核心企業領導風格對集群創新績效的影響
——基于費德勒模型的拓展性研究

李 宇，郝尚琪，卜慧迪

(1.東北財經大學 工商管理學院; 2.東北財經大學 遼寧(大連)自貿區研究院, 遼寧 大連 116025)

0 引言

產業集群中的核心企業對整個集群創新發展具有重要領導作用。與企業內部基于職位的領導合法性來源不同，集群中核心企業的領導地位源于其掌握的稀缺資源，即核心企業掌握的大量關鍵技術和知識儲備刺激了集群網絡對新知識的需求，促使其它企業對核心企業產生不對稱依賴，作為以較低成本獲取稀缺資源的交換，成員企業往往選擇跟隨核心企業的戰略步調，并愿意擁護核心企業的集體權威[1]。這正符合集群作為中間組織的特征，交易型領導能夠體現核心企業對成員企業的領導行為，即核心企業通過與成員企業簽訂正式契約，明確成員企業角色分工和任務分配，利用獎勵和懲罰手段影響成員企業。在這種領導方式下，成員企業能夠獲得穩定的合作關系和明確的創新回報[2]。

然而，實施交易型領導的產業集群未必就能獲得整體創新優勢。例如，針對中國第一汽車集團有限公司(以下簡稱一汽)與集群配套企業的研究發現，一汽與配套企業就零部件生產和整車組裝等達成契約，一汽根據產品質量，將配套企業分為A、B、C等級進行激勵，而對于缺陷產品則約定責令退回甚至估價賠償。盡管該集群中的核心企業制定了系統交易規則，但成員企業并未因與核心企業簽訂完備的契約而避免路徑依賴的頑疾，致使整個產業集群的產品層次依舊較低，發展后勁不足[3]。可見，交易型領導方式在激勵成員企業創新方面存在明顯不足：一方面，核心企業依據績效目標對成員企業進行監管，并不會有意識地投入時間和精力支持成員企業的創新行為；另一方面，報酬獎勵屬于外在動機，不足以激勵成員企業產生新想法和創新[4]。

除交易型領導風格外，核心企業在集群創新過程中也存在另一種領導風格，即變革型領導。以豐田汽車供應商集群為例，雖然豐田汽車也會與配套企業簽訂任務分工、收益分配等契約，并制定技術標準等工作規則，但不同的是，核心企業會積極關注配套企業需求，主動共享關鍵資源，甚至將一流技術和人才溢出到配套企業，幫助其開展創新活動。這種共享稀缺資源的方式展現了以長期合作為導向的領導風格，現有研究將這種通過關心追隨者需求，從而加深彼此信任的領導風格稱為變革型領導[5]。變革型領導方式對集群創新績效的影響研究，彌補了當前研究對集群領導風格認識上的不足：交易型領導通過正式契約的方式作用于成員企業，這種領導方式忽略了社會心理因素在合作過程中扮演的重要角色，變革型領導傾向于情感領導，通過關注成員企業高層次需要，優化與成員企業之間的互動，能夠建立有助于創新的信任氛圍和共同愿景[6]。然而，學者也發現，變革型領導注重網絡成員的成長和知識創造，整個過程具有較高的自主性和不確定性，容易引發協調問題，進而導致創新無效率[7]。

由此，可以得出造成集群難以持續創新的原因是，已有研究認為核心企業領導風格在集群創新過程中默認為是靜態的，但這種假設忽略了情境因素的影響。事實上，核心企業為了更加契合集群創新要求，會結合領導情境變化，動態選擇領導方式。

針對上述不足，本研究運用費德勒權變理論解決集群層面核心企業領導風格與領導情境的匹配關系問題。首先，費德勒模型的重要基礎是群體中存在具有不對稱關系的主體，這種不對稱關系體現為主體是否具備公信力，在產業集群中，由于核心企業掌握大量關鍵資源，因而在資源交換過程中與成員企業形成不對稱依賴關系，這使得核心企業具備公信力并成為集群中的領導者。核心企業對成員企業戰略決策和行為規范產生影響的能力，也被稱為核心企業的知識權力[8]。其次，費德勒模型關注的是為實現共同目標，成員之間相互依賴的群體，在產業集群中，各企業的共同目標是完成研發、生產新產品的創新任務，在該目標驅動下，企業之間相互依賴形成分工，貢獻各自領域的專業優勢。在集群中，產品自身及其生產過程可分性是企業分工得以形成的必要條件，產品模塊化是一種產品架構，描述了產品可分系統內部模塊的獨立性程度，產品模塊化程度越高，企業之間的任務分工越明確，體現了產業集群中的任務結構程度[9]。最后，費德勒模型除關注群體內部具有法定約束力的正式關系外，還有情感聯結的非正式關系，而在集群內，核心企業與成員企業之間也同時具有契約規定的正式關系和基于信任機制形成的非正式關系[6]。組織間信任是影響網絡各節點合作行為的重要因素，能夠減少企業間沖突，營造良好的集群氛圍，從而有效體現核心企業與成員企業之間的關系質量。因此，組織間信任、產品模塊化和知識權力可以與費德勒模型中的3個因素相對應，成為構成集群層面領導情境的3個維度。

