一院多區：新政前夜

文/本刊記者 劉文生

規范性文件發布在即，公立醫院“一院多區”發展路在何方？

對不少醫務人員來說，有一個地方，注定讓他們終生難忘。

2021年4月8日，武漢解封一周年紀念日，不少醫生護士在朋友圈曬出了那個具有特殊意義的地方，“同濟中法新城院區”“武漢協和西院”等名字被頻頻提及。那是他們曾經戰斗過的地方，那里承載著一個醫者崇高的使命、尊嚴與榮耀。

歷史記住了一切，記下了每一位醫者的名字和故事，而那些醫院的名字也將作為特定的符號而被銘記。不僅如此，同濟中法新城院區、武漢協和西院等一個個在抗疫中響當當的名字，也將為推動我國醫療服務體系建設發展提供可借鑒經驗。

“像武漢同濟醫院、武漢協和醫院等，都是一個主體多個院區。在發生新冠肺炎疫情時，可以快速征用一個單獨院區，把它轉換成重癥患者收治的定點醫院。這可能是下一步綜合醫院發展的方向。”2020年5月，時任國家衛生健康委醫政醫管局監察專員焦雅輝對實力強的公立醫院“一院多區”發展提出了創新觀點，引起了行業廣泛關注，“一院多區”成為行業關注的熱點話題。

2021年2月舉行的全國醫療管理工作會議則進一步明確提出，研究出臺引導大型公立醫院一院多區發展的政策，既要控制單體機構規模擴展，又要引導優質醫療資源擴容倍增、區域布局協調發展。

2021年6月4日國辦印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號，以下簡稱“18號文”）再次明確，支持部分實力強的公立醫院在控制單體規模的基礎上，適度建設發展多院區，發生重大疫情時迅速轉換功能。

這是國家層面首次在政策中明確提出支持公立醫院建設發展多院區，如此高規格的文件“一錘定音”，為衛生健康行政部門出臺相關政策及公立醫院分院區建設發展提供了遵循。

記者從有關消息源了解到，目前規范公立醫院多院區建設發展的文件已完成意見征求，在可預期的時間內將會發布，屆時，公立醫院一院多區的概念、功能定位、執業管理、管理機制等都將一一明確。

現實需求

疫后補齊公共衛生短板，為公立醫院一院多區建設發展創造了全新的機遇，但從更深層的角度剖析，在時下建立優質高效醫療衛生服務體系的總體要求下，公立醫院發展一院多區更具現實意義。

國家發展改革委、國家衛生健康委、國家中醫藥管理局、國家疾病預防控制局前不久聯合發布的《“十四五”優質高效醫療衛生服務體系建設實施方案》（以下簡稱《實施方案》）指出，目前醫療衛生服務體系結構性問題依然突出，如公共衛生體系亟待完善，重大疫情防控救治能力不強；優質醫療資源總量不足，區域配置不均衡……

目前，我國醫療服務體系發展存在醫療資源總量不足，尤其是優質醫療資源不足、分布不均、結構不合理等問題，醫療服務體系發展不能滿足人民群眾日益增長的多層次、多樣化的醫療服務需求。

一定程度上，三級公立醫院績效考核相關指標得分情況可以印證上述現狀。

國家衛生健康委辦公廳發布的《關于2019年度全國三級公立醫院績效考核國家監測分析有關情況的通報》指出，三級公立醫院發展不平衡的問題仍然突出，從區域發展看，華北、華東、中南地區以及西南地區的四川和重慶三級公立醫院整體指標較好，東北、西北、西南地區（除四川、重慶外）整體偏弱。

住院患者跨省異地就醫現象仍然存在，2019年全國三級公立醫院異地就醫患者588.2萬例，占年度出院患者的6.74%，惡性腫瘤化療、肺炎、腦梗死、慢性缺血性心臟病等是省外就醫的主要疾病，流出患者數量最多的省份為安徽、河北、江蘇、浙江和河南。住院患者流入最多省份前5位是上海、北京、江蘇、浙江和廣東，共占全國異地就醫患者的52.7%。

《中國衛生健康統計年鑒2020》顯示，2019年我國執業（助理）醫師數，東部為176.9萬人，中部為110.8萬人，西部為98.8萬人；2019年我國800張以上床位醫院數，東部為841家，中部為664家，西部為502家；2019年我國每10萬人擁有的三級醫院數，北京以0.488家居全國第一，中部省份湖北為0.229家，而西部省份甘肅僅為0.155家。

