迪斯莫著急，大眾ID的時代還未到

karakush

一千個人會有兩種回答：一邊是在歐洲，ID.能擔起全村的希望。上半年歐洲市場，ID.3累銷超3.1萬輛，ID.4累銷近2.5萬輛，新能源車歐皇銷量榜排名第二、第五。

得此驅動，上半年全球電動車銷量榜，全球銷售的ID.4排名第五，僅在歐洲銷售的ID.3排名第九，令大眾品牌躋身全球電動車舞臺前三角，戲份吃重，僅次于特斯拉和五菱，還小勝我們電動之光比亞迪。

大眾給自己設定過小目標，到2025年成為電動汽車領域的全球領導者——好像一下子就行了。

一邊是在中國，ID.撲街像個假的大眾。單車排名位列乘聯會免費公示的TOP15開外，貧窮不忍讓我看清它的位置。且不說特五迪、蔚小理之類的明星產品，ID.甚至落后于哪吒V。害怕哪吒突然又要給機會，老人大眾也需要一個重新做人的機會。

目前ID.在中國推出ID.4和ID.6，在南北雙車戰略之下孿生出四個車型。

其中ID.4自今年3月底正式交付，上半年累銷約7000輛——不能算好。盡管正式銷售周期不過四個月，但是去年11月就開啟預售，有半年的囤單預備。結果南北維持在各幾百臺的水平，增長也并不穩定，直到6月新能源車銷量普漲方破四位數。

相較之下，6月才上市的ID.6 X更具一些潛力，在不到兩周的時間內交付超過500輛。大眾預計，隨著ID.6 CROZZ推出、ID.4回暖，7月ID.系列在華銷量將翻番，從6月份的3000輛增至6000輛。

不過這和最初的殷切期盼也相去甚遠。上汽大眾對ID.4 X的銷量目標在年5萬～6萬輛；一汽-大眾對ID.4 CROZZ也有相近的野望。而整體上大眾夢想到年底ID.系列能在中國銷售8萬～10萬輛，眼下勉力不足一成的業績，讓成為爆款看上去還比較困難。

不同的口徑給過不同的解釋。

一說是因為芯片短缺，尤其二季度，產能限制訂單消化。這像把便秘歸咎于缺紙。芯片拖了行業的大后腿，大眾這般體量確實更受影響，不過其燃油車業務依舊守住了份額和位置，說明大家一損俱損，電動車業務格外位卑量小還是要從自身尋找原因。

一說是因為銷量爬坡，新車通常都有3～6個月的爬坡期。這像敵軍潛伏進來帶節奏的。對比Model Y，在中國推出后前兩個月銷售超過6600輛；對比ID.4自己，在歐洲推出后前兩個月銷售超過1.21萬輛。爬不爬得了，終究是看能力。

得承認電動這波大眾且就是沒薅上。以集團為論（包括大眾、奧迪、保時捷等等），今年上半年，其在中國電動車銷量實現翻倍，不過近1.83萬輛，僅占其全球電動車銷量的10.7%，份額甚至不及美國；而其歐洲銷量超12.8萬輛，占比26%。

既看不出中國是全球第一大電動車市場，也看不出中國是大眾的全球第一大市場。

大眾電動斗士赫伯特·迪斯說，大眾必須改變在中國銷售電動汽車的方法，來應對銷售欠佳的問題。“在中國市場，產品和銷售策略要因地制宜，大眾必須為當地消費者及時做出改變。”

打開方式不對

從這個解決方案倒推，迪斯該是覺得，制約大眾電動車在華發展的主要障礙在于終端。他指出，由于購買電動車的消費者比此前購買傳統車的群體更年輕，其需求相較以往也有所不同，大眾需要集中精力改進銷售模式。

老氣不是電動車業務的獨家弊病，它貫穿集團，長期存在，厚積薄發。因為老氣，尤其是斯柯達品牌，在中國“失去了市場份額和發展勢頭”。

電動車還能搶救一下。

ID.在中國采用代理制銷售：它像很多新勢力公司一樣提供透明統一的價格，免比價免議價，你可以在線上選配、線下提車，之間沒有灰色出入；但是并非直營，而是從原本的經銷商網絡里精選優秀代理商，重新簽訂代理合同。