基于以上分析，本文在費德勒權變理論的基礎上，探索核心企業交易型領導、變革型領導風格與集群領導情境匹配對集群創新績效的影響，以及核心企業領導風格在不同情境下對集群創新績效的具體作用機理。

1 文獻綜述與研究假設

領導風格起源于企業內部，是管理者對下屬的一種習慣化領導行為特征。近年來，領導風格逐漸被學者們引用到企業間，如Defee[2]最先將領導理論運用到供應鏈環境中，將其與物流、戰略管理等學科整合，探索變革型供應鏈領導風格和交易型供應鏈領導風格，并進一步區分變革型供應鏈追隨型風格和交易型供應鏈追隨型風格；Ojha等[10]探討供應鏈變革型領導對供應鏈組織學習和供應鏈雙元性的影響，并評估經營環境不確定性對這些關系的影響。還有學者將領導風格運用到技術創新網絡中，如Dhanarag[11]將核心企業領導風格劃分為變革型領導和注意模式兩種，其中注意模式與交易型領導風格類似，是核心企業通過與網絡成員相互接觸，辨別什么是重要的，并區分主要問題和次要問題，以保持網絡處于新的發展狀態；宋晶[7]在技術創新網絡研究中，沿用變革型領導風格和交易型領導風格，研究其對合作創新績效的影響；謝永平[12]根據技術創新網絡耦合性特征，將核心企業領導風格分為變革型和交易型領導進行系統性研究；何偉怡和張娉娉[13]將核心企業變革型和交易型領導風格細分成個體層面和團隊層面，研究其在工程供應鏈中的作用機制。從上述研究中可以看出，當前企業間領導風格主要為變革型領導和交易型領導，因此本文也采用這種劃分方式。

1.1 核心企業交易型領導、變革型領導與集群創新績效

產業集群由松散耦合的企業組成，目標各不相同的利益相關者眾多，容易與集群創新目標產生沖突和矛盾，為協調各方，核心企業需要發揮其在集群內的引領作用。核心企業交易型領導強調與成員企業的交易關系，側重于任務導向，當成員企業完成契約中規定的任務時，會獲得相應獎賞，核心企業為成員企業明確角色分工和任務分配，并提供及時獎賞，使集群企業形成績效，證明目標取向。這會促進企業間的知識共享，激勵成員企業共同努力實現集群創新目標[4]。Miao等[14]認為，交易型領導明確任務要求，并在交易過程中對成員企業偏離標準和常規的情況進行監控、糾正，從而在集群內形成規范，降低不確定性，降低交易成本，進而提高集群運行效率，有利于集群創新績效提升。

核心企業變革型領導傾向于情感領導，通過智力激發和個性化關懷為成員企業提供支持，從而提高成員企業的滿意度和集群認同感[4]。根據公平理論中的互惠原則，成員企業接收到核心企業的支持后，會基于互惠意義產生額外行為，提高主動性。這種支持型領導以愿景激勵的形式將自身資源分配給成員企業，使成員企業得到內在激勵，追求創新的意愿得到提高，從而將獲得的資源轉化成創新智力資源，最終促進成員企業的創新行為[15]。同時，成員企業對核心企業認同感的提高，有利于降低創新活動過程中的不確定性，協調企業間的活動，提高集群創新績效[16]。

