基于平衡計分卡的商業銀行財務共享中心績效評價研究

劉亞寧

摘要：本文基于浙商銀行的案例研究，構建基于平衡計分卡的財務共享中心績效評價體系，利用層次分析法和模糊評價法探索財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度之間的關系及其權重，并對浙商銀行財務共享中心的績效進行評價，藉此提出提升銀行業財務共享中心績效的對策及建議。

關鍵詞：平衡計分卡;財務共享中心;績效評價

一、引言

目前商業銀行通過信息化技術實現了手工賬向電子賬的轉變，一定程度上提高了效率，但仍然存在成本偏高、業務流程分散等一系列問題。金融體制改革的深化和銀行業全面對外開放意味著銀行業必將引入國際競爭，這要求銀行在內部管理上實現數據標準化和流程標準化，建設一個集中預算、集中審核、集中核算、集中支付的財務共享中心，為現代銀行經營管理提供支撐，以提升核心競爭力。

銀行財務共享中心整合人員、技術和流程，重新調整財務部組織機構及人員的工作崗位，可以作為多樣化活動的集合。將大量同質、事務性的交易和任務集中于財務共享中心，能極大提升商業銀行運營的效率。

國內銀行業財務共享中心現行模式中也存在諸多問題。構建合理的績效評價體系，對財務共享中心的績效進行評價，有利于基于績效評價的不同維度聚焦、探究目前財務共享中心所存在的問題，有針對性地進行改善，進一步提升企業績效。

二、文獻評述

1.關于財務共享中心績效評價的相關研究

近年來，學者對上市公司財務共享中心進行深入研究。許漢友、韋希（2021）將流動比率、資產負債率、凈資產收益率等財務指標作為產出指標，結合DID模型對比分析已經實施財務共享以及未實施財務共享的樣本企業風險管理水平。常媛等（2020）通過可持續增長率增加值、應收賬款周轉等財務指標，采用DEA-BCC模型針對我國制造企業財務共享服務中心的實施效率展開靜態分析， 研究制造企業財務共享服務中心近年來的效率變動。張月艷等（2018）指出財務共享中心簡化財務管理內部流程，能規范財務管理與操作行為，達到降本增效、優化資源配置、強化內部控制與監管等作用。苗雨君等（2017）基于創新資源配置的機理對企業集團財務共享服務的流程再造進行研究。從以上研究中可以發現，對上市公司的財務共享中心關注點主要落在財務指標、內部流程的管控。

目前國內外對財務共享服務中心實施效率的研究不多，以商業銀行等特定行業為樣本進行的財務共享中心績效的專門研究更少，但是總體上對商業銀行績效評價也主要是基于財務指標開展的。楊秀瓊（2020）指出數據包絡分析（DEA）評估公司財務效率的過程中沒有考慮不確定性，與標準DEA模型的輸出效率值相比，模糊DEA模型能根據決策者給定的不確定性水平計算出不同的效率值。多數的銀行績效研究從財務績效角度就銀行業務、數據模型等方面展開，極少數的學者對非財務體系進行過實證研究。

2.關于平衡計分卡的相關研究

平衡計分卡是指基于企業戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系。其設計包括四個方面：財務維度、顧客維度、內部流程維度、學習與成長維度。財務維度用以評價企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。顧客維度用以了解市場份額、顧客需求和顧客滿意度。內部流程維度用以幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶。學習與成長維度可用來評估企業開發新產品，為客戶創造更多價值并提高經營效率的能力。

近些年平衡計分卡四維度在卡普蘭、諾頓的原理論基礎上逐漸發展與完善。在這一研究的基礎上，學者圍繞因果鏈展開廣泛研究。董坤（2014）研究發現，采用針對性政策有效地激發新生代員工可提高流程執行力和合規性。王俊瑞（2020）則指出內部流程維度的改善可吸引目標市場的客戶。賈蔚（2005）則認為客戶滿意度是實現企業財務目標這一最終目標的關鍵。朱明秀（2009）認為“內部經營過程”不僅是“客戶”的動因，也是“財務”的動因，還是“學習與成長”的動因。平衡計分卡中的單向式因果關系對利益相關者利益的考慮過于片面。AC Maltz等（2003）表示組織的成功取決于五個主要成功維度：財務、顧客、流程、人員和前景。毛加強（2009）等提出用四個維度來評價企業績效，四個維度共同服務于組織的戰略和愿景，相互依托。

