體化規劃，也就是研發資源的一體化部署和調配，合理布局不同級別研發機構的研發方向與技術攻關任務，通過協同創新、揚長補短的方式統籌促進其協調發展。GJZN公司正是沿著這個思路一體化推動相關產業技術向高端化、綠色化、數字化、智能化方向發展。

5.2 建設規則體系，形成科學的立項決策機制

在研發組織體系內構建一個機構健全、分工明確、統一指揮的科研決策機構和機制，立項決策、科研咨詢、科研管理分立而設，相互約束、相互制衡。矩陣式并行實施的科研項目是保障兩級研發體系的溝通、協作的重要載體，這就需要企業運用科研決策機構和機制來保證科研項目的科學性和有效性。例如中石油的案例就指出了“技術決策委員會”的重要性，它將在決策、指導和監督各類科研項目的運行、實施中發揮了重要作用。同時，科研項目和科學研究往往不能一蹴而就，往往螺旋曲折，困難重重，因此需要在創新研發過程中制定合理的容錯糾錯機制，加強項目科技計劃項目審批管理，發揮科技決策咨詢的糾錯作用，對難以達成目標的項目及時轉向、及時終止、及時止損;同時面向技術人員建立試錯容錯機制，創造寬容失敗的創新文化環境，鼓勵員工大膽創新。

5.3 建立保障機制，形成充足合理的資源來源機制

研發資金投入的來源、強度、結構及配置方式在一定程度上會影響企業創新績效的輸出結果。通過案例分析和GJZN公司的創新實踐得知，企業研發組織體系在設計時就根據其定位配置了相對合理的研發經費來源機制和增長機制，使得研發資金來源多樣化，防止把科技型企業的技術創新體系建設成為不對外合作與交流的封閉組織。在資金來源方面可運用國家、地方政府的科研項目，也可利用與其他企業或單位共同研發、共同投資等多種形式來保障研發資金的供給。一般來講，基礎性、探索性的長期研究課題多數由公司總部支持，同時要求研發團隊積極申請政府的科技經費作為補充;應用性研究課題、產品開發布局課題則以子公司出資為主，公司總部根據項目的創新性和新穎性配套部分經費作為補充。通過以上機制，不但解決了企業研發機構經費來源，還便于對科技人建立市場導向的激勵作用，同時還加強了兩級研發部門之間的協作，使得一級研發端的科技成果更為符合市場導向，為公司的高質量發展帶來新動力。

6? 結語

集團型科技企業是實現我國從科技大國轉向科技強國的重要主推力量，將在推動國民經濟高質量發展、促進產業結構優化調整、提升制造業附加值、形成經濟增長新引擎、實現全球競爭中發揮核心作用。一流的集團科技企業不僅需要一流的科研成果，還需要支撐成果產出科學、合理的研發組織體系。本文以技術創新基本動力因素、科技型企業創新戰略選擇、研發組織體系的總體趨勢等理論研究為出發點，結合國內外科技型企業技術創新組織的實踐案例，設計了GJZN公司的研發組織架構及其運行管理機制等，提出構建層次明晰、分工合理的多層次研究開發組織體系，并通過合理的運行機制實現各研發機構間的協同合作和有效連接。同時，指出集團型科技企業還要統籌研發方向和創新體系兩個大局，全局性謀劃產品和技術兩件大事，堅持技術創新發展一盤棋，更好地發揮經營者和創新者各方面的積極性，整體性推進創新驅動戰略思想的落地，著力于固根基、揚優勢、補短板、強弱項，實現平臺、研發、人才、成果、產業的一體化協調發展，以解決近期、中期、遠期企業高質量發展對技術和產品創新的需求。本文的研究對于引導集團型科技企業提升技術創新能力、鍛造核心優勢、服務國家行業所需具有重要的參考價值。

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