基于以上分析，本文提出以下假設：

H1a：核心企業交易型領導與集群創新績效具有正向關系；

H1b：核心企業變革型領導與集群創新績效具有正向關系。

1.2 領導情境的調節作用

費德勒權變理論認為，領導風格對領導有效性的影響不是靜態的，即不存在最優領導風格，只有當領導行為與領導情境相互匹配時，才能實現領導的有效性。近年來，已有研究逐漸將該理論應用到其它組織領域，以闡述具有不對稱關系主體之間的互動規律。例如，Popp&Hadwich[17]將費德勒的理論框架引入服務領域，以考察什么樣的員工行為在何種類型服務情境中是有利的，并以員工與客戶的互動頻率和關系深度、績效結構及個人權力代表費德勒理論中的3個情境構成要素，從而檢驗費德勒權變理論的科學性。在產業集群中，核心企業與成員企業具有不對稱依賴關系，且為了共同完成研發、生產新產品的創新任務，相互依賴形成分工，具備費德勒權變理論的運用條件。因此，本文將費德勒權變理論拓展到集群層面并引入3個領導情境要素，即組織間信任、產品模塊化和核心企業知識權力，分析核心企業領導風格與領導情境匹配的問題。

1.2.1 組織間信任的調節作用

組織間信任體現企業作為一個有機整體對其它企業的信任，是集群成員共同擁有的對合作企業信任程度，也是其中一方對另一方行為的接受意愿。總結組織間信任相關研究發現，組織間信任被分成兩種典型類型：一種是認知信任，其來源于受信任者的知識、能力等方面，即信任者相信被信任者有能力完成當前要求；另一種是情感信任，基于雙方情感紐帶而構成，合作雙方相信彼此都關心對方的利益，不具有損害對方利益的動機和意愿[18]。組織間信任反映在社會網絡關系中由于交往產生的認同感，成員企業對集群的投入通常是通過理性和感性的共同判斷，組織間信任度較高時，企業間的能力認知程度較高且情感依賴基礎深厚，合作的穩定性和滿意度都較高，成員企業愿意為企業間的合作投入更多，從而加強進行創新的決心。

企業間的互動促進集群發展，而關系質量對于這種互動效應的保持尤為重要。組織間信任來源于企業間的社會化行為和頻繁交往，通過相互關心、顧及彼此利益形成情感聯結，在集群中展現出一種關系氛圍，使得成員企業更愿意表現對整個集群的支持態度，成員企業會從集群規范角度進行思考和行動[19]。核心企業交易型領導風格旨在通過權變獎勵和積極主動管理，達到企業間協調規范、共同完成目標績效的目的，這種風格更關注任務完成情況。在組織間信任度高的情境下，成員企業對企業間合作滿意度較高，會在集群內創造良好的合作環境，從而彌補由于核心企業長時間關注任務引起的不足。因此，組織間信任度高會強化核心企業交易型領導對集群創新的作用。核心企業變革型領導風格旨在通過個性化關懷和創新行為鼓勵，促進集群內的協同創新，通過智力激發和個性化關懷為成員企業提供支持和鼓勵，能夠提高成員企業的滿意度和集群認同感[4]，成員企業接收到核心企業的支持后，會基于互惠意義產生額外行為，提高主動性。但是，根據領導替代理論，在組織間信任度高的情境下，組織間的高信任度可以替代核心企業，使發揮領導作用的主體從核心企業變為組織間信任，這使核心企業的必要性降低，領導行為無效，此時核心企業個性化關懷和創新行為鼓勵的領導作用被高組織間信任情境替代。因此，核心企業變革型領導對集群創新績效的積極影響在高組織間信任中會減弱。

基于此，本文提出以下假設：

H2a：組織間信任正向調節核心企業交易型領導對集群創新績效的影響；

H2b：組織間信任負向調節核心企業變革型領導對集群創新績效的影響。

1.2.2 產品模塊化的調節作用

集群層面的任務結構體現在產品模塊化方面，產品是復雜的系統，通常可以被拆分為多種可分離要素，模塊化的存在就是消除系統內由于要素相互連接而形成的混亂狀態[9]。也有學者認為模塊化是一種設計策略，能避免產品中特定模塊之間產生強烈的相互依賴關系，每個模塊雖相互獨立，但能在系統提供的框架內共同發揮作用[20]。不管模塊化被定義為復雜系統還是設計策略，其模塊之間相互獨立的核心特征均是一致的。這種獨立性可以通過接口實現，接口將產品組件開發與內部工作原理分離開來，每個模塊可以不考慮其它模塊進行獨立創新，一個完美的模塊化產品由完全執行一個或幾個功能的組件組成，其中的接口是標準化的[21]。本文將產品模塊化定義為一種彼此間相互獨立的模塊通過標準化組件接口實現的產品架構。

