基于平衡記分卡的W公司績效管理體系研究

王 輝 郗睿亮

（1.中國建筑科學(xué)研究院有限公司，北京 100013；2.國務(wù)院國資委，北京 100053）

一、前言

在科技信息技術(shù)飛速發(fā)展的時代，企業(yè)的決策管理工作受前所未有的挑戰(zhàn)，平衡記分卡理論便應(yīng)運而生。平衡記分卡從財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個維度出發(fā)，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，用績效考核指標(biāo)體系，將公司戰(zhàn)略與績效管理活動結(jié)合起來，綜合了企業(yè)的各個方面，既有整體思想，又有局部概念。不僅為企業(yè)管理提供戰(zhàn)略支持，還可以調(diào)動各部門及其員工的工作積極性，促使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

二、績效管理理論框架

績效，“績”是指業(yè)績，指員工在組織中所期望完成的工作的數(shù)量和質(zhì)量；“效”指效率，員工在組織中完成工作的速度和效果，同時績效也指員工在組織中完成工作的數(shù)量效果和速度，與組織對于實現(xiàn)此目標(biāo)所做出的投入。

績效管理，是一種管理活動，包括績效的計劃、執(zhí)行、考核及反饋四部分。績效管理以績效計劃為基礎(chǔ)，以績效內(nèi)容的實施作為考核依據(jù)，并將結(jié)果反饋給員工，最終實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標(biāo)。

績效考核，作為績效管理的核心內(nèi)容，是指企業(yè)為實現(xiàn)生產(chǎn)目的，通過前期制定各工作的標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)，運用科學(xué)的方法，將負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營的員工完成的工作內(nèi)容進行考核，以及對組織的每一位管理人員完成的實際工作進行考核，并判斷其工作效率。

三、W公司績效管理體系診斷

1.W公司簡介

W公司的前身是北京市朝陽區(qū)JY公司，集團全資子公司，成立于1993年1月1日。2006年10月10日起，正式更名為W公司，由集團后勤保障部負(fù)責(zé)管理。2017年12月完成公司制改革，由集體所有制改制為有限責(zé)任公司，注冊資本金68萬元。

W公司經(jīng)營業(yè)務(wù)有物業(yè)管理、家庭勞務(wù)服務(wù)、室內(nèi)裝飾工程設(shè)計、機動車公共停車場服務(wù)、出租商業(yè)用房。

2.W公司人力資源管理介紹

W公司以直線職能制混合事業(yè)部為主要架構(gòu)，如圖1所示：

圖1

W公司2020年末在職人數(shù)123人，包括高管3人、財務(wù)部3人、綜合管理部6人、物業(yè)維修部21人、車場管理部28人、中控室4人、通州基地物業(yè)19人、宿管部10人、司機班3人、衛(wèi)生站勞務(wù)人員7人、其他返聘人員19人。其中，高管3人、財務(wù)部3人及綜合管理部6人的檔案關(guān)系在集團職能部門，系集團任命管理W公司的人員。

3.W公司績效管理體系現(xiàn)狀

目前，W公司并沒有完整的績效管理體系，部門績效考核內(nèi)容較為簡單，而且不太科學(xué)。

（1）管理層缺乏對績效管理的清晰認(rèn)識

通過訪談我們清楚地知道，W公司沒有一個獨立的、完整的、集成觀點的戰(zhàn)略描述，也沒有實施系統(tǒng)的績效管理。首先，集團公司將W公司作為費用部門，年度實行收入、支出預(yù)算管理，并未進行業(yè)績考核；其次，W公司中高層領(lǐng)導(dǎo)對全面績效管理的概念沒有清晰的認(rèn)識。

（2）考核評價流于主觀，缺乏互動

W公司考核結(jié)果沒有公示流程，缺乏透明度；在內(nèi)容上，在進行獎金分配的環(huán)節(jié)，部門經(jīng)理根據(jù)員工平時表現(xiàn)，按照一定的比例推薦優(yōu)秀員工上報公司領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)預(yù)算的完成情況，同時結(jié)合部門經(jīng)理的推薦進行獎金分配。據(jù)了解，每個部門的分配的金額且分配標(biāo)準(zhǔn)不一致，但沒有具體的量化指標(biāo)，造成一定的不公平。這也導(dǎo)致一些員工對部門績效考核結(jié)果產(chǎn)生不滿。