綜上所述，財務共享中心取代傳統的財務管理模式，成為變革的重要手段并逐漸形成一種趨勢。基于商業銀行良好科技信息系統與平臺的自有屬性，財務共享中心在銀行的應用必將越來越廣泛，因而對財務共享中心進行績效評價也成為一個亟待解決的課題。但是目前現有文獻大多數以跨國企業、大型集團企業為研究對象，對商業銀行的財務共享中心的績效評價研究卻較少，大多數研究是以財務績效作為考核標準，考量角度單一。利用平衡計分卡對財務共享中心績效評價進行研究，可以從四個維度全面探索財務共享中心的建設效果與優化改進方向，構建適合商業銀行業自身屬性特點的財務共享中心績效評價體系，為實踐提供理論依據，推動商業銀行業財務共享中心的構建，具有一定的理論意義和實踐意義。

三、基于平衡計分卡的績效評價體系構建

本文以浙商銀行為樣本，基于平衡計分卡對其財務共享中心進行評價。平衡計分卡四維度指標不全都是強制性公開披露，本文在調查銀行財務共享中心的績效評價中采取抽樣調研的方法。

1.浙商銀行基本概況

浙江省的營商環境在全國省份中首屈一指，在充分發揮國有經濟主導作用的前提下，以民營經濟的發展帶動經濟的起飛，形成了具有鮮明特色的“浙江經濟”。據2017年與2018年共享A-share聯合FSSC進行的企業財務共享中心調研報告顯示，財務共享中心的建設主要是民營企業。而浙商銀行是一家以民營資本為主體、以民營企業為客戶基礎的股份制商業銀行。根據《2020年中國共享服務領域調研報告》顯示，截至2020年底我國境內財務共享中心已經超過1000家，其中近54%的財務共享中心運營時間僅在三年以內。而浙商銀行于2016年率先在股份制商業銀行中成立了服務于全行的財務共享服務中心，并上線了財務共享系統，將各分支機構原先“分散式”的基礎財務工作集中到該平臺來完成。浙商銀行財務共享中心由成本中心轉型為利潤中心的潛力，對于商業銀行的財務共享中心績效研究具有典型性。

2.數據處理與檢驗

從2020年10月起，先后對浙商銀行的各級分行進行走訪調研。在征得高層領導支持和人力資源部門配合的情況下，本著自愿原則，調查人員在逐題解析題項的含義后，要求被調查者根據自己的真實情況填寫問卷。共有480名銀行從業人員參加問卷調查。最終回收問卷418份，問卷回收率為0.87。本小組對問卷信息與數據進行審核，剔除同質問卷后，獲得有效問卷405份，問卷有效率為0.97。因此，最終得到問卷405份，比預期的385份多20份有效問卷。

通過模型的構建與分析發現數據的調查頻數和期望頻數無顯著性差異，所以本次調查對象是隨機抽取，符合當地人口比例，樣本可以評價為具有良好的隨機性，抽樣調查的數據質量良好，所得樣本和抽樣方法具有鮮明的一致性。

為了研究有關因素發生某種變化對某一個或一組關鍵指標影響程度，我們對數據進行信度分析，從校正的項總計相關性和項已刪除的Cronbach's Alpha值來評價問卷的敏感性、問題設置是否合理。檢驗發現問卷總體的Cronbach's Alpha系數為0.838，高于0.8;財務、客戶、內部流程、學習與成長各維度的Cronbach's Alpha系數都高于0.7;各項已刪除的Cronbach's Alpha值均在0.819左右，且變化幅度較小;分析項對應的CITC值發現基本上在0.436和0.562之間波動。這表明問卷數據信度質量很高，具有很好的內部一致性，可用于進一步分析。

為了檢驗我們的問卷是否能準確測出測量事物反應考察內容的程度，我們對問卷數據進行效度分析，通過問卷的KMO和Bartlett檢驗來判斷問卷的結構效度，通過CR（組合信度）值和AVE（方差抽取量）值來判斷問卷的聚合效度。檢驗發現問卷的KMO值為0.881，接近1，同時Bartlett的球形度檢驗的顯著性值近似為0，表明問卷具有較好的結構效度。四個維度的因素負荷都為正數且在0.001水平下顯著，CR值都在0.6以上，同時各個維度的AVE值都在0.4以上，可以認為問卷中的問題比較好地聚集在四個主要維度，本次調查的問卷具有比較好的聚合效度。

