OKR 對于提升國有軟件企業技術人員績效水平的優化路徑研究

蔣 月，邊 娜，嚴朝昕

(南京師范大學中北學院，江蘇鎮江212300)

一、 前言

(一)研究背景

2016 年12 月，工業和信息化部印發了《軟件和信息技術服務業發展規劃(2016～2020 年)》。 該文件作為指導“十三五”時期軟件和信息技術服務業發展的綱領性文件，對推動軟件和信息技術服務業由大變強、實現發展新跨越具有重要意義。 中央印發的《2016～2021 年開發軟件行業深度分析及“十三五”發展規劃指導報告》，明確要求“到2020 年軟件開發環境行業將增加30%”。 各地方相繼出臺了地方政策，各地政府及軟件產業一直高度重視加快當地軟件和信息技術服務業發展，并制定了系列軟件產業發展政策促進城市經濟“換擋提速”，以此提高行業的滲透率。

國家政策為軟件行業帶來了積極的影響，軟件行業是國家的基礎性產業，是國家重點支持和鼓勵的行業。 國家政策的發布推動了新興產業的發展，形成了新的新行業形態。 國家政策支持的利好消息、技術的變革以及經濟平穩運行實現又好又快的發展，推動了各個軟件公司做出相應的戰略調整。

(二)行業發展現狀

工信部《2019 年軟件和信息技術服務業統計公報》顯示，2019 年我國軟件行業發展平穩，收入和利潤呈上升趨勢。2019 年全國軟件和信息技術服務業企業超4 萬家，軟件業務收入71768 億元，同比增長15.4%(圖1)。

軟件行業收入呈增長態勢。 2019 年軟件和信息技術服務業盈利9362 億元，同比增長9.9%且實現人均業務收入106.6 萬元，同比增長8.7%(圖2)。

圖2 2012～2019 年軟件業人均創收情況

從我國國情發展需要看，發展計算機軟件產業對優化我國產業結構、實現傳統產業信息化轉型、提高經濟效益和國際市場競爭力具有極其重要的作用。 在國家的高度重視和大力支持下，軟件產業正迎來新的發展機遇。 隨著經濟全球化的進一步推進，中國軟件業將面臨更加廣闊的國際市場，“走出去”將是大勢所趨。

A 公司致力于不斷創新，憑借雄厚的實力，為客戶提供全面、優質的服務。 A 公司以往一直采用傳統的KPI 管理模式，其目標的設定缺乏合理性，難以獲得員工的認同，對于績效管理不注重過程，只在乎考核結果，上級與下級之間缺乏溝通，員工難以實現和提升自身價值，對公司績效管理制度的整體滿意度偏低，以上種種不利于實現公司整體戰略目標。 針對此現狀及問題，文章將以以下問題作為研究的出發點。

(三)研究的問題

1. 如何留住關鍵人才，吸引具備轉型要求的新技術人才?

2. 如何提升員工工作積極性，加強員工團隊協作觀念，在提升自身效能的同時，提升團隊效能，最終幫助企業實現轉型目標?

二、 A 公司績效管理狀況分析

(一)A 公司簡介

A 公司作為一家以軟件技術為核心的公司，擁有自主知識產權的研發平臺、成熟高效的研發體系，通過軟件與服務的結合，提供行業解決方案及相關軟件產品、平臺及服務。公司現擁有上萬名員工，建立了多個軟件研發基地和軟件開發與技術支持中心。 A 公司的使命是通過不斷創新、憑借雄厚的實力，為客戶提供優質的產品和綜合全面的服務。 A 公司主要經營領域包括軟件研發、咨詢設計以及教育培訓。 公司具備良好的研發管理系統、高效的開發團隊、專業的研發技術資質及優質的售后服務保障體系，致力于政府行政管理部門、通信運營商、醫療、交通、教育等行業的信息化咨詢與設計服務，指導企業推動服務與產品創新及優化，幫助客戶解決運營發展中的主要問題。

