拜騰為何會落得如此艱難困境

文｜三 茅

今年7月12日，拜騰被破產，把拜騰企業再次推上了熱搜。去年7月初，拜騰汽車CEO戴雷表示：公司決定自7月1號起在海外申請破產，并暫停中國內地業務運營，停運時間預計為6個月，在此期間，大部分中國區員工將待崗，僅有小部分員工留崗值守，維持公司基本的職能運轉。據央視新聞報道，自2017年成立以來，拜騰共進行4 輪融資，總金額約84 億元。然而短短三年多時間，拜騰不但花光了這些錢，還有高達4.7億元的債務未清算，甚至還拖欠了近千名員工4 個月的薪資，引發了不小的勞務糾紛。曾經被眾多人看好的造車新勢力中的清流，為何如今會落得如此艱難處境呢？這一切都跟它自身的企業文化、內部管理、辦事作風有關。

過度奢靡的企業文化

談起畢福康這個名字，你可能不太熟悉，但是說起寶馬i8插電式電動車，你可能就多多少少聽過一些了。作為“寶馬i8之父”，畢福康是以高姿態入職拜騰汽車擔任CEO 的。同樣，總裁戴雷，在此之前也是東風英菲尼迪總經理。二人都有著世界500 強企業高級經理人的職業經歷，在進入初創型公司時，明顯是缺乏創業的使命感和緊迫感的，這也很難讓他們真正放下尊貴的姿態，踐行“艱苦卓絕”的創業精神。所以，在拜騰內部，由企業高層做“榜樣”到下面員工，整個公司營造出一種極度奢靡的文化風氣。比如，畢福康在任期間，每次在外就餐時，都會點一瓶店里最好的紅酒，動輒上萬。戴雷在拜騰中國區工資斷繳的2 個月前，仍乘坐高級頭等艙參加美國CES 展。而公司的員工們也生活得十分夸張。他們的服裝由德國進口，高級設計師量身定制。出差必須住五星級酒店，所帶的名片更是采用進口環保材料，一盒制作費用高達上千元。甚至僅有300 余人規模的北美辦公室，2018 年一年的零食采購費就用掉了700多萬美元，相當于平均每人一年吃掉了近14 萬元的零食。當不少初創企業還在為融資而暗暗苦惱的時候，拜騰已經過上了項目成功后該享受的生活，這顯然是不合適的。當你還未給投資人帶來利益的時候，過度的生活型消費絕對不可取。就像網友所說的：“還沒成大公司呢，就先得了大公司的‘病’，不‘崩盤’才怪呢！”

還有亂成一盤的內部管理，一個企業的高效運作離不開一個適合自己的成熟完善的內部管理方式，如今的阿里、騰訊、頭條等能夠做大的很大原因，都是因為內部從上到下有一套嚴格的規章制度，能夠齊心協力朝著共同的目標邁進。而拜騰作為初創型企業，顯然在這方面的經驗是不足的，甚至由上而下都充滿著矛盾。

高層之間的博弈

雖然企業高管之間的勾心斗角我們見慣了，也聽慣了，但是那些大部分都發生在成熟的大型公司內部。而一個初創型公司若是因為高層之間的矛盾影響發展，那最后一定是損失慘重的。畢福康和戴雷的相處過程就是很典型的反面教材。

畢福康上任后，一直在美國招兵買馬擴大自己在海外的勢力，還斥巨資建立海外研發中心，一直掌控拜騰汽車的產品技術、研發、供應鏈、生產制造、資質等核心業務。而作為中國通的戴雷則負責拜騰中國區市場、招聘和財務工作。據拜騰員工回憶，在2018 年6 月，關于K-Byte 概念車全球首發亮相時的發言稿時長占比和先后順序問題，雙方爭執不下，互不退讓。兩個大公司出來的高層，誰也不服誰，在工作的大小事情上，一直存在著各種各樣的分歧。直到戴雷牽線一汽集團領投拜騰B輪融資的時候，提議畢福康讓出自己的投票權，二人的關系徹底決裂。隨后畢福康直接卸任出走，跳槽到“哥斯拉未來”擔任CEO，這對于拜騰來說無疑是沉重的打擊。

