集團化辦園背景下師資隊伍多維評價管理初探

李娜 于寬

青島西海岸新區長江路中心幼兒園教育集團（下面簡稱“長幼教育集團”）現已形成了“1所優質公辦園+5所分園”的學前教育聯盟發展模式，教職工由最初的68名增至244名，為避免出現優質師資斷層現象，長幼教育集團打破了單一的管理評價方式，將多維評價管理作為師資質量提升的重要創新路徑，搭建智能化數據平臺，在改進評價方式、注重過程評價、健全綜合評價中，真正煥發評價的生命力，促進教師隊伍生態、高質發展。

一、建智能化數據中心，為師資管理提效增智

長幼教育集團決策管理層牢固樹立師資管理“一盤棋”思想，從構建評價主體、搭建數據中心、組建評價模型三方面入手創建智能化數據中心。在“三建”模式中，清晰梳理出“誰評價”“評價誰”“怎樣評”的評價實施路徑，運用可視化、個性化的數據呈現方式做支撐，讓管理層更加智能化地把控集團內師資隊伍發展的主脈絡。

（一）構建賦能型考核評價管理主體

1.賦權增能，雙向并行。穩固的評價管理主體是實施多維評價的前提和保障。集團內建立雙向并行的兩級評價管理框架，成立核心園管理部和分園管理部，推行扁平化賦能型管理模式。一方面選派集團專職干部作為各園執行負責人管理分園，并適當授權賦能；另一方面集團核心管理部成員對分園進行“點對點”的包干管理和指導。集團兩級管理部門有機結合，以師資融合驅動，將各園所、部門、崗位之間環環相扣、緊密相連，形成一個發展評價共同體。集團在強化內部協作中，建立穩固的評價管理主體，實現集團各園間的管理共融。

2.聚智共融，評價同行。為讓評價更好起到診斷、研判、指引和促進的作用，方便統一管理，長幼教育集團以人為本，實施民主管理，通過“集團管理智囊會”，將考核評價問題納入會議議程，緊緊抓住教師個人成長和隊伍發展兩條主線，共同商討制訂統一的評價管理制度、考核評價方案和具體的工作要求，再在全體教職工代表大會表決通過并公示后實施。核心園和分園管理部建立起“同標準、同要求、同實施”的同行模式，全面壓實“責任清單”，落實“一崗雙責”。

（二）搭建集團員工信息數據中心

1.數據收集更便捷。開啟線上數據收集通道，教職工通過一鍵鏈接進入長幼教育集團員工信息采集平臺，自助完成個人信息的錄入，內容包括個人基本信息、工作經歷、入職時間、專業職稱、政治面貌、所獲榮譽等。管理人員審核后，為教職工設置固定工作賬號，完善部門成員檔案電子信息，建立集團師資隊伍的管理數據庫。

2.數據查看更全面。系統將所有的個人信息數據進行智能整合，可一鍵生成集團師資隊伍數據可視化展示板，清晰呈現集團及各園師資隊伍綜合情況。如師資年齡結構、專任教師職稱結構、優質師資分布情況、崗位分配情況等。可以根據集團管理需求進行數據的一鍵篩選和快速查看，為推動集團師資隊伍結構合理化建設提供了數據支持。

3.數據轉存更簡易。自教職工入職起，所有信息都將追隨教職工個人發展現狀進行實時變更和存儲，形成每個教職工的動態數據成長鏈。如某教師因崗位變動或調到其他園所，數據中心可實現個人信息數據鏈的輕松轉接和完整保存。

（三）組建集團考核數據標準化模型

1.建立評價模塊。遵循強化過程評價、健全綜合評價的原則，精細量化考核，全面覆蓋到位，構建集團考核數據標準化模型。主要包含六個項目模塊，即常態量化模塊、專業技能模塊、民主評議模塊、滿意度測評模塊、“優+”激勵模塊和底線管理模塊。各模塊按比進行綜合量化評定，增加日常考核比重，體現出“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的公平績效分配，從而形成內部激勵機制和約束機制，激勵廣大教職工扎實工作，不斷創新創優。

2.制訂評價細則。各模塊制訂具體的考核評估細則，每條細則賦予相應的分值，實施積分考核管理。其中，常態量化模塊、專業技能模塊、民主評議模塊、滿意度測評模塊總分為1000分，“優+”激勵模塊為加分項，底線管理模塊為減分項。

（1）常態量化模塊：將教職工日、月、年的日常考核進行無縫鏈接，該項占比50%，分值為500分（師德師風、安全工作、教育教學、衛生保健、家長工作各占100分）。

（2）專業技能模塊：將教職工專業技能和崗位職責進行組合式鏈接，該項占比30%，分值為300分。包括日常崗位技能專項考核和年度競爭上崗技能專項考核兩部分。其中，日常崗位技能專項考核占比10%，分值為100分。該項內容主要通過搭建平臺等途徑，讓教師進行教學研究成果的展示，如班本特色活動、環境創設評比、案例交流、游戲觀察與指導等，對教師日常工作中的專業技能應用水平進行綜合評價。年度競爭上崗技能專項考核占比20%，分值為200分。該項主要用于評價教師自身的專業技術水平，如藝術素養、說課、玩教具制作、案例分析等顯性和隱性相結合的教師基本功綜合評價。