產業集群中的企業基于產品及其生產過程的可分性，以復雜的分工網絡方式進行生產合作，但在生產合作過程中，企業之間會遇到協調問題進而影響集群發展，這種協調問題源于產品架構特征，產品的功能要素與組件并未一一對應。產品模塊化作為模塊化的產品架構，接口標準化是其最重要的特征，標準化接口的出現允許模塊獨立設計，能夠有效協同模塊間的生產[22]。在產業集群中，核心企業交易型領導風格側重于任務導向，明確成員企業的角色分工和任務分配。然而，在模塊化水平高的情境下，對于成員企業來說，產品架構中產品組件的接口標準是統一、明確的，這個標準可以用于評估各任務塊和整體系統績效，為成員企業提供技術水平優劣評價指標，明確市場功能需求，不影響各個組件之間的設計，有利于成員企業清晰感知自己的任務標準[23]。因此，成員企業不再需要核心企業為其明確角色分工和任務分配，能夠保持高度的生產獨立性，有利于維持集群高效運作，提高創新效率。因此，高度模塊化的產品架構能夠抵消或替代核心企業交易型領導對集群創新的積極作用[24]，也即高度模塊化的產品負向調節核心企業交易型領導對集群創新績效的正向作用。然而，在模塊化水平高的情境下，這種產品架構對于核心企業變革型領導有互補效果，不僅有利于核心企業建立融洽的創新氛圍，還能夠降低變革型領導下創新過程的不確定性，任務與目標清晰化使成員企業對于如何匹配產品組件的設計和產出產生深刻理解，不需要花費時間和精力梳理工作情況，不會分散成員企業的精力，使其能對核心企業鼓勵創新和傾聽他人需求的行為作出回應，從而提高核心企業變革型領導的影響效果[25]。

基于此，本文提出以下假設：

H3a：產品模塊化負向調節核心企業交易型領導對集群創新績效的影響；

H3b：產品模塊化正向調節核心企業變革型領導對集群創新績效的影響。

1.2.3 核心企業知識權力的調節作用

雖然核心企業知識權力與企業層面領導者權力來源不同，但與影響領導者對被領導者的作用效果相同。核心企業的權力來自其擁有的知識資源，資源是企業為生產經營而投入各種要素的集合，不同企業擁有的資源具有異質性特征，因此造成企業間相互依賴，并由于企業之間占有資源的不平等而使這種依賴逐漸具有不對稱性[8]。核心企業處于集群產業鏈的核心位置，對關鍵性知識資源擁有掌控權，有能力對成員企業進行褒獎和懲罰。核心企業可以運用知識權力為成員企業提供專業指導，為網絡設計規則，以維護其運行規范，進而在集群內塑造分工協作體系，具有建立集群網絡規范和協調創新的功能，能夠保障企業間合作有效進行[16]。

在企業間相互依賴的產業集群中，核心企業通過知識權力對企業間的合作行為產生影響，進而作用于集群的知識創造。核心企業變革型領導側重于情感領導，在知識權力大的情境下，核心企業向成員企業指明完成任務目標后的獎賞回報，以激勵其獲得組織承諾；成員企業為加強與核心企業的合作，會服從核心企業的安排，有利于提高整個集群的創新效率[16]。同時，知識權力可以彌補核心企業交易型領導的不足，在知識權力大的情境下，擁有的稀缺性知識資源更多，在為其帶來較大競爭優勢的同時，能夠在企業之間樹立較高的知識權威，對成員企業行為的指導效果也較強，從而得到成員企業認可。此時，成員企業對核心企業的關心和鼓勵反饋更加明顯[14]，能夠促進整個產業集群的協同創新。

基于此，本研究提出以下假設：

H4a：核心企業知識權力正向調節核心企業交易型領導對集群創新績效的影響；

H4b：核心企業知識權力正向調節核心企業變革型領導對集群創新績效的影響。

1.2.4 領導情境劃分及整體調節作用

費德勒權變模型認為，情境要素中最重要的是領導者與被領導者之間的信任關系，最不重要的是職位權力。因為喜歡并信任領導者的成員不需要正式職位權力也會服從領導者安排，一個被團隊喜歡、任務明確且擁有相對強大職位權力的領導者，比那些不受團隊歡迎、任務模糊、沒有權力的領導者更容易完成自己的工作[26]。費德勒基于情境要素的重要性程度，將領導情境分成高、中、低3種控制程度。肖靜華和謝康[27]認為，在產業集群中，信任可以替代權威，組織間信任在集群領導情境因素中是最重要的，知識權力是最不重要的。因此，本文以費德勒權變模型為基礎，將核心企業知識權力、產品模塊化和組織間信任作為集群層面的領導情境構成維度，如表1所示。