（3）缺乏績效計劃、輔導(dǎo)和反饋溝通的過程

績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，包括績效指標(biāo)的選取、確定和制定行動計劃三個步驟；績效輔導(dǎo)是第二個環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的目的是促使員工達成績效目標(biāo)，同時，不斷地為員工解決工作中遇到的難題；績效反饋是最后一個環(huán)節(jié)，是管理者針對績效考核結(jié)果與員工溝通考核中存在的問題及如何改進的過程。

（4）績效結(jié)果的應(yīng)用范圍狹隘

目前，W公司績效考核結(jié)果主要用在年終獎金的發(fā)放上，且考核方式較為單一。而一個好的績效考核還可以應(yīng)用到員工職業(yè)規(guī)劃及員工培訓(xùn)工作安排等方面。對W公司來說，發(fā)掘培養(yǎng)人才是公司目前最急需的目標(biāo)。

四、基于平衡記分卡原理的W公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案

1.績效計劃的設(shè)計

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)選取

財務(wù)層面：W公司作為一家物業(yè)公司，主要職責(zé)是對內(nèi)服務(wù)，不以創(chuàng)收為主要目標(biāo)，但企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是獲取利潤，所以，降低成本費用是W公司財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。

客戶層面：客戶是公司持續(xù)發(fā)展的靈魂，W公司的客戶主要是公司員工及門臉房租戶，從客戶的角度出發(fā)，管理效率及客戶滿意度是W公司客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。

內(nèi)部流程層面：縮短客戶服務(wù)響應(yīng)時間、提高服務(wù)效率，將大大提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。及時處理客戶投訴、縮短客戶投訴響應(yīng)時間，能夠有效緩解客戶對公司的不滿情緒、內(nèi)部流程層面選擇服務(wù)質(zhì)量及客戶投訴響應(yīng)時間。

學(xué)習(xí)成長層面：W公司若想持續(xù)良好地發(fā)展，員工應(yīng)該具備很好地學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力。根據(jù)W公司未來的發(fā)展愿景，制定針對學(xué)習(xí)成長方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以分解為：提升員工素質(zhì)、員工滿意度及建立并完善信息管理系統(tǒng)。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計及權(quán)重

關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計是績效管理中績效考核的關(guān)鍵。本文通過對公司領(lǐng)導(dǎo)及單位員工的訪談及調(diào)查問卷分析，結(jié)合W公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計出公司級關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，如圖2：

圖2

（3）建立部門及個人平衡記分卡

首先，根據(jù)W公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)構(gòu)建公司級的平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重。其次，下屬各部門結(jié)合公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，綜合制定本部門的平衡記分卡；并且，本部門的平衡記分卡的四個維度所占的權(quán)重與W公司的一樣。然后，部門經(jīng)理根據(jù)本部門員工的實際情況，結(jié)合本部門平衡記分卡及其關(guān)鍵績效指標(biāo)，綜合制定員工個人的平衡記分卡及關(guān)鍵績效指標(biāo)。個人級根據(jù)部門的特點可適當(dāng)合理調(diào)整維度，可適當(dāng)增加工作態(tài)度和工作能力維度，部門經(jīng)理確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的所占權(quán)重。

基于以上原則，現(xiàn)以基地物業(yè)部及車場管理部員工為列，建立部門及個人平衡計分卡。基地物業(yè)部平衡記分卡如下表1：

表1

車場管理部員工平衡記分卡如下表2：

表2

2.績效輔導(dǎo)及溝通機制設(shè)計

有效的輔導(dǎo)與溝通是構(gòu)建良好的績效管理體系的關(guān)鍵。為達到這個目標(biāo)，管理者要隨時掌握員工在工作中遇到的困難，并幫助員工克服層層難關(guān)。在績效實施過程中，管理者要不斷發(fā)現(xiàn)問題，并認(rèn)真分析解決問題，使得績效管理成為一個積極的互相溝通的過程。