1. 經營業績

2016 年度，A 公司獲得了近38000 萬元的營業收入，比上年增長近12%；2017 年度營業收入近37000 萬元，是近五年的經營中唯一一次虧損，虧損率達到5%。 此后三年，A 公司經營業績穩步增長:2018 年度營業收入近40000 萬元；2019 年度近 44000 萬元；2020 年度，受新冠疫情的影響，A 公司的外包服務等受到一定的沖擊。

2. 績效現狀(KPI 考核數據)

A 公司的考核指標分解見表1:

表1 A 公司的考核指標分解表

考核指標 考核指標說明 打分專業知識 專業知識學習能力強，掌握了業務知識及相關知識，并且可以熟練運用。工作思路 了解自己的工作任務，了解項目組的工作模式，有明確的工作方案。工作態度 根據崗位職能，主動上班，主動與主管交流，主動思考和處理問題，積極幫助同事。責任心 具備較強的責任心，積極主動完成工作，并能督促他人共同完成，必要時主動參與加班。工作能力 能根據崗位職責獨立完成分內工作，按時高效完成工作、本崗位具體能力要求。工作質量 保質保量完成工作，符合團隊目標和要求，超出預期效果。溝通能力 經常主動與客戶或同事進行溝通，具有良好的團結意識和團隊精神，主動協同同事工作，虛心聽取他人意見。創新能力 在工作中扎實肯干，能夠提出可行性的建議和意見，具有創新意識和創新能力。職業道德 為人誠實，可準確地判斷是非曲直，處事公平公正，以團隊利益為先，不謀私利。出勤 全勤，不遲到，不早退，考勤記錄極佳。合計分值等級填表說明:1.表中指標說明為滿分狀態的描述，每項滿分10 分，總分100 分；2.考核結果分為優、良、中、差四個等級，對應得分區間分別為:差0 ～59，中60～75，良 76～94，優 95～100；3.出勤:全勤10，有遲到早退每次扣2 分，3 次及以上不得分，每請假1 天扣2 分，若有主動加班，可適當加分，加分項最多5 分。

(二)績效管理問卷調查分析

為了詳細了解A 公司職員績效管理現狀、對公司績效管理制度的建議等，研究團隊設計了一份調查問卷，主要包括“績效管理過程中的公開透明程度”“溝通渠道的建立”等問題。 問卷調查采取隨機抽樣的方式開展。 在本次調研的樣本中，女性36 人，占40%，男性54 人，占60%，基本符合 A 公司相關職員的男女結構比例。 在選取樣本時，有針對性地對A 公司績效管理現狀進行了解，特別覆蓋了公司內部的軟件工程師、項目經理、運維工程師這三個崗位。 其中，軟件工程師25 人，運維工程師為本次調研主體，總共46 人，項目經理17 人，項目總監2 人。 根據調查問卷結果，本團隊對以下幾個方面進行分析:

1. 整體滿意度分析

據調研，大部分職員對公司績效管理制度比較滿意，占比59.57%，同時，有17.02%的員工表示非常滿意現行的績效管理制度。 而對公司現行績效管理制度表示比較不滿意的占比14.89%，表示非常不滿意的占比8.52%。 由此可以得出初步結論:該公司大部分技術崗位職員對當前的績效管理制度較為滿意，認可度較為良好。 另外，調查還發現，運維工程師對公司績效管理制度的滿意度不甚良好，這有可能與A 公司績效考核方式、績效考評應用過于偏向獎金有關。

2. 對自身績效考評結果認同感分析

在對績效考評結果的認同感方面，有23.4%的被調查者非常認同考評結果，認為此考評結果真實地反映了自己的業績水平與能力；有44.68%的被調查者比較認同考評結果；有10.64%的被調查者不太認同考評結果；約有4.26%的被調查者完全不認同考評結果，他們認為根本不能反映個人業績水平與能力；有17.02%的被調查者不知道自己的考評結果。 A公司部分職員對于考評結果存在模糊性，在一定程度上表明A 公司績效考評的有效性與合理性存疑。