表1 產業集群中的領導情境劃分

在有利情境中，組織間信任度高可以拉近核心企業與成員企業之間的心理距離，成員企業愿意以主動積極的態度服從核心企業的領導，從而在組織間的合作中投入更多，并且在信任的氛圍中，知識權力的作用更加有效，能夠提高合作滿意度。此時，產品模塊化或知識權力只要有一個表現突出，成員企業就能明確分工任務標準，維持集群內的協調生產和規范運作[22]。在此種情境下，核心企業交易型領導長期激勵不足的問題能夠得到解決，即核心企業交易型領導在集群創新過程中可以有效發揮積極作用。對于核心企業變革型領導而言，企業之間穩定的情感關系會使雙方有較強的心理安全感，愿意不斷創新，在集群內形成良好的創新氛圍。此時，成員企業的創新積極性得到持續提高，組織間信任對集群創新績效的作用會替代核心企業變革型領導與集群創新績效之間的關系強度[28]。因此，核心企業交易型領導比變革型領導更有利于集群創新。

在適度情境中，當組織間信任度高、產品模塊化程度低、核心企業知識權力小時，核心企業在成員企業之間建立起強烈的信任感。雖然組織間信任關系有利于知識權力發揮作用，使雙方達成共識，但核心企業知識權力較小，利用知識權力規范成員企業的效果不明顯，并且成員企業生產的產品組件接口標準化程度低，可能導致企業之間協調困難。在此種情境下，核心企業很難采用以任務獎懲為基礎的結果導向激勵成員企業完成創新目標，而變革型領導基于企業間信任和認同氛圍，鼓勵和支持成員企業積極創新，能夠增強成員企業對集群愿景的承諾。因此，在該情境下，核心企業變革型領導比交易型領導更有利于集群創新績效提高[29]。無論是組織間信任度低、產品模塊化程度高還是知識權力大，成員企業都能確定其任務目標，專注于分工任務，進行自我領導，但是企業間缺乏認同感，特別是在知識權力大時，核心企業吸引更多懂得“游戲規則”的企業進入集群，同時淘汰一些不聽從其領導的企業，導致企業間認同感降低[30]。此時，核心企業的職能發生了很大變化，不需要其再為成員企業明確角色和任務分工，而要為成員企業完成任務提供良好的環境氛圍，促進彼此間溝通與協調。因此，改善組織間氛圍成為焦點，變革型領導通過關心成員企業高層次需求，在集群內建立起相互信任、支持的氛圍，有助于提高成員企業對集群的認同，從而共同實現集群創新目標。

在不利情境下，核心企業與成員企業之間沒有穩定的合作關系，成員企業對其生產的產品組件標準缺乏了解，并且核心企業沒有權力約束和影響成員企業，此時保證完成任務被認為是核心企業的首要考慮[18]。核心企業交易型領導以任務為導向，向成員企業明確其職責和權利，可以維持集群內部穩定，確保集群目標的實現。在該情境下，成員企業難以關注集群目標，無法對核心企業鼓勵創新、傾聽他人需求的行為作出回應。

基于此，本研究提出以下假設：

H5：在有利/不利情境下，核心企業交易型領導比變革型領導更有利于集群創新績效提高；在適度情境下，核心企業變革型領導比交易型領導更有利于集群創新績效提高。

基于以上分析，本文構建如圖1所示的理論模型。

圖1 理論模型

2 研究設計

2.1 數據收集

本研究主要通過問卷方式收集數據，選擇能夠代表所在集群的關鍵特殊人填寫問卷。其中，關鍵特殊人首先是集群中核心企業高層管理者，其作為集群中的領導者，可以直接感受到企業間的行為作用，因此是最重要的關鍵特殊人；其次是管委會領導，其作為集群管理者，有機會深入集群內部企業開展調研，能夠全面掌握集群內部企業情況；最后是相關中介組織，如行業協會，這些組織在集群企業間的交往中起著重要作用，對集群內部情況也有一定了解。

本研究參考李宇和陸艷紅[30]的樣本選擇方式，將樣本范圍鎖定為2008—2012年國家科技部公布的5批共563家創新型企業。主要基于以下考慮：首先，國家級創新型企業是科學技術部、國資委和全國總工會依據相關評價體系評選出來的，旨在幫助入選企業走上創新驅動發展道路。同時，企業之間往往開放共享創新基地，因此這些企業具有大量異質性資源，能夠對其它企業發揮骨干和引領作用，在產業集群中處于領導地位，與研究主題中的核心企業概念高度一致。其次，在長期發展過程中，研究團隊與樣本范圍內的部分企業及其所在集群管委會、行業協會建立了良好穩定的合作關系，為實證研究中問卷調查的方便性和可行性奠定了基礎。