數據反映出，我國東中西部之間醫療資源分布存在不平衡性，這不能適應當前我國經濟社會高質量發展的要求。

在此背景下，黨中央、國務院決策部署，加快優質醫療資源擴容和區域均衡布局，充分發揮優質醫療資源的輻射帶動作用，圍繞提升醫療服務質量和服務水平，陸續推出系列政策。無論是推進國家醫學中心、國家區域醫療中心建設，還是實力強的公立醫院一院多區發展，其實質都是推動優質醫療資源擴容下延。

《實施方案》強調，要通過建設高水平醫院分中心、分支機構、一院多區等方式，定向放大國家頂級優質醫療資源。

實際上，無論是分中心、分支機構還是一院多區，都并非近年來興起的新生事物，其發展經歷了起步、發展和積淀過程，積累了諸多有益經驗，也還存在一些亟待解決的問題。回顧發展歷程，這些探索和創新，為一院多區政策的制定奠定了扎實的實踐與理論基礎。

在時下建立優質高效醫療衛生服務體系的總體要求下，公立醫院發展一院多區更具現實意義。

積淀與演進

我國一院多區發展最早可追溯到醫院集團的發展雛形時期。

20世紀80年代初期，鑒于醫療衛生資源的匱乏，國家提出醫療聯合體的形式，大醫院支持偏遠地區的基層建設工作。該模式下，各醫院以技術為紐帶開展合作，這種松散的模式并未涉及產權問題，類似當前的幫扶。

我國優質醫療資源不足、分布不均、結構不合理等問題突出

自20世紀90年代中后期開始，至21世紀第一個5年，在市場經濟浪潮下，公立醫院迎來集團化發展階段。這個階段的集團化多是在政府支持下，醫院主動開展的市場拓展，以松散型和半松散型的托管、合作辦院為主。

集團化探索初始階段，影響較大的當屬南京鼓樓醫院集團。1996年底，在原南京市衛生局主持下，南京三級市屬醫院鼓樓醫院、兒童醫院、口腔醫院，走出了探索的一步，組建了全國第一家醫院集團——南京鼓樓醫院集團。

按照規劃，鼓樓醫院作為大型綜合性醫院，可有力地支持專科醫院的發展；而兒童醫院、口腔醫院則可發揮其專科優勢的特長，彌補鼓樓醫院發展的短板。

1998年起，青島市市立醫院啟動改革，通過兼并重組、資產置換等方式，先后合并了青島市東部醫院和青島市人民醫院等8個醫療單位，開啟集團化發展模式。

與此同時，在南方的羊城，黃埔區政府也與原中山醫科大學簽訂了合作協議，由原中山醫科大學委托中山大學附屬第一醫院（以下簡稱“中山一院”）全面經營黃埔區人民醫院。《羊城晚報》曾報道過這樣一個有趣的故事：

1998年，時任廣州市黃埔區區長周慶強與時任中山醫科大學校長黃潔夫相約打網球，球場上，周慶強講出了自己的苦惱——黃埔區是廣州工業港口區，離中心城區較遠，居民看病是個大問題，當地最大的黃埔區人民醫院，設備落后、技術水平差，很多問題解決不了。

黃潔夫說：“你把醫院給我吧，我來給你辦！”周慶強干脆地回答：“好！給你！”黃潔夫問：“要人、財、物統統都給，你舍得嗎？”“當然舍得！反正是給老百姓看病！”周慶強提出4個條件：辦好醫院；不能裁員；辦成三級醫院（當時為二級醫院）；提高醫生福利。

2000年1月，中山醫科大學黃埔醫院掛牌，中山一院首批派出60多名專家教授和業務骨干進駐黃埔醫院。

部屬醫科大學與地方政府合作建設地方醫院，書寫了合作辦醫新的歷史，這無疑是一次大膽的嘗試，但也為改革探索出了一條新路。

相比之下，2002年10月，中國醫科大學附屬盛京醫院（以下簡稱“盛京醫院”）全面接管原中國醫科大學附屬第三醫院，就顯得易于操作，系統內的兼并可以很順暢地解決資產歸屬問題，附屬三院也很快成為盛京醫院獨資擁有的直屬滑翔院區。