3. 績效管理過程中溝通情況的分析

對于在績效管理過程中，能否保持上下級之間有效的雙向溝通這一問題，僅有10.64%的職員表示一直與上級保持良好的互動溝通，運維工程師相較于軟件工程師來說更傾向于與上級保持經常溝通。 而超45%的員工表示只是偶爾與上級有互動溝通，有8.51%的職員從不主動與上級溝通。 說明A 公司的績效管理過程缺乏順暢的信息流通，未能建立良好的雙向溝通機制。

4. 績效考評指標的分析

(1)指標的構成

對于績效考評指標構成，所有被調查者的考評指標中運營類指標數量均最多；只有29 個被調查者的考評指標中有客戶類指標；而考評指標中涉及財務類指標有40 人，涉及學習與個人成長類指標的有48 人，這類人員多為是運維工程師。 在本項調研中，我們發現這三種職位的人員對于考評指標的要求并不局限于某一種特定指標，其中，軟件工程師更偏向于學習與個人成長類指標，他們更注重專業技能，同時兼顧高效率，相比于運維工程師需要掌握更多關于網絡、操作系統等的知識；而運維工程師更加偏向于運營類指標。

(2)指標的來源分析

對于績效考評指標的來源，A 公司有超過一半的被調查者不太清楚或非常不清楚指標的來源，38.3%的職員表示清楚指標來源，僅有4.26%的職員非常清楚指標來源。 幾乎所有的職員都對為什么要采用這些指標來進行考核缺乏清晰的了解，不清楚這些指標來自哪些戰略指標的分解。 他們并不是很清楚自己要完成的指標任務對實現公司整體戰略目標起什么作用，因此在考核期內也趨向于僅僅為了完成考核任務而開展工作，缺乏長遠眼光。

5. 績效管理結果反饋情況的分析

對于績效管理結果反饋情況，有6.38%的職員表示上級不能及時向其反饋績效結果；有23.4%的職員反映上級從不反饋績效結果；只有31.91%的職員明確指出上級經常及時地向他反饋績效結果；而38.4%的職員認為上級在反饋績效結果上表現一般。 運維工程師更多地表明上級沒有反饋。 可見A 公司上級與員工缺乏經常性的交流與溝通，當前績效管理流程中考評結果的反饋普遍不夠及時。

6. 績效考評結果應用情況的分析

對于績效考評結果的應用，大部分被調查者認為考評結果只是用來衡量收入，是區分績效獎金和年終獎金發放額度的重要標志。 只有21.28%的人反映考評結果被用于培訓；44.68%的職員選擇了考評結果與職業晉升掛鉤。 軟件工程師集中在績效獎金上，運維工程師集中在年終獎上。 當前A公司的績效考評結果僅與薪酬相關聯，缺乏與個人職業發展相關。

7. 績效管理申訴渠道分析

關于績效管理申訴渠道的問題，有10.64%的職員明確表示公司有申訴渠道，但他們不敢申訴；12.77%的職員表示公司未建立申訴渠道；61.7%的職員表示不清楚公司是否建立了申訴渠道，其中運維工程師和軟件工程師占主要部分，但他們傾向于認為公司并未建立暢通無阻的申訴渠道，其余14.89%的員工認為公司有暢通無阻的申訴渠道。 很明顯，公司在績效考核結束后，沒有明確表示員工可以就考核結果進行申訴，實際上反映了公司缺乏自由、民主與雙向溝通的文化氛圍。

8. 績效結果是否具備激勵性分析

關于績效結果是否具備激勵性的問題，27.66%的職員表示不清楚績效結果是否具有激勵性；17.02%的人員表示激勵程度較弱；只有4.26%的職員表示績效考評結果對他們來說根本不起激勵作用；而另有23.4%的職員認為績效考評結果帶來的激勵程度較強，27.66%的職員認為激勵效果非常強。分析可見，運維工程師和軟件工程師更加偏向于認為公司績效結果具有激勵性且激勵程度高，運維工程師當中也有近一半的人并不確定公司是否具備激勵性。 公司的績效考評結果未能獲得絕大多數職員的心理認同，甚至部分職員完全不清楚公司的績效結果是否有激勵性。

