組織無變革不成長

文｜彭劍鋒

無數企業興衰的案例證明，大企業失敗的原因只有少部分是源于對外部戰略機會的誤判，大部分是因為無法調整內部組織及人才機制以適應已經改變的世界與新機會。諾基亞、摩托羅拉這些曾經的巨星企業之所以隕落，不是因為領導者沒有看到移動互聯網時代手機的智能化趨勢，而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性，不愿走出成功的“舒適區”，懶于組織變革，無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的新組織能力與人才隊伍。許多小企業活不長、做不大，也不是企業家沒有抓住風口和機會，主要原因在于，一方面企業的成功完全依賴企業家個人的能力，企業的發展受制于企業家有限的時間和精力，沒有構建一個團隊，沒有打造一個不依賴于個人的組織，完成從機會成長到組織成長、從個人能力到組織能力的轉型。另一方面組織未老先衰，高管團隊小富即安、激情衰竭，小企業出現“大企業病”，失去了小企業的敏捷與活力。所以，企業要持續成長，核心還是組織變革與人才機制要常青常新。

組織面臨的挑戰與問題

在數字化、大連接、人工智能時代，消費者與人才需求的變化倒逼組織變革與人才機制創新，倒逼組織必須面向客戶，打造客戶化組織，倒逼組織必須持續激活人的價值創造活力。從消費者需求層面來講，消費者需求層次提高，進入品質訴求時代；消費者需求變化加速并日趨個性化、多樣化；消費者主權意識崛起，對信息對稱和信任信用訴求提升；消費者價值訴求趨向一體化體驗和整體價值訴求。這幾大變化都在倒逼組織進行創新。從人才需求層面來講，人才的價值創造地位變了，不僅分享價值，還要參與公司治理，從雇傭關系要變為合伙關系；個體價值通過組織平臺與賦能而被放大，改變了個人與組織的關系；萬物連接創新了人的組織與勞動價值創造方式，創新了人的溝通與組織協同機制；人才需求層次提高，參與感提高。這幾大變化同樣在倒逼組織創新。

市場和人才在倒逼組織變革，同時，企業內部積累不適應新時代的組織與人才機制問題，也逼著組織不得不變。概括起來，組織有以下六大問題與變革需求。一是組織運行行政權力導向，而非客戶導向，使得企業內部官僚主義、形式主義盛行，領導行為不務實、不接地氣。二是組織離客戶太遠、決策重心過高，層序多，審批環節過多，機構臃腫、信息不暢、機體僵硬，行動緩慢，對外部變化反映遲鈍。三是組織人浮于事，人才互相制造工作，許多人很忙、很累但不創造價值，不能成為價值創造者，也不能有價值地工作。四是組織內部等級森嚴，信息封閉，部門墻、本位主義嚴重，流程冗長、不暢，部門之間不配合、不協同，各自為政。五是組織封閉、不開放，功能模塊板結、機制僵化，危機意識淡薄，員工守成、組織氣氛沉悶，員工被動工作、活力不足。六是組織雇傭軍文化、價值觀不統一、凝聚力差、一盤散沙，“空降部隊”與“地面部隊”文化難以融合，缺乏價值觀的統一。

面對挑戰和問題，企業必須進行變革，一方面通過建立平臺化+分布式的組織，來克服時代變化、消費者變化等對組織的挑戰，另一方面，在解決組織問題的過程中建立起組織理性、打造組織能力。根據對全球五十家世界級領先企業的發展史和最優實踐研究，華夏基石總結，決定和影響企業持續成長的有八大最優實踐，也稱之為“組織能力建設”的八個方面。一是正確的戰略選擇與超強執行力；二是優化的公司治理與卓越領導力；三是超強的組織能力與客戶化流程；四是領先的產品技術與市場營銷能力；五是敏捷高效的供應鏈與價值鏈管理系統；六是具有凝聚力的文化和充滿價值創造活力的人才；七是共享的知識、信息與協同合作平臺；八是卓越的財務技能與資本運作力量。

