國際視野探析兩業融合

孫謙

自20世紀六七十年代以來，發達國家就大力推動制造業企業向服務價值鏈延伸，服務收入已經成為發達國家制造企業銷售收入和利潤增長的重要來源

《推動“兩業融合”為高質量發展增添新動能》中開宗明義地指出，先進制造業和現代服務業融合是現代經濟發展的重要特征。綜觀過去，自20世紀六七十年代以來，發達國家就大力推動制造業企業向服務價值鏈延伸，服務收入已經成為發達國家制造企業銷售收入和利潤增長的重要來源。我國的一些優秀企業，也早已布局全球、服務全球企業，乃至視全球各地為產業鏈的供求車間。為此，本文從國際視野的角度，考察若干兩業融合的探索案例。

英國勞斯萊斯航空發動機公司（Rolls Royce）：

初創“制造業服務化”，以卓越范例走向現代服務業

英國勞斯萊斯航空發動機公司于1962年開創了航空發動機運維管理的先河，其理念是“產品即服務”（products as a service），實行“按小時租用發動機”（power—by—the—hour）、疊加專業服務的商業服務模式，完成了從銷售航空發動機到銷售、租用發動機的業務轉型。20世紀90年代末，通過采用數字化技術，為航空公司構建“總代管”（Total Care）的總承包服務，客戶只需支付租用飛機發動機的費用，就可獲得良好的飛行保障。該模式特征是，作為優秀的“先進”制造業（高端航空發動機），轉向創新的“現代”服務業（滿足客戶需求的OT、采用新興技術的IT結合），引領航空制造業服務化的標桿性探索。

通過對比勞斯萊斯公司服務轉型前后的戰略位置，可以發現，在此過程中，航空公司的核心業務是乘務收入，但也經營其基地服務、物流、發動機健康監控等業務，而勞斯萊斯處于僅銷售航空發動機的分離狀態;轉型后，航空公司僅需專注其核心業務，而讓出非核心業務給勞斯萊斯，后者處于承接客戶委托的戰略位置，以總代管（總承包）服務模式，總攬物流服務、發動機健康管理系統、數據分析、預測性服務等客戶的非核心業務。

經營數據表明，如今勞斯萊斯超過50%的業務收入都是來自其對客戶的高級服務和中級服務。先進服務如“總代管”服務，使航空制造商在競爭中維持了穩定的收益流，吸引了諸多公司采用該商業模式。一方面，新飛機發動機的銷售收入主要來自合同服務部分;另一方面，有客戶群龐大的發動機租用及安裝基礎，飛機服務業務的年收益已達到飛機銷售收入的150倍之多。

德國博世公司（Bosche）：軟件創新方法

德國博世公司是2012年德國首次制定《工業4.0戰略規劃》的發起單位之一，也是工業4.0的重要設計者與踐行者。作為現代德國最重要的工業制造企業之一，博世在與現代服務業的深度融合方面，開拓了引領性范例。例如，在工業4.0創新周期下，博世將其制造業服務化過程概括為開發現有業務和新服務的持續過程，包括產品特性—數據分析—新服務3個階段：

“產品特性階段”要求機器和部件具備工業4.0的特性（即物聯網特性），包括傳感器、執行器、信息處理系統的定制、相應的應用軟件，以及網絡接口及網絡連接，以便訪問、存取。“數據分析階段”重在收集與分析機器數據，通過建模和提煉知識，識別數據中的模式，并依此開發預測模型。在“新服務階段”旨在創造未來服務的更大業務空間，獲得更多的商業利潤，例如優化狀態監督與相應的服務協議。

西門子公司（SIEMENS）：兩業融合的先進制造、服務化以及數據資產的價值創造

在智能制造領域，西門子安貝格工廠創造了很高級別的“工業4.0”未來工廠范例。在制造業服務化方面，本文提供西門子的三個案例，一是兩業融合的產品智能設計，為美國NASA的全球招標，設計好奇號火星探測器，采用建模技術和原型開發前的數字化設計、虛擬裝配和功能仿真，達成了火星登陸表面的全過程虛擬空間集成仿真;二是西門子兩業融合的生產服務，在工業4.0智能工廠實施框架下，實施數字化的生產性服務，包括遠程服務、狀態控制、在線服務支持，以及能源數據管理等的產品生命周期域全面定制化服務組合;三是西門子兩業融合的數據資產價值創造，將領域知識、設備知識、分析技能融合，完成“大數據”到“智慧數據”的轉換，并通過“數據采集—數據分析—業務分析—業務創新—價值創造”的智慧數據商業化過程，為客戶帶來增效、節能、降本和安全的價值創造。

可見，西門子在制造服務化方面的投入和效果具有遠見，堪稱“兩業深度融合”的標桿。

德國弗勞恩霍夫（Fraunhofer）協會：為中小企業創新服務

如何面對諸多的中小企業轉型課題，滿足其兩業深度融合的需求，是一個重大課題。德國工業界的弗勞恩霍夫協會創造了優秀的范式。

弗勞恩霍夫協會為歐洲最大的應用研究與開發機構，以應用技術為主是其重要原則之一，主要任務是受托于經濟界和政府部門，從事自然科學和工程技術領域的研究與開發。協會計有80多個分支機構，其中60+在德國本土，約有2.5萬名工作人員。