不同類型的醫療集團蜂擁而起，但面臨的困境也日漸顯現。

由于3家醫院并未實現人、財、物的統一，仍是各自“分灶吃飯”，早先風頭無兩的南京鼓樓醫院集團漸漸褪去了光芒。2004年，時任南京市口腔醫院院長方如平接受采訪時坦言，集團成立后，3家醫院都保留有龐大的藥房，設備無法共享，會診依然要通過院際關系來協調，檢查檢驗結果互不通用。

他認為，醫療集團無法“緊密”的根本原因是3 家醫院沒有實現利益共享。

人、財、物不能統一管理，就無法真正實現利益共享，而不能利益共享，醫療集團就失去了賴以生存與發展的根基。這是當時，乃至當下松散型醫聯體普遍面臨的困境。

南京鼓樓醫院顯然也意識到了這個問題。2003年，其會同南京市金陵藥業，出資并購了原宿遷市人民醫院，邁出跨地區經營的步伐，相比之前的南京鼓樓醫院集團，這是一種更為緊密的形式，南京鼓樓醫院輸出管理、技術后，宿遷市人民醫院煥發了生機。

與南京鼓樓醫院集團形成鮮明對比的是青島市市立醫院集團。2006年，青島市市立醫院集團形成青島市市立醫院、青島市市立醫院東院、青島市皮膚病防治院、青島市北九水療養院4個院區一體化運營管理的架構。經過多年的發展，目前其編制床位達到4180張，門急診量、手術量位列全國前80位，已成為膠東半島一支強大的醫療力量。

另一邊，中山一院與區級醫院的故事也發生了曲折。接管之初，由于機制體制原因，雙方采取所有權與經營權分離的管理模式，即所有權歸黃埔區政府，經營權歸原中山醫科大學。這樣的改革，學校和醫院認為“是幫別人養孩子”，投入積極性不高，醫院發展緩慢。

為解開此癥結，2002年中山醫科大學與中山大學合并后，與黃埔區政府簽訂補充協議，后者將原黃埔區人民醫院整體永久移交給中山大學，成為“中山一院黃埔院區”。這樣，黃埔醫院的產權和經營權完全歸屬中山一院，徹底解決了困擾黃埔醫院發展的體制問題。

呂富榮重慶醫科大學附屬第一醫院副院長

體制問題解決了，兩家人真正成了一家人，人員招聘和培養、流動、內部管理完全打通，中山一院黃埔院區邁上了發展快車道。

自建興起

由于醫療服務的社會公平性差、醫療資源配置效率低，2005年，原衛生部提出，要解決這兩個難題，主要靠政府，而不是走市場化的道路。衛生部門強調政府辦醫的主體責任。

風向變了。更多醫院開始走上自建道路。

早在2003年，重慶醫科大學附屬第一醫院（以下簡稱“重醫附一院”）就開始著手布局新院區。該院副院長呂富榮回憶，2001年重慶市在渝北區設立北部新區（現屬兩江新區）后，鑒于新區醫療資源匱乏，2003年當地政府以優惠政策向重醫附一院劃撥240畝左右土地，希望其建立分院區。

雙方達成共識，新院開建。2008年，重醫附一院在北部新區全額獨資建設的直屬分院金山醫院VIP部開業。由于新區集聚了大量外資、臺資企業，金山醫院定位國際醫院，形成“小綜合、大專科”的發展格局，后被授予重慶市臺商臺胞定點醫院、重慶涉外醫療定點醫院。

2008年，重醫附一院在北部新區全額獨資建設的直屬分院金山醫院VIP 部開業。

2012年，華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院光谷院區奠基，規劃床位1000 張。

同樣是在2003年，重醫附一院在主城區26公里外的璧山縣青杠街道轄區內，先后買下千畝土地，準備開辦老年養護機構。這便是日后的青杠老年護養中心。由于當時政策并不明朗，該項目進展緩慢，直到2009年成為國家發改委基本養老服務體系建設試點項目后，院區才正式動工，2012年重醫附一院全資興建的青杠老年護養中心正式運行，其也成為第一家由國家發改委批準、大型公立醫院主辦的養老機構。

2007年，盛京醫院宣布將投資10億元，在沈北新區興建沈北院區。該院區2011年開工建設，2016年投入運營，總規劃占地面積23.5萬平方米，設置床位800張，其中綜合病房開放床位200張，康復中心開放床位600張，成為東北三省最大的康復中心。