按照官方說法，代理制是介于傳統4S和直營之間的模式。代理店負責ID.的展示、邀約、試駕、交付和售后；大眾掌握定價、開票，再調車，根據服務質量和數量向代理商支付傭金。

對代理商而言，沒有庫存，不用建設新店；對南北大眾而言，不用和老伙計翻臉，不用自己承擔渠道成本。目前ID.的代理店有568家，迅速鋪開的數字就體現出大眾深耕中國的排面，生而具備“廣泛的銷售網絡”優勢——但是效率不高。

在大多數代理店，ID.和燃油車同堂銷售。大眾或許認為，新模式下，利益分配明明白白，線上線下對接無縫，誰都不能抗拒純粹增收的誘惑。

實際銷售過程中，銷售個人的積極性起到了決定作用。不少去到店里咨詢的朋友都會發現，銷售對燃油車更具推銷熱情，而對電動車較為冷淡甚至缺乏常識。電動車和燃油車地位并不平行。

兩者盈利點不同，傳統模式掙彈性雜費，新模式掙傭金，而銷售很難放棄積習配合新的掙錢邏輯。一來，車企統一定價，銷售不能用優惠之類簡單操作促成成交；二來，同樣的力氣可能還少掙一錠，因為傭金還要參考服務打分。

如果去過大眾的傳統牛店，大概就能明白“服務”是超綱的要求。人挺好的，但是總會有種2000年初國營副食品商店不為時代所動的牛B感。尤其是大眾燃油車還能站著輕松把自己賣掉的行情下，不是帶著堅定想買ID.意愿的客人，銷售不會冒險去做推廣。

不能高估潛客的耐性，更不能高估打工人的人性，分分鐘就給掰油了。

迪斯所想的改進，也并非要顛覆車企和經銷商之間的伙伴關系。直營是不可能直營的，傳統燃油車業務庫存還在滾動一天，都不可能實現直營的。但是可以提升代理商的專注度。

比如加大ID.城市展廳的布局。它更接近現代電動車商店的業態，坐落于CBD購物中心，更時髦的面貌，更親民的觸點，還（企圖）承擔一點泛社交屬性。重要的是，只銷售ID.系列。

目前城市展廳數量不多，以上海為例，小程序顯示全城30個網點中僅5個城市展廳。它的運營者也是從ID.代理商中精選出來的，比如上汽大眾據說只有最高級別的4S店才配開展廳。

對于大眾來說，這種基于數字化手段的代理制是一種新零售的創新和突破，讓ID.進入電動車競爭的主流賽制，也能在一定程度上解決終端價格混亂、供求信息不對稱等老問題。它當然不夠徹底、不夠革命，大眾以及所有傳統車企都追求“無流血”轉型。

在不少電動車觀察家們看來，直營是一切的基礎，不是直營就沒有下文可談。但是又能怎么辦呢，總不至于把一切優勢資產都處理成沉默成本。大眾們必須摸索出自己的節奏和解法。

不過，銷售恐怕只是撿了一個最輕的耳光扇自己做檢討，在理而不關鍵；相較之下，更應該改進的在于產品。

Pricey for Nothing

ID.是體面的電動車。

說到它的體面，我們會提它的電池包能量密度達到175Wh/kg，續航足足秤秤500km+，德系品質，靠譜安全。其他就沒有其他了，就像形容一個男的“比較老實”，就是在客套地說“我也不知道他有啥優點，是個人吧”。

而短板則顯而易見——不夠智能。在僅有的智能化上，ID.宣傳過一陣HUD抬頭顯示和L2級輔助駕駛（交通擁堵輔助、方向盤脫手檢測、ACC自適應巡航之類）。拿這些2015年的熱詞支撐2021年的核心賣點，狼堡仿佛是村通網。

雖然是基于MEB架構所做的全新車型，但是成品還像是一臺電動高爾夫（大眾終究還是只有一款車），是燃油車的“電替”。

電替在歐洲市場是可以被接受的，甚至足以被追捧，因為電動環保是政治正確，并且正在成為主流意識形態。而在中國市場，環保僅僅是少數左派青年的啟蒙意識，大旗飄得很虛無。電動化本身只是入場券而已，MEB吹半天也吹不出花的。