該協會作為德國應用研究最重要的組織，是德國合約研究體系的主要支柱，其目標是關心工業，把研究轉變為可用于生產和生產發展的創新;其任務是促進新技術在德國工業中的應用，從而提高德國的工業競爭力。弗勞恩霍夫的業務模式，主要負責技術開發升級，并將研發成果向（功能）技術的轉移（Transforming Research into Functional Technology）。弗勞恩霍夫處于從科技研發到市場推廣價值鏈的中端，提供技術開發升級，承擔中高級風險，也享受中高檔的效益;但其后的產業界在功能技術的推廣中，得以承擔更低的風險，享有更高的效益。這就是弗勞恩霍夫協會提供的現代服務，就是其對先進制造的貢獻。

據了解，德國許多中小企業都把弗勞恩霍夫協會作為獲得創新技術來源的首選。因此，弗勞恩霍夫協會的這種創新—服務模式，特別適合中小企業占絕對多數的浙江省發展兩業融合借鑒。

例如，在制造服務化方面，為助力德國中小企業從內部創新點子到成功開發新服務，弗勞恩霍夫協會設計了清晰的矩陣型結構化流程，謂之《服務工程參考模型》（Service Engineering Reference Model），由需求分析—服務類型設計—服務效果測試—服務實施預案—市場推廣與收集反饋等5個階段構成，又細分為制造企業內部的視角、外部市場視角以及經營效益視角（成本、定價、KPI指標）等3個層次。

美國通用電氣公司（GE公司）：制造服務化的先行探索

在杰克韋爾奇時代，美國通用業務遍及航空、電子電氣、能源、醫療裝備、交通等“先進”制造業，出售家電、半導體、移動通信的制造業務，創設GE 投資（GE Capital），收購金融、醫療器械等，股票市值增長42倍，CEO被評價為全球第一，企業公認為制造業的國際第一標桿。2004年到伊梅爾特時代，時過境遷，美國通用擁有的大量消費金融和房地產金融在2008年危機中遭受重創。美國通用再選“重回（工業機械為主的）制造業”戰略。但好景難再，在經歷了巨大的經營虧損之后，痛定思痛，尋求鳳凰涅槃，開始了制造業數字化轉型的創新歷程。為此，創設了通用數字公司（GE Digital），美國通用以超強的反思能力和自我否定精神，到硅谷虛心求教，追求企業從人才稟賦、管理革新、企業文化的“硅谷化”。CEO伊梅爾特帶著成功創業“為什么是你們”的思索，往往與比他小30歲的硅谷才俊一起，探討硅谷公司成功之道和數字化變革方法論。隨后美國通用宣布重大戰略調整，進軍數字化領域，進軍服務性制造業，先是于2011年發布了《工業互聯網：打破智慧與機器的邊界》著名報告，開宗明義宣告了美國通用的制造服務：

美國通用的工業互聯網將助力工業系統的各個層面都更好地運行，將通過優化檢測、維護和維修流程來提高實體資產的可靠性。并將在大型設施層面，以及更大的系統網絡層面，提高運營效率。

其次是將美國通用的工業互聯網的突破點選擇在軟件平臺，一個為各產業服務的工業操作系統平臺;又進一步將美國通用公司定位為全球第十大軟件公司，要求所有下屬企業，如果不能把軟件作為其核心業務組成，都將被顛覆出局。

到2015年中，美國通用宣布已經監控和分析了超過5000萬個數據元素，這些數據來自1萬億美元托管資產的1000萬個傳感器，而其40個工業互聯網應用將為GE帶來超過10億美元的增量收入。

同時，將美國通用系統所有數字職能都整合到GE Digital，下設一是面向行業的軟件方案解決商“軟件與服務”（Software & Service），二是投巨資建設的Predix云平臺。Predix以原IBM公司技術負責人擔綱，人才集聚，設計和建設了Predix平臺技術、工業大數據、軟件定義機器等三大系統，備受矚目。

因公司整體經營出現轉折，2018年美國通用被剔除出自1898年作為初創成分的道瓊斯工業平均指數，經過多次斷臂求存，還是于2019年出售GE Digital。目前GE Digital亦已盈利，對我們有所啟迪的反思包括：逐漸將以往試圖革命性的舉措，變成循序漸進的過程，企業回歸工業軟件領域;公有云是工業互聯網主要部署形式之一，但受限于企業對公有云安全的疑慮，在亞太地區，主要強調軟件層面的SaaS能力，將其SaaS服務部署到任何一個工業云平臺上;第三，組建專業服務團隊，形成系統集成專業能力。