先行者探路不止，政府在其中扮演著越來越重要的角色。

2009年2月，上海市啟動改變全市醫療格局的郊區三級綜合醫院建設“5+3+1”工程，引入長征、仁濟、六院、華山、瑞金等三級醫院優質醫療資源，在浦東、南匯（原）、閔行、寶山、嘉定5個區，建設各600張床位規模的三級綜合性醫院。

上海的效率是驚人的。至2012年底，“5+3+1”工程項目已基本投入使用。市、區兩級政府合力投資興建的復旦大學附屬華山醫院（以下簡稱“華山醫院”）北院總建筑面積7.2萬平方米，擁有門診樓、醫技樓、住院樓、傳染病樓和綜合樓5幢主體建筑，核定床位600張，這是華山醫院自2006年在上海浦東金橋開辦第一家直屬分院后，擁有的第二家分院。

2012年，華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院（以下簡稱“同濟醫院”）光谷院區奠基，該院位于光谷生物城醫藥產業園，規劃占地面積250畝，規劃床位1000張。次年，同濟醫院中法新城院區破土動工，該院區一期規劃建筑總面積約15萬平方米，總投資8.21億元，由德國著名設計師科索設計，7個庭院式小院建筑風格，極大地方便了患者就醫。

同濟醫院于2013年便提出“一體化管理、同品質醫療”的多院區管理模式，即外觀設計一體化、管理模式一體化、人力資源一體化、信息支持一體化、后勤保障一體化。3個院區同一法人，人財物統一管理，績效管理實行統分結合。

彼時，誰也不會料到，就是這兩個院區，將在2020年的戰疫中成為核心戰場，發揮至關重要的作用。

2013年，南昌大學第一附屬醫院（以下簡稱“南大一附院”）著手建設象湖院區，該院區占地面積490畝，總建筑面積67萬平方米，一期建筑面積43萬平方米，投資20.6億元，編制床位3200張，超過主院區的2900張。

自2005年起，大型公立醫院自建院區的案例越來越多，松散的集團化模式漸漸退潮，或以新的姿態再次出現。

2013年，華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院中法新城院區破土動工，一期規劃建筑面積約15 萬平方米。

走向緊密

2010年以后，為解決我國優質醫療資源總量不足、結構不合理、分布不均衡，特別是基層人才缺乏的難題，在政策指引、政府支持下，醫療機構間的合作、兼并等形式日漸多樣。

2013年，為緩解本院“一床難求”困境，江蘇省人民醫院與南京市第二醫院簽訂協議，在產權、所有權、行政歸屬權不變的前提下，前者在后者新綜合醫技大樓開設10個病區450張病床，建立江蘇省人民醫院二院院區。不同行政隸屬關系醫院間合作模式的探索，讓行業看到了公立醫院之間更多合作形式的可能性。

也是在這一階段，各地探索的托管、醫聯體等合作形式如雨后春筍般涌現。2017年國辦發布的《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》總結、肯定了這一做法，并提出了城市醫療集團、縣域醫共體、跨區域專科聯盟、遠程醫療協作網4種醫聯體模式，引導各級醫院積極參與。

2018年5月，國家衛生健康委發布消息稱，全國所有三級公立醫院都參與了醫聯體建設，分級診療效果逐步顯現。

醫聯體建設過程中，“形式大于內容”“跑馬圈地”等聲音不絕于耳，醫療機構漸漸意識到，法人資格、資產歸屬、行政隸屬、職工身份等保持獨立的情況下，醫聯體單位成員之間并未打破利益藩籬，很難一盤棋發展。

緊密型醫聯體得到政府大力鼓勵，醫聯體內管理權、經營權、人事權、醫保分配權等有效融合，成為新的趨勢。

與此同時，國家層面也轉變思路，希望構建以國家醫學中心為引領、國家區域醫療中心為骨干的國家、省、市、縣四級醫療衛生服務體系，發揮國家醫學中心和國家區域醫療中心在臨床研究、人才培養、技術轉化、技術輻射和管理示范等方面的作用，解決醫療服務體系發展不充分不平衡的問題。

另一方面，大型公立醫院往往地處城市核心位置，隨著業務量的不斷增加，空間成為發展最大障礙，醫院迫切需要開辟新的空間，實現業務的擴容布局。而隨著城市化進程加快，各地新區噴薄而出，政府通過優惠政策吸引配套優質醫療資源成為必然，這也為公立醫院拓展提供了良機。