（3）民主評議模塊：將團隊評議與個人評議進行融合式鏈接評價，該項占比10%，分值為100分。考核計算方式為：（個人民主考核成績+園所管理綜合評議成績）÷2=教職工個人最終民主考核成績。

（4）家長滿意度模塊：將園所評價和家長評價進行動態鏈接，該項考核占比10%，分值為100分。根據每一年度的家長滿意度調查、家長投訴情況和家園溝通情況，進行綜合評定。

（5）“優+”激勵模塊：將園所激勵機制和個人自身成長進行發展鏈接。為激勵教職工的創新意識和合作意識，對工作中成績突出的教職工，根據評價細則給予相應的激勵性加分，主要包括工作量、科研成果、各種榮譽等。

（6）底線管理模塊：對有損師德師風、違背職業道德等行為的員工給予一票否決評價；對出現安全事故、個人違紀等行為的員工，根據評價細則給予減分。

3.管理評價數據。各園通過自評、組評、園評的綜合評價方式，將員工考核成績按照不同評價周期、評價模塊、評價結果錄入集團教職工考核數據庫。如常態量化模塊，考核領導小組按照每日巡查記錄、每周反饋小結的評價方式，以月為周期進行評價結果錄入；專業技能模塊以教師每學期開展的專業項目管理為周期進行錄入；家長滿意度、“優+”激勵、底線管理三個模塊以學期為周期進行錄入；民主評議模塊按照“一年一評”的方式，以年度為周期錄入。評價數據實時填充，建立起長幼教育集團教職工考核數據庫，為下一步的多維度評價提供有力的數據支撐。

二、多維度評價分析，建立師資管理生態圈

為了更好地讓教師資源“活”起來，長幼教育集團在“建模”的基礎上，重新審視并積極運用評價的診斷功能，通過多維度交叉分析法，深入教師成長和團隊發展內層，發現問題后及時調整策略，為優質師資的培養和流動指明了方向。

（一）教師個人發展數據多維分析

從員工的發展需求出發，以“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”的全面發展視角，將員工每年的各項考核數據進行多維評價。如以員工為定軸，將員工個人成績和年度設為變量，把現在的成績與原先的成績進行對比，再通過雷達圖的方式進行可視化呈現，清晰展現該員工近期工作中的發展優勢和不足。換個角度，還可以將個人年度單項成績和團體單項平均成績進行對比，能清晰看到該員工在團隊中所處的發展位置。系統結合個人多維度的對比分析，生成員工個人階段性成長報告，為其今后的個人發展規劃和個性化培訓提供數據參考。

集團管理層根據員工多維度數據的綜合分析，可以更準確地把脈員工隊伍的最新、最近發展需求，能夠更切實地按需分層建立優質師資培養機制。如針對“種子園長”培養集團后備“管理人才”，針對“教學骨干”培養集團領軍“精英能手”，針對“入職新兵”培養集團拔尖“青年新秀”，從而更好實現每人成長一小步，推動集團發展一大步的數據決策驅動。

（二）園所師資隊伍數據多維分析

從園所師資隊伍發展角度出發進行多維評價，建立起“相互競爭、相互促進、相互合作”的師資隊伍管理良性循環生態圈。以A園為例，將該園項目綜合成績和年度設為變量，通過可視化展板，直觀呈現出A園師資隊伍在不同年度中的發展狀況和綜合實力。換個角度，還可以將年度設為定值，將集團各園單項成績設為變量，進行橫向對比，能清晰看到同一項目中，A園在集團園所間所處的發展位置。通過園所自身和集團園所間的數據多維評價，系統可自動生成各園教師隊伍的階段性發展評價報告。

集團決策管理層凝聚“各美其美，美美與共”的共融創生價值觀，根據園所師資發展評價報告，推薦強項園通過“傳經送寶”經驗介紹和“以強帶弱”輪崗學習等措施，創設集團各園齊心協力、共促發展的聯盟氛圍。同時，多維度分析還可以作為集團決策層對中層管理人員和分園執行負責人勝任能力的評價依據，為集團選人、用人提供智能化的數據依據。

信息化多維度評價管理體系，以考核為抓手，將集團化辦園師資隊伍建設的戰略發展目標逐層分解到各部門、各崗位，將評價形式由傳統評價向發展性、形成性評價轉型，也充分凸顯了信息技術在集團化辦園管理中的實質性應用，實現了幼兒園管理數字化的跨越式發展。