約翰·迪爾（John Deere）商業模式：從制造業到制造服務業

John Deere是美國一家大型（農業、建筑）工程機械裝備公司，采用新興技術，實現了從“賣給農戶農業機械”到“精準農業”，再到“幫助農戶提高收成”的轉型，并連年獲得甚佳經營效益。例如，在農業機械方面，John Deere采用安裝全球定位系統GPS和土地成分測量傳感器，通過無線網絡將采集的數據上傳到云端，由大數據分析工具計算出每一塊土地種植所需的肥料的成分;

農戶由此獲得土壤狀態分析，根據其農作物種植需要，在線訂購精確計算的化肥及其數量，達成精準種植，提高了產品競爭力;

商業模式方面，John Deere向化肥廠收取中介費;向農場收取農作物產值的管理提成，從而轉型成為提供農作物生長管理服務的公司，并從幫助農戶提高收成中獲取經濟效益。

為此，John Deere裝備了企業信息技術及產品，并在企業機構上設置智能解決方案部，采用物聯網傳感技術、無線通信技術、云計算及云Apps技術以及大數據分析技術，并開發了iPad Apps用于農業機械工作中實時跟蹤農場耕種情況。采用大數據計算和預測，例如確定每畝高達35000粒種子的高密種植，達成了農場從農田（field）到阡陌（row）再細分到植株（plant）的精準種植。John Deere還開發了云系統“運營中心”（Operations Center），助力跟蹤農場資產和運營狀況。

另據美國農業部統計數據，僅大數據在農機裝備、農業種植、農戶日程工作等方面的使用，就已達成了相當可觀的降本增效。

國際案例帶來的啟示

勞斯萊斯的創新已成經典，特色是改變了制造企業產品的交付形態，又發展到總管家或總承包模式，創新點一是自身生產方式的轉型和重塑;二是為客戶創造價值，并在此過程中提高了制造企業自身的價值;三是帶動了航空制造業的服務化重塑，為航空業大大地提高了服務增加值。例如美國通用公司改變商業模式后，不再向用戶收取一次性的發動機銷售費用，也是如勞斯萊斯模式，按發動機的運行時間收費（power by the hour）并提供包修服務，即向用戶保證在合同期內發動機無故障運行，用戶不用再關心發動機保養、零件更換、維護等細節。因此，勞斯萊斯現代服務業的探索，堪稱“先進”制造業與“現代”服務業“深度”融合的先行標桿和成功案例。

美國通用公司的雄心在于，轉型的目標同時定在兩化融合和兩業深度融合上。GE通過數字化創新創業及Predix平臺的建設，完成了兩化融合的過程;又大力推進制造業服務化，銳意創新工業互聯網的全球服務模式，完成了基于自身制造產品的服務設計。GE模式的特點是，一開始就立足硅谷創新范式，以現代創新理念指導，通過運用新興技術，特別是數字技術中的工業互聯網技術、云計算和數據湖技術，提供全球范圍的產品精準服務，且預計有超大的服務效果和各領域的經濟效益，探索了超級企業制造業服務化的業務新模式。GE也陷于“創新者的窘境”，但筆者認為其工業互聯網創新價值功不可沒，值得研究，同時也帶來啟示：企業不是愿意數字化、不是引入數字技術，就可期待成功，戰略設計與戰術實施需要相得益彰。

西門子、博世公司，主要模式是基于本制造企業的產品系列，延伸、創新出現代服務業之路，并且與時俱進，目前在云計算平臺、工業互聯網、工業操作系統、人工智能應用方面都推出了新的產品和服務模式。

農業生產和服務領域，約翰·迪爾（John Deere）作為大型農機裝備制造商，從現代信息與通信技術入手，以農業大數據為抓手，完成了制造服務化，并融合專業知識達成精準種植;又通過業務模式創新獲得可觀經濟效益;在兩業“深度”融合上做得非常亮麗，對農戶、農業產業、農業種植的數字化和數據化貢獻，達到了新的境界，具先進性和可復制性。

WEF+麥肯錫的《全球燈塔企業》，每年在多領域選擇10家左右的前沿企業，至今已有69家標桿企業;其中多數以新興技術為基礎，達成制造服務化和服務化制造。以2021年甄選阿里犀牛智造旗下迅犀數字工廠為例，由于服裝是中國零售市場最大商品，其庫存浪費占服裝行業銷售額30%，犀牛從消費互聯網的“現代”服務業出發，結合強大的數字技術和數據技術（DT），以其在服務業積累的消費洞察，打造出數字化服裝全新制造模式。據報道，犀牛智造先后與淘寶和天貓商家、直播主播和街頭服裝設計師合作，探索并試驗服裝生產新的可能性，從現代服務業倒逼制造業，敦促其達成市場化的“先進”性，因而達成了兩業深度融合。據悉這個燈塔企業也在擴散其效果，透過犀牛智造平臺，中小企業可以在快速發展的服裝市場保持競爭力。這是杭州市企業在領域的探索，是平臺型企業提高綜合服務效能的“復利”效應。

（作者系浙江省智能制造專家委成員，中國聯通（上市公司）原常務副總裁）