如此背景，加之疫后補短板建設的催生，政府交鑰匙工程（院府合作）、醫院新建院區等漸漸成為主流。

總體而言，從20世紀90年代的集團化發展，21世紀初的新建探索，再到后來的醫聯體建設、緊密型醫聯體建設，及目前更為緊密甚至完全自建的模式，醫院多院區發展演進邏輯是松散、半松散，緊密、再緊密，一體化發展的。

華山醫院形成了本院、北院、浦東院區、虹橋院區一院多區的發展格局。

從中山一院東院（原黃埔院區）的發展歷程可以看出這種趨勢，上海“5+3+1”工程亦然。

上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院（以下簡稱“仁濟醫院”）南院自2012年12月開業后，依托仁濟醫院優質醫療資源與深厚文化底蘊，以“名醫戰略、特色專科、優質服務、精細管理”為辦院方針，實現快速發展。

仁濟醫院副院長張繼東告訴記者，2020年仁濟醫院南院整建制并入仁濟醫院，不再是一家獨立建制的醫院。同時，閔行區政府將兩個地塊共61畝土地供應仁濟醫院，用于南院區醫療綜合樓項目建設和發展備用地預留。

同是2012年12月投入運營的華山醫院北院亦取得矚目成績。華山醫院在北院開放內科、外科、婦科、兒科、中西醫結合科等37個科室，已成為上海市西北部區域性醫療中心。

雖然華山醫院與北院實行一體化運行、同質化管理，但由于醫院資產為市、區兩級政府所有，兩家醫院并未非真正意義上的“一家人”，北院進一步發展受到掣肘。

華山醫院副院長馬昕透露，獲批國家傳染病醫學中心后，醫院規劃將醫學中心實體設在北院，目前醫院正積極與政府溝通，希望通過資產劃撥實現與北院的進一步融合發展。

目前，華山醫院形成了本院、北院、浦東院區、虹橋院區的一院多區發展格局，4個院區在學科布局上各有側重，體現出顯著的差異化和特色化。

醫院總院定位為疑難復雜疾病診治中心，充分發揮區域優勢，體現樞紐地位。

浦東院區坐落于上海浦東金橋地區，2006年投入運營，是華山醫院直屬院區，由于該院區國際社區的配套醫療機構，主要解決周邊外籍人士的就醫問題，因此以輕醫療為主，目前搭建了皮膚激光、康復、健康管理、腫瘤、運動創傷五大特色中心，提供健康管理服務和名醫工作室專家預約服務。

北院建設目的是補齊區域優質醫療資源不足的短板，為上海北部城郊區域性醫療中心，因此定位為三級綜合性醫院。該院區配置了MRI、CT、DSA等先進的醫療設備，在醫療質量、學科發展、教學科研、人才隊伍建設方面傳承母院特色，華山醫院神經外科、神經內科、皮膚科、感染科等國家重點學科重點專科均在北院開設。

虹橋院區選址于虹橋國際交通樞紐，占地100畝，總建筑面積13萬平方米，2018年投入運營，設床位數800張，重點打造以神經疾病為鏈條的特色學科生態。目前該院區正在大力推進國家神經疾病醫學中心、長三角創傷醫學中心、大虹橋區域醫療中心三大中心建設。

定義與邊界

華山醫院樹立了一院多區發展的樣板，類似的案例并不鮮見。目前公立醫院管理者如何認識一院多區？該如何推進一院多區建設和發展？建設和發展過程中存在哪些困境？

為了解管理者們的真實想法，2021年6—8月，《中國醫院院長》舉辦了一院多區發展系列研討會與實地調研活動，數十位醫院管理者與相關研究專家參與了活動，并就一些關鍵問題達成共識，對發展面臨的挑戰與風險交換了意見，還表達了對政策盡快出臺的迫切希望。

公立醫院開展一院多區建設發展的動因是什么？對于此問題，管理者們的答案高度一致。

院本部長期受限于空間不足、交通擁堵等問題，原有的院區規模已不能滿足廣大患者的就診需求，接診能力已趨于飽和，醫院突破發展問題亟待解決；伴隨城市化進程的加快，出現了大量的人口遷移，新城區居民醫療服務需求大量增加；群眾醫療服務需求日益增加，醫院提供充足醫療服務的壓力較大，急需增加床位、擴大規模以及發展新院區來滿足患者醫療需求；一院多區是很多醫院發展學科的必由之路，受限于老院區的地理空間，學科發展必須要拓展新的空間。