面對中國市場，ID.投入很大，但是準備不足，或者說沒有清醒地意識到中國電動車市場的現狀：

一是這一波電動車消費者還是嘗鮮型早鳥用戶，對傳統品牌不抱忠誠，對電動車也有自己的標準，形成了和燃油車消費決策完全不同的邏輯。比起“德系品質”，更看重智能、設計、服務等等多元性感的亮點，BUG不是問題，不夠快、不夠新才無法被原諒。

二是市面上電動車競品非常多，同價位、甚至低價位，品相體面的選擇一抓一把。在同行襯托下，ID.看上去貴得平庸。

我們對汽車智能其實未及五體投地，五菱宏光MINI EV是一個優秀的反例，毫無智能可言，但是便宜壓倒一切，把大眾性做到極致，給到人民一個難以拒絕的理由。

ID.尷尬的是，品牌積淀使不上勁，產品優勢打不到點。

而由于平庸，使得營銷水平本就不高級的大眾雪上加霜。傳統車企電動車的一大挑戰就是品牌認知度低，沒人認你是一個電動車品牌。現在提到電動車，大家第一想到特斯拉，然后比亞迪、新勢力，接著去看看其他自主品牌。

大多數人不能識別ID.的身份，大眾也沒做過任何令人印象深刻的電動化campaign。多少人知道他們找了劉亦菲作代言？多少人能感受到個中電動化的內涵？

閉環是這樣的：當你要買一輛電動車，你想不到大眾；想到，你要費一番心力去對的線下網點體驗；體驗過，大概率你會買它更加智能化的競品。FT援引伯恩斯坦分析師的評論，大眾ID.4在中國進行過七萬余次的試駕，結果僅幾千轉化。

大眾的時代還未到

盡管存在諸多問題，大眾還有機會。

廣大的市場還沒有激活，大頭是消費理念相對保守的人群，包括對品牌保守的、對產品技術保守的、對大宗消費決策整體保守的人群，他們接受新品牌、新產品會有更長的持幣觀望期。大眾需要抓住之中的時間差窗口，在主流人群完成智能電動車市場教育之前，重塑新的電動品牌身份。業界普遍判斷2025年是一個階段性節點。

這是可能的。眼下種種努力也是在為此鋪墊。

大眾是所有傳統巨頭中走在電動化最先鋒的企業。不舉其他例子就是因為沒有例子可舉。在之前提到的乘聯會TOP15新能源車型銷售榜，不止大眾沒上榜，沒有一款出自主流合資品牌。

今年上半年，我國新能源汽車滲透率達到10%，到6月已至14%。其中，自主品牌滲透率28%，豪華品牌14%，而主流合資品牌僅2%。大眾在主流合資品牌的新能源汽車市場中占據47%的份額，很上進了。

大眾在中國推進變革的速度比在世界其他地方要快得多，在中國開發、推廣電動車的速度也比其他主流外國車企要快得多。比上不足，比下還是很有余的。只是人們期待它采取更快的行動，或者有更好的市場反饋，巨額投資需要交代，砸錢砸不出個所以然就太絕望了。

在商業上有一句值得奉為圭臬的話：長期看戰略，中期看產品，短期看營銷。

長期而言，大眾方向不錯。有一小撮朋友認為ID.的暫時失利印證純電戰略冒進，大眾應從PHEV入手過渡轉型，純屬瞎出主意，那更得死得透透的。

中期來說，產品尤其是軟件方面有很大的提升空間。此前大眾在NEW AUTO 2030中提到過規劃：目前軟件平臺E31.1版本能對MEB平臺產品實現OTA，到2025年會推出新的電子架構和操作系統，并預搭載L4級別自動駕駛技術。慢是慢，大眾也沒有特別的實例或背書，只能等著瞧。

短期倒是可以立即反省一下。即便這一代產品乏善可陳，品牌營銷上也可以玩的巧妙一些。北美在今年推出ID.4的當口做過一個campaign，蹭著愚人節宣布Volkswagen要改名為Voltswagen，就是一個挺活絡的案例。

重塑認知，創造有力的品牌抓手。最不濟比如恒大，持續嚷嚷，讓所有人都知道你在造電動車。效果當立竿見影的。