易德龍錢新棟：“實像虛像”做企業

文｜周 健

從保送南京大學的高材生，到國有企業的工作人員，再到合資企業的職業經理人，最終成為民營上市公司的掌門人，易德龍董事長錢新棟有著豐富的經歷和獨到的視野。在他的掌舵下，易德龍成為EMS 行業（電子制造服務業）中的“另類”——“小批量、多品種”的差異化打法，塑造了一家毛利率和凈利率遠高于同行的企業。但錢新棟并不滿足于此，長期、健康、高速發展，是他為易德龍制定的長期發展目標。“長期，最起碼是5到10年；健康是各項主要指標，包括凈利潤率、周轉率等要與現在相當；高速發展，每年保持一定比例的增長。”

“學霸”不懼挑戰

“當時一個年級160 多人，我拿了特等獎，照片就掛在學校一進門的地方，看著還是很自豪的。”時隔30 多年后再度回憶起上學時的情景，錢新棟仍然記憶猶新。在那個考入大學便可謂“天之驕子”的時代，保送南京大學物理系的錢新棟無疑是有著更高含金量的“學霸”。但出人意料的是，即使因為成績居前而被張榜表彰，錢新棟在畢業后并沒有棲身于南大高材生的耀眼光環里，轉身回到故鄉蘇州，入職當地一家國企，成為一名潛心鉆研的技術工作人員。

誰曾想，埋頭搞技術的錢新棟，竟然也是對外搞銷售的一把好手。在以“萬元戶”衡量一個家庭殷實程度的上世紀90 年代，700 萬元對很多人來說，無疑是一個天文數字，但對錢新棟而言，僅僅是單筆訂單的金額，“后來再也沒有人能超過我（金額）的一半，進入市場部搞營銷我覺得還是挺有成就感的。”出眾的營銷能力，不僅讓錢新棟獲得了彼時外資合作伙伴飛利浦的認可，更被他們評定為金牌銷售。然而，這樣一份看似光鮮亮麗且令人羨慕不已的工作，在錢新棟看來卻是前途黯淡：“我覺得今年跟去年差不多，預計明年跟今年又差不多。如此反復，我覺得再做下去，沒什么太大的前途。”思定還是思變？對于內心早已不滿現狀的錢新棟而言，絕非難以抉擇的事情。在中國移動旗下貿易公司短暫地從事營銷工作后，錢新棟南下深圳出任合資工廠的副總經理。

或許是工作地點上的大幅跨越，亦或是新工作帶來了更多挑戰，錢新棟至今仍對南下入職的第一天印象深刻，“那一年的（1997 年）的7 月16 日，我到了深圳開始了新的工作，做了4 年副總，然后又做了3 年總經理。那是一家非常典型的英國人管理的公司，我學了很多的東西。”全新的管理模式，全新的工作要求，讓初來乍到的錢新棟飽嘗苦頭，甚至是最簡單最基礎的書面報告，都被外方總經理稱為“Garbage”（垃圾）。“現在回過來看，確實也挺垃圾的，雖然我已經很認真了，但格式不好。”錢新棟笑著回憶道。

“學霸”超強的學習能力，再一次發揮出至關重要的作用。從辦理ISO 體系認證，到討回“老賴”貨款，戲稱自己“一樣一樣學”的錢新棟很快就適應了外方總經理的要求，不斷彌補自身在經營管理上的知識和短板。在4 年后的管理層換屆中，錢新棟成功地取代了那位外方總經理。在此后擔任總經理的3 年內，錢新棟帶領公司做出了有史以來最好的業績表現，凈利潤率高達30%以上。隨著業績越做越好，職位越來越高，錢新棟遇到了新難題——一身抱負無法施展，個人理想遭遇障礙。“那時我想做的一些事情，也受到了一定的限制。比如，我當時就在想公司能不能上市，包括與大學教授合作開發新產品等等，但董事會總是以各種理由不同意。我覺得這份工作差不多了。”錢新棟回憶說。于是，職業經理人錢新棟放棄了80 萬元的年薪，重新北上回到故里，搖身一變成為白手起家的企業經營者錢新棟。

“實像虛像”做企業

談及易德龍，錢新棟先講述了一段從借錢變股東再變老板的小插曲。“當時公司的合伙人成立了易德龍，然后問我借錢，借著借著我就借成了股東。后來他問我有沒有興趣一起干，我看都沒看就回答可以。”錢新棟笑著說，“那時候覺得只要產業在，什么企業都能管理好，就看怎么經營。”就這樣，2004 年7 月，錢新棟回到蘇州接管易德龍，正式成為公司的一分子。

彼時的易德龍還僅僅是一個擁有兩條二手生產線的“小作坊”，年產值僅為百萬元。從高年薪的職業經理人到“小作坊”老板，促使錢新棟不去考慮機會成本的是“有趣”和“好玩”。“有很多事情還可以做，錢總是可以賺的。干事是實像，賺錢是虛像，有了實像自然會有虛像。”這位物理高材生用物理上最基本的概念——實像和虛像，進一步闡述了做事與賺錢的關系，“實像才是本質，如果總是盯著錢，就賺不到錢。”從2004 年的百萬元到2011 年的過億元，短短7 年內，易德龍實現了產值的百倍增長。錢新棟將這百倍增長濃縮為三個“實像與虛像”的小故事。