3.績效評價體系戰略地圖及指標設計

根據銀行業“助力企業實現價值最大化”的最終戰略目標，本文結合實際情況，劃分了四個維度下諸如降低運營成本、提升運行效率、提高客戶滿意度等具體的目標，并在具體目標的基礎上確定了具體績效評價指標，最終繪制出如圖1所示的戰略地圖。

根據繪制的戰略地圖，本文確定了平衡計分卡在財務、客戶、內部流程、學習與成長維度下的8個戰略目標和12個具體指標以及對4個維度及12個具體指標分別設置的觀測值，具體如表 1所示。

4.確定評價指標權重

為了確定各評價指標的權重，本文選用較為科學合理的層次分析法對表1設計的指標體系進行重要性研究，以期設計出一套完善的財務共享中心績效評價體系。通過走訪浙商銀行發放并回收調查問卷，將結果運用Matlab得到各個維度具體指標的最終權重，以期實現通過對指標權重的觀測使管理層對財務共享中心日常運營中的重點進行管理和控制的目的。

（1）平衡計分卡四維度權重確定

本文數據均來源于銀行內部員工填寫的480份調查問卷，要求被調查者對財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度以及各個維度下具體指標的重要程度進行兩兩比較，并用1-9這9個數字進行標度，其重要程度由最小值向最大值過渡，以此表示它的相對重要程度在逐步加深。在數據處理方面，本文將回收的問卷結果去掉最高值和最低值，取剩余問卷數據的平均值建立的賦值矩陣，其中整體的判斷矩陣為：

計算得到四個維度的權重依次為：

結果顯示財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度在財務共享中心績效評價中的重要性依次遞減，直觀地反映出財務共享中心的建設正處于初期和上升階段，對財務共享中心的績效評價更注重銀行財務成本降低、計劃完成率等財務維度目標的實現。

（2）財務維度指標權重確定

財務維度判斷矩陣為：

計算得到四個指標的權重依次為：

結果顯示財務維度中員工成本占比和成本超支率的權重較高，這兩項集中反映了財務共享中心員工層面的成本表現，這也符合財務共享中心建立的宗旨之一就是降低成本。

（3）客戶維度指標權重確定

客戶維度判斷矩陣為：

計算得到四個指標的權重依次為：

所得結果顯示客戶滿意率所占權重較高，結合財務共享中心的發展特點可以發現，其財務共享中心不僅有面向企業內部的業務，也有面向第三方采購者等外部服務對象的，因此其對于客戶滿意度的重視程度較高。重要性程度排名第二的客戶投訴處理率可以體現銀行對于客戶意見的反應和服務態度非常重視。

（4）內部流程維度指標權重確定

內部流程維度判斷矩陣為：

計算得到兩個指標的權重依次為：

所得權重顯示，業務流程標準化率的重要性程度遠超業務差錯率，這表明財務共享中心對于流程標準化的重視程度極高。

（5）學習與成長維度指標權重確定：

計算得到兩個指標的權重依次為：

所得權重顯示，創新觀點采納率的重要程度遠超培訓目標完成率，非常重視自身服務質量的提高，銀行內部采取了每周開會收集服務過程中遇到的各種問題及改進建議和措施，對創新觀點不是一味接納，而是需要管理層論證其建議措施的先進性和可行性。

（6）各指標最終權重結果

根據上述計算，將所有結果進行匯總并排序，結果如表 2所示。

由表2結果可以發現財務指標明顯高于其他非財務指標。

四、浙商銀行財務共享中心績效評價

通過調查問卷的形式對浙商銀行財務共享中心績效評價體系的各個維度進行評價，參考常規調查分級情況，將評價結果分為優秀、良好、一般、較差、差五種，問卷統計結果如下：

如表3所示建立綜合評價的因素集U=（u1， u2， …， u12）和V=（υ1， υ2， …， υ5）評價集，因素集U中第i個元素對評價集V中第1個元素的隸屬度為ri1，則對第i個元素單因素評價的結果用模糊集合表示為Ri=（ri1， ri2， …， ri5），得到模糊綜合評價矩陣