問卷調查重點考察了A 公司的績效管理現狀，并主要從八個方面進行了分析，除文中分析的八個主要問題之外，問卷還調查了其他一些問題，比如:公司績效考核對個人培訓和晉升是否有影響、公司在績效考核時最應當關注的因素、是否參與公司銷售管理績效考核計劃的制訂等。 由于這些題項主要是對上述八個問題的側證或相關討論的延伸，所以在文中不做重點分析，但從調查的結果來看，被調查人員對這些問題的回答都直接指向前文的結論，即A 公司的績效管理廢弛，激勵效果有限，需要整體再造。 根據調研結果，結合自身績效管理的實踐經驗，文章對A 公司績效管理制度存在的問題進行了分析，并嘗試提出解決方案。

三、 存在的問題

(一)績效指標的設定與公司戰略目標脫節

從指標的來源分析，員工的工作只是為了完成目標，缺乏工作激情和興趣，所以A 公司的績效管理存在很大的問題，公司沒有公開透明地向員工解釋績效指標確定的標準，只關注眼前的利益得失，沒有關注長遠發展。

(二)績效指標的設定注重個人短期目標，而忽視了團隊的長遠發展需要

從指標的構成分析，員工對于自身的長遠發展思想覺悟不高，公司對于員工的技能培訓制度不完善，對“員工進步，公司進步”的認識較低。 員工過于關注工資，公司過于關注盈利。

(三)公司職員間缺乏交流與溝通，公司未能建立優質的雙向溝通機制

從績效管理過程中溝通情況分析，A 公司對崗位的內部管理存在一定的懈怠，沒有很好地調動員工的工作熱情和積極性，上級員工沒有及時關注到下級員工的工作情況，也沒有做到表率帶頭作用。

(四)績效結果應用僅注重物質激勵，忽視精神激勵，達不到完全激勵員工的效果

從績效結果的應用情況分析，A 公司缺乏對員工的技能與知識培訓，不利于員工與公司的長遠發展，公司上下級之間沒有建立良好的合作伙伴關系，績效考評標準及結果讓員工毫無斗志。

(五)績效管理未建立申訴渠道

從績效管理申訴渠道分析，A 公司對于員工的管理過于集中化，一味地上傳下達，員工只有服從與完成任務，缺乏民主，容易導致員工流失。

經過本團隊前期的工作，根據對于A 公司發放的績效管理調研問卷，而后進行理論分析，得出初步的結論:A 公司內部績效管理制度松弛，采用的傳統KPI 管理模式似乎不能幫助A 公司更好地運營，KPI 模式的弊端日漸顯露，不再適合A公司的管理和運行。 基于此現狀，本團隊嘗試用新興的管理工具OKR 致力于優化A 公司的績效管理制度，提高企業效能，搶占行業中的優勢地位。

四、 成因分析

(一)國企性質導致平均主義盛行，績效管理弱化

A 公司不論經營好壞，盈利還是虧損，對員工工資照發，導致工資總額與其經營效果脫節，工資分配存在嚴重的平均主義。 在這種制度下員工的積極性、主動性和創造性被嚴重挫傷，公司內部的管理人員得不到利用，導致績效管理制度松弛、隨意，缺乏競爭機制。

(二)戰略轉型，導致現行績效體系不適應企業發展需要

在市場競爭日益激烈的情況下，A 公司內部決策者只注重搶奪市場，謀取利益，忽視對員工的績效考核與發展，導致員工工作積極性不高，進而導致公司運營管理出現故障，動搖公司根本。

(三)決策者非管理專業出身，對績效管理不甚了解

決策者的非管理專業出身，導致上級與員工在工作中缺乏交流與溝通，不能及時反饋考評結果且員工的績效考評結果缺乏與其個人職業發展的聯系，未能獲得絕大多數職員的心理認同，致使績效管理流于形式。

(四)公司績效考評不能真實完整地反映個人業績水平和能力

A 公司的績效考核方式、績效考評應用偏向財務類指標，不能完整地反映員工個人的業績水平和能力，部分員工甚至對考評結果存在不清楚、不了解的情況。 公司績效考評的有效性與合理性存在問題，僅為完成考核而開展工作，缺乏長遠眼光。