第一個小故事發生在2006 年，易德龍出口到美國的一筆12 萬元的貨物已經啟運出海，公司的總工卻突然告訴錢新棟，其中的PCB（印刷電路板）的鍍銅厚度未達到標準。這一無法檢測的缺陷將會影響使用壽命。錢新棟第一反應是如實告知客戶，并立即安排補發了一批合格的產品。錢新棟將這段經歷總結為“一輛桑塔納扔進太平洋”。第二個小故事發生在數年后，易德龍當時與一家訂單量較大的客戶達成了降價的口頭協定，但結算時對方仍以原價核算并多支付貨款87 萬元。面對這筆“本不該有的錢”，錢新棟選擇了主動告知對方并如數奉還。第三個小故事則發生在2008 年，正在美國拜訪客戶的錢新棟接到公司廠房被大暴雪壓塌的消息，一籌莫展。結果，正是錢新棟的“未雨綢繆”解決了問題——即使借錢，仍堅持每年為公司購買各類保險。當年保險公司理賠的149 萬元，讓產值不算高、規模也不算大的易德龍全面升級硬件設施。“水磨石地換成了防靜電地板、電風扇換成了空調，公司整體提升了一個臺階。”

回顧這一路，錢新棟總結道：“質量沒有任何商量的余地，這是原則，不是交易。管理要未雨綢繆、考慮周全，這對企業經營非常重要，要有完整的考慮和專業化的管理。還有一個就是信用特別重要，不管是簽字的合同，還是口頭的協議，都要講誠信。”得益于此，易德龍摸索出一條穩健而快速的發展之路。

2019 年，易德龍營收首次超過10 億元，交出了8 年增長10倍的傲人成績。2020 年，即便在新冠肺炎疫情的沖擊下，易德龍仍保持持續增長，全年實現營收12.89 億元，同比增長25.46%；實現歸屬于上市公司股東凈利潤約1.66 億元，同比增長超過三成。此外，自2014 年以來，易德龍經營活動現金一直保持凈流入，賬上有大量的現金。

“解題”百億營收

易德龍從事的是EMS（Electronics Manufacture Service），即電子制造服務業，行業的特點是入行門檻低、利潤薄。然而，易德龍的銷售毛利率和凈利率分別保持在25%和10%以上，遠高于同行業可類比公司的10%和3%的水平。易德龍究竟有何過人之處？護城河又是什么？錢新棟給出的答案是，以全流程數字化為基礎的柔性制造，最終形成一整套面向高端市場的“小批量、多品種”的差異化打法。

有別于行業內常見的“大批量、單品種”的業務模式，易德龍選擇服務于多家細分行業的龍頭客戶，面對高品質和多樣化的特點，通過定制化的研發服務，以及在靈活交付、品質管控、庫存管理、成本控制等方面不間斷地提升內部管理能力。目前，易德龍服務的260 多家客戶對應5000 種產品，應用的生產工藝超過100 種，需要長期采購的元器件、原材料更是不勝枚舉。面對如此繁雜的制造條件，錢新棟認為管理精細化、流程邏輯化和生產數字化至關重要。最簡單的例子是，作為國內首批信息化和自動化“兩化融合”的示范企業，易德龍在2008 年自主開發了質量管理軟件QMCS 系統，使得公司分布在全球各地的客戶可隨時查看產品的生產進度和品控情況。“我們很樂意攤開來讓客戶隨時隨地檢查公司內部的工作。”正因為這份自信，讓易德龍有足夠的底氣優先選擇細分行業中的國內前五名或世界前十名公司作為客戶。

“百億營收、千家客戶、百年老店”，這是錢新棟為易德龍下一階段發展定下的目標，也意味著易德龍將向10 倍成長的夢想進發。錢新棟不只是目標的制定者，也是問題的解決者。在他的邏輯中，百億營收并非不可企及的目標，只是一個比例問題，“資源大、現金多、客戶基礎好，公司自然就會成長，100億不是障礙，我們的天花板很高。”事實上，錢新棟早已勾勒出百億營收的實現路徑。目前易德龍廠區的建筑面積是3.3 萬平方米，錢新棟測算的產值在18億元至22億元；預計第一階段今年底投入使用的二期工廠，規劃17萬平方米，給百億營收目標的實現提供了充足的物理空間。與此同時，二期工廠信息化和自動化方面的建設標準是力爭成為蘇州工業制造企業中的最高水平，最終帶動成本和庫存的大幅下降。市場開拓上，易德龍一方面將多渠道深挖存量客戶的增量訂單，比如跟隨全球最大電動工具產品制造商之一的史丹利百得在墨西哥建廠，在工廠尚未建成投產之時就已承接了“高出一個數量級”的項目。“確實是非常大的項目已經給了我們，而且還在給更多的項目。”錢新棟說，“所以，大客戶的需求一定要認真聽取。”另一方面，易德龍也在開發新客戶，甚至挖掘具有潛力的初創型企業。“初創型企業看未來，某種程度上與投資公司找投資標的相似，為有潛力的公司提供優質服務，將來一起成長的概率也更高。”錢新棟稱。