組織變革的“五去”趨勢

與戰略的生態化相適應，組織日益扁平化、網絡化，“平臺化+分布式”將成為主流的組織模式選擇。平臺化既是一種新經營模式，也是一種全新的組織模式，淘寶網、小米生態、溫氏的企業+農場主就是一種平臺化企業或平臺化經營模式，而華為、美的、海爾、韓都衣舍則是一種平臺化組織管理與內部平臺賦能模式。

許多企業已經在理論和實踐方面做了有益探索。如紅領集團提出了源點組織論，韓都衣舍提出了“平臺+項目小組”的螞蟻軍團式組織，海爾提出了“平臺+自主經營體+創客化”的指數型組織，華為提出了基于“平臺+小集成經營體”的“鐵三角”“陸戰隊”與“重裝旅”式組織，小米實踐了“開放式平臺+生態化組織”，京東提出了新三維組織（客戶導向型組織、價值契約的鉆石型組織、竹林共生的生態型組織），阿里巴巴提出了“平臺+賦能型組織”。2015 年，美的集團開始了“去中心化、去權威化、去科層化”的內部組織改造，并借此構建了7 大平臺、8大職能和9 大事業部為主體脈絡的“789”新組織架構；溫氏構建了基于互聯網聯接的“平臺化管理+56000 個家庭農場”的分布式組織模式；永輝超市提出了“平臺+小前端+富生態”的組織形態……我們總結歸納認為，所有這些企業的平臺化組織變革與創新都具有五個特征。

一是去中介化?？s減中間層，降低組織決策重心與減少管理層級，由垂直科層、單一結構轉向扁平網狀結構，打造扁平化、平臺化、賦能型組織。二是去邊界化。打破內外邊界，構建生態，使整個組織內外跨界、開放融合，拆除部門墻、打破流程桶，以客戶為中心平行自動協同，形成生態化系統，為客戶提供一體化價值體驗。三是去戒律化。打破固有秩序與規則，開放包容，鼓勵員工創新創業，充分尊重人的自主創新精神，通過事業合伙機制，真正讓員工有更多機會參與管理與共治，使員工從被動工作轉向自我擔責、自我驅動。四是去威權化。淡化威權領導，倡導賦能領導，打破官本位，開放職業發展通道，尊重專業權威與業務權威，按角色與任務責任建立匯報溝通關系。五是去中心化。打破一切以行政領導為中心的垂直指揮命令系統，一切以客戶為中心構建多中心平行運行機制，去中心化不是說組織不要核心，不要集中配置資源，而是要以客戶為中心來實現資源的動態配置，中心不是來自于預先設計，而是來自于市場與客戶動態選擇。

組織變革的未來主流趨勢

平臺化+分布式的生態化組織經營模式是眾多領先企業基于互聯網與共享經濟的長期戰略選擇和經營模式的創新。從企業實踐來看，蘋果、微軟、谷歌，以及Facebook 和亞馬遜這五家公司能獲得急速成長，而且具有極強的引領能力，就是因為平臺化+生態化組織體系的建設。平臺加分布式的生態化組織經營模式一旦形成，既能夠使小作業單元獨立自主經營，具有創新創業的沖動和活力，同時又可以充分發揮平臺化、集約化的規模經營與管理效應。同時，平臺加分布式的生態化組織經營模式，能激發員工的創造性，依據員工的創造性及激發組織的活力，使得整個組織快速響應消費者需求，進行低成本條件下的企業創新、試錯以及快速的迭代，只有平臺化+小前端（項目、自主經營體）+生態化，才能真正實現價值鏈創新、協作關系創新和資源配置創新。而基于平臺的自主經營體充滿活力與內在經營擴張沖動，更易于實現規模擴大和業務指數型增長。同時，數字化、大連接與人工智能為平臺化+分布式+生態化模式的有效管控與運營，提供了堅實的數字化、平臺化的技術條件，使平臺化+分布式+生態經營模式的高集約、高效率、高活力、高成長成為可能。