由前面層次分析法可知，各因素的權重集合的模糊集為：

A=（0.332，0.118，0.059，0.037，0.110，0.036，0.027，0.022，0.142，

0.024，0.077，0.016）

確定單因素評判矩陣R和因素權向量A之后，通過模糊變化將U上的模糊向量A變為V上的模糊向量B，最后得到的模糊向量為：

B=A*R=（0.4210，0.2963，0.1595，0.0891，0.0341）

根據以上結果，結合各大銀行財務共享中心的績效評價集（優秀、良好、一般、較差、差）可知，各大銀行財務共享中心的整體績效評價狀況有0.4210的可能性為“優秀”，有0.2963的可能性為“良好”，有0.1595的可能性為“一般”，有0.0891的可能性為“較差”，有0.0341的可能性為“差”。規定（優秀、良好、一般、較差、差）各等級對應的分數分別為S=（100，85，70，55，40），則各大銀行財務共享中心的綜合評分為：

同樣，可以計算各個維度的評分如表4所示。

由表4可知，浙商銀行財務共享中心的整體績效評價結果可視為良好，其中財務維度得分為81.54，評價結果為一般，客戶維度得分為92.03，評價結果為良好，內部流程維度得分為91.64，評價結果為良好，學習與成長維度得分為75.57，評價結果為一般。

五、總結與建議

平衡計分卡是企業的戰略管理模式，是20 世紀末現代企業戰略管理模式的創新。為了提高銀行財務共享中心績效水平，根據銀行財務共享中心的績效評價結果，結合財務共享中心在財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度的已有問題，提出相關建議。

第一，四大維度都存在較多提升空間。權重比例雖有所不同，但都存在超過半數甚至大多數的影響因子，整體績效評價不高，對于銀行績效改善而言都不可忽視。目前應著重從降低員工成本占比、提高銀行內部員工對財務共享中心的滿意度、實現更多業務流程的標準化和提高對創新觀點的采納等層面對其財務共享中心進行優化。結合四維度具體指標在績效評價中的重要性排行與銀行財務共享中心運行現狀，客戶維度整體表現最好，目前銀行財務共享中心的構建應著重關注其他三個維度的成本超支、創新觀點采納較少和業務流程低水平標準化等問題。

第二，適當降低財務共享中心的建設期成本。財務共享服務可以顯著提高投入資本回報率和企業自由現金流，顯著降低管理費用率，但是財務共享服務的實施需要大量人力物力的投入，成本管控的有效性短期內很難發揮，初建的幾年內會提高營業成本并增加財務人數，降低人力投入回報（劉孟暉等，2019）。可以將單據審核的部分要點直接利用軟件端進行審核批準，減少財務共享中心的審核工作量，降低成本，爭取早日轉向利潤中心。

第三，關注并提高內部員工的創新觀點采納率。在共享中心的構建中，銀行高層領導與其他相關部門在看不到盈利的情況下難以長期支持與認可，財務共享中心的定位從職能服務部門跨度到盈利性獨立主體需要對現有的業務流程與管理制度等方面進行較大程度的改動，時間長難度大。所以有必要自上而下地在銀行內部營造重視財務共享中心的環境與氛圍，高層領導的重視與支持可以有效地引起中層管理人員對財務共享中心相關創新觀點的關注，進而以內部員工的角度搭建與銀行自身最為適配的財務共享中心。可在銀行業財務共享中心運營過程中實現全流程跟蹤，定期征集員工在財務共享中心遇到的問題和改進建議，對財務共享中心的運營注入活水，形成反饋與負反饋的良性循環機制。

第四，增強內部流程標準化。突破財務流程差異化帶來的業務流程低標準化率問題，銀行需要應用移動互聯網技術同時增加對財務人員的統一培訓。財務共享服務中心不斷創新、優化流程，為客戶提供隨時隨地隨身服務，進行線上線下業務整合和移動客戶端建設。同時在搭建過程中需要對差異化的原因進行分析，因地方監管不同而造成的差異，其相關財務處理可留在分行、支行本地;因業務處理方式不同造成的差異，可以對分行、支行和財務共享中心的財務人員進行統一培訓。

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