問卷調研自2019年11月開始，到2020年5月結束，共計7個月。首先，查詢樣本企業所在集群的地址和聯系方式，剔除具有特殊和保密特征的集群；隨后，以線下走訪和線上郵件組合的形式向關鍵特殊人發放問卷。具體來說，研究團隊對遼寧省鞍山鋼鐵集團公司、大連三科科技發展有限公司、聚龍股份有限公司等16家企業及所在集群，以及安徽省豐原集團、馬鋼控股有限公司等15家企業及所在集群，采取直接走訪的形式收集問卷；對于剩余企業及所在集群，在MBA班成員及畢業校友幫助下，以郵件形式進行填答。

在樣本處理過程中，本研究將每個分公司看作是一個獨立樣本，同時將涉及兩個核心企業的產業園區當作兩個樣本，因為每個核心企業與其配套企業之間具有獨特的合作體系。對遼寧省16家核心企業及所在集群的關鍵特殊人發放問卷45份，回收45份，有效問卷37份；向安徽省15家核心企業及所在集群的關鍵特殊人發放問卷40份，回收40份，有效問卷30份；向其它企業及所在集群的關鍵特殊人發放問卷720份，回收418份，回收率58%，由于主要是在校友幫助下通過郵件形式完成，部分問卷因缺失值較多判為無效，得到有效問卷391份，有效回收率49%。為保證數據來源的一致性，代表同一產業集群的問卷從多個不同關鍵特殊人收回的，優先保留來源于核心企業的問卷，從而確定一個產業集群由一個關鍵特殊人代表，最終得到270個有效樣本，其中核心企業共270家，包含76家總部和194家子公司。

2.2 變量測量

本研究采用李克特7級量表進行測量，受訪者根據集群實際情況對各題項進行打分。

(1)交易型領導。核心企業交易型領導強調任務導向，通過明確成員企業角色分工和任務分配，實現領導職能，采取獎勵和懲罰措施完成共同目標。因此，交易型領導測量以MLQ多因素領導問卷[31]為依據，結合集群情境稍加修改，分為權變獎勵和積極例外管理兩個維度。

(2)變革型領導。核心企業變革型領導側重于情感領導，通過關心成員企業需求，優化組織間的互動，在組織間營造信任和支持氛圍，以此激勵非核心企業積極主動發揮自身能力，完成集群創新目標。在Wang&Rode[29]驗證過的量表基礎上，結合本研究實際情況進行修改，最終包括理想化影響、個性化關懷和智力激發3個維度。

(3)組織間信任。組織間信任測量方式分為單向信任關系測量、雙向信任關系測量和整體信任測量，本研究涉及的組織間信任屬于核心企業與成員企業之間的彼此信任，采取雙向信任關系測量，并參考孫永磊等[18]的研究成果，從認知信任和情感信任兩個方面對組織間信任進行度量。

(4)核心企業知識權力。核心企業知識權力是指核心企業通過其擁有的關鍵性知識資源，使成員企業產生依賴，從而具有影響成員企業行為的能力。基于此，本文借鑒李宇和陸艷紅[30]的研究，從核心企業對自身知識資源的控制力及對成員企業的影響力兩個方面進行測量。

(5)產品模塊化。產品模塊化具有可分離性、可隔離性和可重構性3個特征，產品組件間的標準化接口是實現這些特征的關鍵。本研究參考陳建勛等[23]的量表，包括4個題項。

(6)集群創新績效。集群創新績效不僅是各創新主體產生最終結果的簡單加總，還要考慮參與主體在集群內的交互作用，綜合這兩方面的整體創新效果才能有效體現集群創新績效。因此，本文延續李衛國和鐘書華[31]的研究，通過經濟績效、科技績效和社會績效3個方面進行測量。

(7)控制變量。控制變量主要選擇集群規模和集群成立年限，其中集群規模代表集群內擁有資源的多少，集群成立年限則體現集群存在的時間，會影響企業間關系的穩定性，兩者都能作用于集群創新績效。

3 數據分析與假設檢驗

3.1 信效度分析

本研究對各變量量表進行信效度檢驗，信度檢驗中Cronbach's α值均達到0.7以上，變量的CITC值也均大于0.5，且項已刪除的Cronbach's α值不超過Cronbach's α值，符合標準，量表的內部一致性得到檢驗。