3.績效考核方式設(shè)計

績效考核是績效管理的核心，是整個績效管理體系的靈魂。本文從兩個層面對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計：部門級考核和個人級考核。部門級考核由公司實施，采取年度考核形式；個人級考核分一般員工與部門經(jīng)理考核，按照內(nèi)部考核管理流程實施，實行月度加年度考核模式，在關(guān)鍵績效指標(biāo)選取上，可以增加工作能力和工作態(tài)度等考核指標(biāo)，且占比可有所不同。

4.績效反饋流程設(shè)計

本文主要設(shè)計了W公司績效反饋的內(nèi)容及反饋渠道。反饋內(nèi)容上，面談人將從“個人整體考核結(jié)果、考核突出的優(yōu)點、考核突出的缺點、今后如何做到更好”等四個方面來講，對于缺點較多的員工，要把握說話的方法，合理指出做得不到位的地方，希望其得到提高完善；對于成績突出的員工，要予以充分贊美和鼓勵。反饋渠道上，在每期績效考核結(jié)果公示后，公司領(lǐng)導(dǎo)可通過面談交流等方式與員工進行溝通。公司經(jīng)理或副經(jīng)理與自己分管的部門經(jīng)理進行一對一的面談交流；部門經(jīng)理與所屬員工進行面談，如果部門職工人員較多的話，僅與下屬班長面談即可。班長再與核心員工進行面談。

5.績效結(jié)果運用設(shè)計

（1）績效工資

在員工薪酬體系里增加“績效工資”項，“績效工資”的計算基數(shù)選取公司全體員工“平均崗位工資”。依據(jù)月度績效考核結(jié)果評定等級和系數(shù)，按月隨同基本工資一起發(fā)放。

（2）年終獎金

首先，結(jié)合當(dāng)年工資總額預(yù)算執(zhí)行情況以及當(dāng)年公司的盈利情況，確定年底可供發(fā)放的獎金總額，并作為各部門年終獎金基數(shù)；其次，依據(jù)部門平衡記分卡考核情況確定各部門的考核系數(shù)，根據(jù)各部門的考核系數(shù)確定不同部門的獎金總額；最后，員工結(jié)合個人的平衡記分卡考核系數(shù)確定本人的獎金金額。

（3）培訓(xùn)安排

培訓(xùn)的安排可以分為部門級和個人。部門級的培訓(xùn)，對于排名靠前的部門，綜合管理部安排更高水平的培訓(xùn)，用來全面提升這些部門整體水平，對于排名靠后的部門，分析其所屬專業(yè)情況，有針對性地進行培訓(xùn)指導(dǎo)。以達到該部門應(yīng)該具備的工作能力和水平。個人級別培訓(xùn)，對于全年考核得分較高的員工，可以對其安排更高水平的培訓(xùn)內(nèi)容以拓寬他們更多能力。全年績效考核結(jié)果不理想的員工，綜合管理部認(rèn)真分析他們不達標(biāo)的原因，開展有針對性的培訓(xùn)，提升他們的工作能力和工作態(tài)度。

6.績效申訴機制設(shè)計

本文采用書面形式設(shè)計W公司的申訴機制，在績效結(jié)果公示之后由綜合管理部經(jīng)理發(fā)放給各個部門，再統(tǒng)一將填報好的申訴報告書交給綜合管理部，由綜合管理部匯報給績效管理委員會。績效管理委員會通過不同的途徑對申訴的相關(guān)問題進行核實，如果發(fā)現(xiàn)確實符合實際情況的，應(yīng)該責(zé)令相關(guān)部門進行整改，絕不縱容。

五、結(jié)論

由于本人知識水平有限，設(shè)計各級關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系僅為一家之言，存在不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r。在以后的工作中，本人將加強理論學(xué)習(xí)，在實踐中，不斷提升自身業(yè)務(wù)水平和專業(yè)素養(yǎng)，爭取全面掌握績效管理理論，為公司的高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻。同時，希望本論文可以給W公司績效管理體系的改進提供一定的幫助。