員工做事的敷衍

本身高層間的爭執對公司的發展來說阻礙就夠大了，結果拜騰在員工的內部管理上也出現了很大問題。在個人工作方面，拜騰的員工，大多數都是著眼于個人利益而不是公司前景，由于各自都拿著高出行業標準幾倍的薪水，享受著豪華的餐補，以及優質的福利待遇，在沒有嚴格業績指標的情況下，都過上了“當一天和尚撞一天鐘”的悠閑生活，而真正有抱負、想在新能源汽車領域有所建樹的人反而與這樣的團隊氣氛格格不入，公司自然也留不住真正需要的人才。甚至在拜騰內部，還出現了管事的人比做事的人多的現象。這家不到兩千人的公司，最多時有29 位副總裁。要知道，蔚來汽車近萬人的規模，也只設立了17位副總裁。對此理想汽車的CEO李想在朋友圈做出了評價：“理想汽車超過3200人的團隊，只有兩個VP，連高級總監都寥寥無幾。行政要求出差經濟艙都必須買折扣最低的，經濟酒店都要兩個同性在一起住。理想One的上市發布會用了不到200 萬拿下了上萬的訂單。這么難的行業，必須訓練一個從18 層地獄為起點往上爬的創業企業，熬出地面才能有更強的競爭力。別說外人不明白，就是大部分同事也需要5 年才能理解這一切。選擇和時間做朋友。”

除了在人員結構及個人工作上的不合理之外，在團隊內部溝通方面，也存在著致命問題。在畢福康還在任的時候，由于過度打造北美團隊，讓大眾一度以為這是個美國公司。而大部分的決策權又都在他的手上，可他卻很少來南京的總部開會，甚至一些大型國際會議都經常缺席。這樣就造成了中國部門和北美部門在研發、生產、銷售等各個環節，出現溝通障礙問題，無端增加了項目的周期時長。畢福康走后，戴雷也沒有意識到這個問題的嚴重性，依然信任海外團隊，核心管理層有7人，其中5 人都是外國人，這對于一個中國創業公司來說顯然是不合理的。跨文化、跨地域、跨時差的溝通，耗費了拜騰大量的精力和時間，導致項目一拖再拖，首款車還無法實現量產，自然就補不上消耗的黑洞。

盲目燒錢的辦事作風

為了對標國際豪華汽車品牌，拜騰重視每一個塑造品牌形象的細節，在工作中也是花錢如流水，甚至是沒有節制的、盲目的。從選擇零配件來說，初創型公司最開始追求的一般都是最根本的適應性，而拜騰為了匹配高端品牌的調性，在供應商遴選上，一開始就堅持強調“最貴、最好”的原則。

比如以近億元的開發價將整車控制器外包給了德國頂級供應商博世，而市面上的開發價只需幾百萬元。與澳大利亞一家世界知名DMS（駕駛員監控系統）開發公司Seeing Machines宣布一項金額近5000萬美元的項目合作，最后在A樣品階段便終止合作，同時與博世合作的VCU、L3級自動駕駛項目也無疾而終。即使在公司現金流已經非常緊張的情況下，拜騰仍然決定花錢給工廠單獨做3D 建模的宣傳片，理由只是給投資人看。而以上這些費用的支出只需要部門副總裁點頭，報批后直接從財務拿錢，可見拜騰內部的資金管控漏洞是多么的大。產品定位好高騖遠，采購上花了不少“冤枉錢”，所以燒掉10 億美元卻造不出車，從而陷入負債與欠薪的泥淖是意料之中的事。蔚來汽車CEO李斌曾表示“一個新創的公司沒有融資到200億人民幣的能力，可能比較難以開始一個新的汽車品牌，而絕大部分人低估了進入汽車行業所需要資金數量。”小鵬汽車創始人何小鵬也感嘆：“以前看別人造車覺得100 億太夸張了，現在覺得200億都不夠花。”

作為初創公司，沒有創業初心的高管團隊、缺乏中國式奮斗卻奢侈于日常休閑，是一個由資本攢局組成的科技企業、是一個中外“混血”管理松散的慵懶公司。拜騰給了我們很深刻的啟發和教訓。