(五)公司缺乏公開透明的績效溝通氛圍

A 公司沒有將申訴渠道明確地告知各個員工，沒有明確告知員工在績效考評結束后可以進行申訴，不僅缺乏一種自由、民主、公正的工作環境，也缺少員工與管理者之間平等的雙向的溝通機會。

(六)公司管理體制存在問題

A 公司軟件工程師和運維工程師只注重對指標的考核，不關心指標外有利于團隊發展和公司利益的事，且人員流動性大，工作時長偏年輕化，缺乏專業的職業素養、工作經驗，需要花費大量的時間與精力去培養。

五、 優化路徑

基于上述情況，建議公司全面建設OKR(objectives and key results，目標與關鍵成果)管理體系。 OKR 起源于英特爾公司，后來谷歌等公司使用后，都實現了持續高速增長；其中，O 表示目標，KR 表示關鍵結果。 目標就是想做什么，關鍵結果就是如何確認做到了這件事。 按照年度、季度設置OKR 都可以，但一定要關聯上公司的愿景使命。 設置的目標一定要具有挑戰性、方向明確以激發員工的工作熱情，團隊可以用OKR 完成日常溝通及跟蹤產品的目標，OKR 有利于確保每個團隊都為公司共同目標而奮斗；在組織層面，OKR能確保每個團隊理解如何給公司做出更多貢獻，能讓團隊之間更好地協作，還能避免重復性工作。 具體優化路徑見圖3，下文將一一介紹。

圖3 OKR 體系優化路徑圖

(一)明確公司發展方向

在實施OKR 之前，要先明確企業的使命。 有了使命，再去確定某個季度的目標，指向性就會明確得多。

(二)構建基于BSC 的OKR 體系

1. 基于BSC 四大維度的OKR 體系

財務方面，以主營業務收入、凈資產收益、利潤率、庫存利用率等作為關鍵結果指標構建OKR 體系；客戶方面，以客戶活躍度、客戶滿意度、客戶復購率、新客戶開發數量等作為關鍵結果指標構建OKR 體系；內部運營方面，以產品質量合格率、計劃達成率等作為關鍵結果指標構建OKR 體系；學習與成長方面，以培訓計劃完成率、培訓結果滿意度、培訓積極性、專家引進數量等作為關鍵結果指標構建OKR 體系。

2. 縱向三級OKR 體系

根據公司未來發展方向制定戰略規劃，確立公司的總體目標，制定相對應的關鍵結果指標；各部門根據公司整體的關鍵結果指標制定相應的部門目標，制定好明確的部門目標后，確立部門的關鍵結果指標；各部門的不同團隊根據自身需要完成的部門關鍵結果指標制定團隊目標，再共同確立完成目標的關鍵結果指標。

3. OKR 體系的構成

O 為目標，KRS 為關鍵結果。 公司首先制定總體的戰略目標，然后依據這個目標制定相應的(短期內盡最大可能，不一定能夠實現的)任務作為關鍵結果指標，來衡量總體的目標的完成情況。

(三)校準 OKR 體系

對制定好的OKR 體系進行討論，看目標與關鍵結果是否匹配，目標是否具有一定的挑戰性，進行相應的修改。

(四)建立OKR 溝通機制

OKR 很大一部分是溝通，在溝通中，得出哪些事情是重要的、我們能做到什么程度，除此之外，還要與已經偏離公司目標的執行團隊溝通，明確應該做哪些事情。

(五)OKR 復盤

定期開展OKR 復盤會，重在獎勵和激勵，以面對面溝通的方式進行OKR 復盤，從公司的OKR 開始，之后在部門層面進行溝通，個人的OKR 不需要在會議上進行交流，因為一對一溝通是最好的方式，每周必須確定OKR 進度。