未來組織模式的48字方針

未來組織模式到底什么樣？最近，我們研究了20 多家企業的平臺加分布式前端（項目、自主經營體）的生態組織模式，認為未來的平臺化經營與組織管理模式可以用48 個字來概括：生態布局、網狀結構，數字驅動、平臺管理，責任下沉、權力下放，領導賦能、任務協同，獨立核算，自主經營，共識共擔、共創共享。

生態布局，網狀結構。在戰略上，企業必須要有生態的戰略思維、生態的業務布局，對平臺化與生態有長遠的戰略意識、足夠的戰略耐心與戰略定力。同時，通過變革，打破科層制組織的垂直結構，代之以扁平化的網狀組織結構，組織不再封閉，要開放合作，跟客戶與外部生態之間要融合構建生態優勢，整個組織的結構體系，不再是一種垂直結構——指揮命令系統一統到底，而是一種串聯和并聯交織在一起的網狀結構，是多頭的、多中心并行的、交織的網狀型結構。

數字驅動，平臺管理。在生態布局和網狀結構的組織中，組織的有效運行必須有兩個基礎條件。第一個基礎條件是數字驅動。沒有數字驅動就談不上生態布局以及網狀結構的運行，所以企業必須要實現數字驅動。數字驅動不僅僅是信息數字化、業務數字化，更需要企業在經營管理模式上進行數字化轉型。整個企業內部的運行不再是根據上級指令，而是依據消費者需求端，所產生的任務市場和任務所轉化的業務數據實現數字驅動；第二個基礎條件是管理的平臺化。有了數字上移、數字驅動，組織就可以構建管控與賦能平臺，向一線前端配置資源并賦能，給前端“打仗”提供空中支持，提供好的“槍支彈藥”，提供充足和及時的“糧草”，提高一線綜合作戰能力。

責任下沉，權力下放。有了數字和平臺作為保障，經營責任就可以往下沉，而不是往上推，組織中“端對端”都在承擔經營責任。企業一定要建立責任共擔體系，在責任共擔體系下沉的同時，還要做到權力下放。沒有責任下沉，權力下放，就談不上自主經營體，就談不上分布式經營與管理。

領導賦能，任務協同。領導不再是威權化領導，一定是愿景+賦能式的領導，愿景使得全員對應目標，用規范化、體系化取代領導化。領導的角色轉變為對整個組織建立標準、規范、體系和機制承擔責任，以確保整個體系的運轉和優化，這就需要組織在扁平化、中間層消減以后，真正走向賦能式領導、愿景型領導。最重要的是內部任務要市場化。企業內部的任務是基于數據進行資源（包括資金資源、人才資源）的配置，企業內部的任務將來一定是市場化交易。也就是說，各個經營“作戰”單元跟平臺之間的關系主要是市場化交易關系：一是內部任務可以市場化交易，二是內部任務也可以外包化。前提條件是必須建立內部的任務市場交易體系。

獨立核算，自主經營。沒有獨立核算體系，就談不上分布或自主經營。企業內部必須建立獨立核算體系，重構財務核算系統。只有這樣，才能做到內部任務市場依據標準和模塊，真正實現任務市場的交易。依據任務市場的市場化交易來組合人才、整合資源，未來企業里可能沒有那么多職能部門、沒有那么多領導，所有的職能部門都將是動態化、模塊化、標準化、插件化的，依據任務市場來形成新的機構和新的人才組合。當然前提條件就是必須要獨立核算，自主經營。

共識共擔，共創共享。組織的責權利機制必須建立在合伙機制基礎之上，這就是我們所講的真正要建立在共識共擔、共創共享的機制之上。所謂共識就是共享愿景與目標，所謂共擔就是共擔風險與共治責任，共創就是發揮個體優勢，團隊協同共創價值，并依據價值貢獻，分享公司剩余價值。