效度檢驗包括探索性因子分析和驗證性因子分析。首先，通過探索性因子分析檢驗問卷的結構效度，結果如表2所示，各變量的結構效度較好(KMO>0.7，Sig<0.05，最終累計解釋方差大于50%)，各題項因子載荷也均大于0.5，且交叉載荷小于0.4，說明量表符合探索性因子分析要求。其次，利用Amos23.0進行驗證性因子分析，結果如表3所示，各變量模型擬合度較好(CMIN/DF<0.3，RMSEA<0.08，GFI>0.9，AGFI>0.9，CFI>0.9，IFI>0.9，TLI>0.9)。

表2 各變量探索性因子分析結果

表3 各變量整體擬合系數

3.2 同源方差檢驗

由于本研究數據來源于同一評分者、測量環境相同且項目本身特征可能會造成同源方差問題，因此需要進行同源方差檢驗。本研究采取Harman單因素檢驗，將量表中的所有題項導入SPSS中，第一個主成分因子的解釋變量達14.358%，遠低于所有特征值大于1的因子累計貢獻率73.729%，表明量表不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.3 回歸模型與假設檢驗

本研究采用多元層次回歸方法對假設進行檢驗，結果如表4所示。對各模型中的變量進行方差膨脹因子檢驗，發現不存在嚴重的多重共線性問題。M1中僅加入控制變量，考察控制變量對集群創新績效的回歸，結果顯示，控制變量與集群創新績效具有顯著正向關系，其中集群規模、集群成立年限與集群創新績效的回歸系數分別為0.213、0.281。在M1基礎上，M2中加入自變量，結果顯示，核心企業交易型領導、核心企業變革型領導與集群創新績效的正向關系均通過了顯著性檢驗(β=0.245，p<0.01；β=0.311，p<0.01)，H1a、H1b成立。

M3中加入調節變量進行回歸，結果顯示，組織間信任、產品模塊化和核心企業知識權力對集群創新績效有顯著正向影響(β=0.218，p<0.01；β=0.121，p<0.01；β=0.114，p<0.01)。在M3基礎上，M4、M5和M6中加入自變量與調節變量的交互項，以檢驗調節作用。M4結果顯示，組織間信任與核心企業交易型領導、核心企業變革型領導的交互項對集群創新績效均有顯著正向作用(β=0.150，p<0.01；β=0.091，p<0.01)，H2a成立，H2b未得到證實；M5、M6結果顯示，產品模塊化與核心企業交易型領導的交互項對集群創新績效有顯著負向影響(β=-0.075，p<0.01)，產品模塊化與核心企業變革型領導的交互項對集群創新績效有顯著正向作用(β=0.106，p<0.01)，核心企業知識權力對主效應均具有正向調節作用(β=0.118，p<0.01；β=0.128，p<0.01)。因此，H3a、H3b、H4a、H4b均成立。組織間信任、產品模塊化和核心企業知識權力的調節作用如圖2～4所示。

組織間信任、產品模塊化和核心企業知識權力均為連續型變量，本研究根據3個變量的均值將其分為高低兩種，再進行排列組合，最終根據領導情境劃分，將一個大樣本分成3個小樣本，分別作核心企業交易型領導、核心企業變革型領導對集群創新績效的回歸，以檢驗不同情境下核心企業領導風格對集群創新績效的影響，結果如表5所示。結果顯示，在不利情境中，核心企業交易型領導對集群創新績效的回歸系數(β=0.542)大于核心企業變革型領導對集群創新績效的回歸系數(β=0.525)，且均通過了顯著性檢驗(p<0.01)；在有利情境和適度情境中，核心企業交易型領導和核心企業變革型領導均對集群創新績效有顯著正向作用，且核心企業變革型領導對集群創新績效的回歸系數(β=0.296，p<0.01；β=0.349，p<0.01)大于核心企業交易型領導對集群創新績效的回歸系數(β=0.259，p<0.01；β=0.219，p<0.01)，表明核心企業變革型領導比交易型領導更有利于集群創新績效提高。綜上所述，核心企業領導風格在不同領導情境下對集群創新績效的作用效果不同，但這種不同構成的調節效應并不呈U(倒U)型，如圖5所示，因此H5不成立。