(六)OKR 評價

OKR 評價機制如圖4 所示。

圖4 OKR 評價機制

OKR 自評:員工在完成OKR 后進入實施階段，定期進行OKR 自評，確定工作進展程度。 一方面能夠看到自身差距，另一方面也能將進展情況告知相關人士。 其目的不是評估員工，而是告知他們進度信息。

OKR 同行評議:員工在公司內部進行業績評估時，首先由身邊的同事對其績效貢獻發表評價，然后主管將在所有同行評議意見的基礎上給出員工績效貢獻的初步建議，之后提交給管理團隊進行集體討論，最終給出員工績效評級。 同行評價的對象是團隊。

(七)結果應用(激勵機制的構建)

1. 內在激勵和外在激勵相結合

外在激勵意味著所有與物質或者金錢有關的激勵都屬于外在激勵；內在激勵則指工作本身帶給員工的成就感、價值感、滿足感和愉悅感。

2. 長期、中期和短期相結合

長期激勵的目的是保持員工的相對穩定，讓員工在公司整體的帶領下，共同成長和發展，同呼吸共命運。 短期激勵的目的是體現激勵的及時性，讓員工能夠立即感覺到干好干壞有所不同。 中期激勵則兩種作用都有。 可采取項目獎金和榮譽激勵、積分制、股權激勵相結合的方法。

(八)保障機制的構建

1. 創建學習型組織

學習型組織的共同發展愿景來自員工個體，作為企業內部所有員工的共同愿望，有助于推動不同的個體凝聚在一起，向著共同的發展目標努力奮進，不斷學習。 通過保持不斷學習的能力與勢頭，引導企業克服前進路上的阻礙與困難。

2. 以創新為核心的績效文化

OKR 體系成功實施的另一關鍵在于員工的“自績效”，即從原先的“被動接受績效考評”的被考評者身份轉變為“主動提升自我績效以及幫助他人實現績效目標”的自我管理者身份。 這需要企業內部上下一致，改變以往績效文化與溝通機制，構建一個平等、公開透明、創新的“溝通機制”及建立以創新為核心的績效文化，激發員工內在驅動力，提升自我價值感，留住核心人才。

3. 立體式職業發展體系

把規范職業發展方式作為基礎，構建立體式職業發展體系的關鍵是明確職業發展中的角色分工，把人才培養作為部門經理的重要職責，同時注重績效反饋與改進。

六、 結論

從A 公司以往所采用的KPI 管理現狀來看，OKR 目標管理模式能夠有效簡化A 公司的績效管理，調動員工的工作積極性并激發公司人員的自主創新意識。 OKR 作為A 公司績效考核的創新方式，對其目標的制定一定要合理，要注重績效管理的過程，改善內部績效溝通機制，不斷完善A 公司的績效管理體系，保持績效考核方案的迭代性。 通過OKR 體系對A 公司展開的績效管理研究，具有較高的理論實踐意義。 最后對本論文所研究的問題作出如下解決:

(一)如何留住關鍵人才，吸引具備轉型要求的新技術人才?

企業構建激勵機制，內在激勵與外在激勵相結合，長短期結合，使員工通過自身的工作努力能夠得到相應的報酬，讓他們能夠感受到自己的價值得以體現。 公司提供給員工能夠體現他們自身價值的報酬，滿足他們的認同感，既可以留住企業本身的關鍵人才，也可以吸引到企業轉型所需要的新技術人才。

(二)如何提升員工工作積極性，加強員工團隊協作觀念，在提升自身效能的同時，提升團隊效能，最終幫助企業實現轉型目標?

本文采用OKR 這種較為新穎的績效管理模式來改善A公司的管理體系。 OKR 是自下而上和自上而下相結合的模式，由各個層級管理者和員工分別與對其負責的管理層協商而制定，促使公司、部門、員工間的協作來完成總體目標，避免既定目標太高或者太低的弊端，使企業的績效考核對各個層級都更加公平透明，大大提高員工的工作積極性，配合相應的激勵手段高效完成目標任務，有利于優化績效管理過程，提高部門的競爭力，激發員工的參與感和創造力，提高團隊效能，最終實現公司的整體戰略目標。