表4 回歸結果

圖2 組織間信任的調節作用

圖3 產品模塊化的調節作用

圖4 知識權力的調節作用

表5 不同情境的回歸結果

圖5 集群層面費德勒權變模型

4 結語

4.1 研究結論

本文探討了產業集群中核心企業領導風格、組織間信任、產品模塊化、核心企業知識權力與集群創新績效的關系，得出以下主要結論：

首先，核心企業交易型領導與變革型領導風格都能促進集群創新績效提升，但是這種促進效應會受到組織間信任、產品模塊化和核心企業知識權力的影響。組織間信任、產品模塊化和核心企業知識權力均會強化核心企業交易型領導、核心企業變革型領導與集群創新績效的正向關系，其中組織間信任的調節作用與假設不符。可能是因為，集群中的參與者具有多樣性且缺乏樹立共同目標的強制力，即使組織間信任度較高，參與者也會產生不同動機和目標；組織間情感關系的建立需要基于對彼此能力的信任，提高集群中的信任度被視為一項長期工作，需要將信任從直接關系向廣泛的互動關系延伸，因此變革型領導通過建立信任氛圍從而促進成員不斷創新的作用不會被替代。

其次，本文基于組織間信任、產品模塊化和核心企業知識權力3個因素，將集群層面領導情境分為有利、適度和不利，并發現在有利和適度情境下，核心企業變革型領導比交易型領導更有利于集群創新；在不利情境下，核心企業交易型領導比變革型領導更有利于集群創新，這與費德勒模型不符，即集群層面的費德勒權變模型并不呈U型或倒U型。這是因為，原有費德勒模型針對的是科層制企業，科層制企業實施嚴格的職能體系，使一切社會行動建立在高效完成工作任務從而實現效率功能的目的上。當情境有利時，領導者專注于任務的高效完成，傾向于任務導向型風格。產業集群作為中間性組織，企業之間相互依賴、分工合作的目的是降低不確定性，支持中間組織的創新，創新功能是其發展壯大的充分條件，有利情境可為核心企業創造良好的領導環境。此時，核心企業傾向于選擇更能鼓勵成員企業進行突破式創新的變革型領導。

4.2 理論貢獻

本文理論貢獻主要有兩方面：一方面，在集群治理相關研究中，不少學者在領導理論的基礎上發現核心企業交易型領導方式能夠提高集群運行效率，但對于其是否同時促進集群持續創新卻充滿矛盾和對立的觀點。事實上，集群創新過程中核心企業的領導風格根據領導情境具有權變性，而核心企業變革型領導方式能夠有效彌補集群創新過程中對社會心理因素的忽視。因此，分析核心企業交易型領導和變革型領導在集群創新過程中的權變性，能夠有效解決當前研究的不足，為集群治理研究提供參考。另一方面，本研究將費德勒模型從企業層面拓展至集群層面并加以應用。本研究認為，費德勒模型關注的是個體間具有不對稱權力、能夠通過社會心理因素聯結且有共同目標的群體，這在企業層面和集群層面具有普適性。由此，在集群背景下，本文提出知識權力、組織間信任和產品模塊化3個核心企業領導情境因素，并實證檢驗其對核心企業領導風格與集群創新績效關系的調節效應。同時，按照費德勒模型的分析范式，本文又將集群領導情境因素的聯合影響效應分成有利、適度和不利3種情況，并對核心企業領導風格的動態選擇進行系統闡述，發現由于應用背景不同，集群層面的費德勒權變模型并不呈U型或倒U型，企業層面的費德勒模型適用于解釋生產效率問題，而集群層面的費德勒模型針對的是創新效率問題。這一定程度上拓展了費德勒模型在集群創新問題上的應用領域，啟發了不同組織間特征背景下的比較研究。

4.3 管理啟示

產業集群是區域發展的新模式，是推動中國經濟高速發展的關鍵力量。本文研究結論對促進集群創新、推動區域高速發展有以下啟示：首先，核心企業可以加強與中小企業的合作交流，將非核心生產業務外包給中小企業進行專業化生產，實現企業內部分工合作的外部化，從而吸引關聯配套企業，最終在產業集群中構建出完整的產業鏈和良好的協作關系，避免中小企業被動服從，也可以對生產的產品進行模塊化設計，制定技術標準，以此提升集群創新效率。其次，核心企業需制定規則，明確集群內企業分工，使集群中的成員企業在共同目標指引下行動，確保整個集群的高效運作和協同創新。同時，還需要主動對中小企業進行知識外溢，在技術上給予指導，在行為和精神上給予支持，在集群中培養相互信任、合作共贏的意識，以構建穩定長遠的組織間關系，在集群中營造積極的創新氛圍，避免中小企業產生創新惰性。