同濟醫院黨委副書記廖家智將之總結為3條：醫院發展空間受限，服務量超負荷，高床位使用率；地方政府建設新區，政策性吸引配套優質醫療資源；醫院有余力、有意愿、有需求建設或兼并新院區。

如何定義一院多區？管理者也給出了基本一致的答案。

首都醫科大學附屬北京友誼醫院黨委書記辛有清認為，一院多區是指擁有兩個或兩個以上院區的醫院，院區間擁有共同的法定代表人，人財物實行一體化管理，在此基礎上開展醫療衛生服務活動。

在廖家智看來，一院多區的核心要素包括：一家醫院，同一法人，資產屬于同一醫院；擁有兩個或兩個以上法律認可的執業院區；人財物高度統一規劃、合理分配；醫教研業務一體化管理，資源內部流通無障礙。

2021年6—8月，《中國醫院院長》舉辦了一院多區發展系列研討會與實地調研活動。

首都醫科大學附屬北京朝陽醫院黨委副書記陳勇認為，“一院”是指一家醫院，即行政隸屬、經費來源、機構名稱、法人代表、黨政班子完全一致；“多區”是指一家醫院有兩個以上注冊地點同時開展醫療衛生服務。

北京積水潭醫院黨委副書記吳國安認為，一院多區是一個法人單位，多個執業地點，人財物統一管理。

也就是說，管理者們將一院多區嚴格限定在了同一法人單位和人財物等資產全部歸本院所有的范圍之內，緊密型醫聯體、托管甚至院府合作的交鑰匙工程等皆不屬于一院多區范疇。

有管理者特別提出，如北京大學第三醫院崇禮院區，由于是跨省建設院區，受體制限制，其只能保持獨立法人地位，以全面托管的形式建設和運營，并不能算作真正意義上的一院多區。

關于一院多區與緊密型醫聯體的關系，上海市第六人民醫院黨委副書記范小紅認為，緊密型醫聯體以統一管理為紐帶，堅持資產歸屬不變、獨立法人不變、功能不變、財政投入不變、職工身份不變，核心醫院對醫聯體所屬醫療機構享有管理權、經營權、考核權和分配權。而一院多區是一個法人單位，各院區所有權、使用權、管理權、經營權統一。

廖家智華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院黨委副書記

2019年，南昌大學第一附屬醫院象湖院區試運行。

她還談到了一院多區與分級診療的關系，“多院區發展將帶來同質化醫療、同質化管理的有序‘移植’。技術和管理的同步下沉，是分級診療制度建設的有力保障，解決了屬地患者分級轉診的可及性與便利性。”

廖家智就特別強調，區分二者的關鍵是看是否為獨立法人，一院多區各院區為非獨立法人，而醫聯體為多家醫療單位的聯合體，即使緊密型醫聯體人財物統一管理，醫保統籌支付，各成員單位也保留了相應的獨立法人資格。

一院多區建設應具備怎樣的基礎條件？遵循怎樣的原則？

管理者給出的答案是：符合區域衛生規劃，規模要適度，醫院人力資源和技術資源可承受。陳勇表示，一院多區必須符合政府的區域發展規劃和區域衛生規劃，按政府要求進行，不應該允許公立醫院從自身利益考慮擅自實行一院多區發展。

有院長認為，公立醫院應根據學科人才儲備實事求是地擴大規模，防止人才稀釋現象，原則上分步推進，不應超過原有床位的2/3。

關于一院多區的命名，管理者認為，因為一院多區的行政隸屬、經費來源、機構名稱、法人代表、黨政班子完全一致，因此醫療機構正式名稱在各院區應該完全一致，只是在需要具體說明是哪個院區時，可在正式名稱后用“（）”標注具體院區。即主院區名稱+XX（地名、方位）院區/分院，如華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院中法新城院區。

調研中，管理者最為關心的話題之一，是一院多區的執業登記、校驗、評審與績效考核等。

廖家智表示，歸屬同一法人的醫院，不同院區應共用一份執業許可，共同參與等級評審、公立醫院績效考核，校驗及特殊技術按分院區實際情況進行。

有管理者建議，院區的設置、執業登記、校驗、評審、醫療技術管理甚至醫保制度銜接，應當允許使用核心院區的資源，適當簡化流程，探索建立申報備案制。探索建立執業登記的副本制度。

陳勇建議，一院多區應按照同一行政隸屬關系設置審批，執業登記在“一院”的人員在該院“多區”執業不應按多點執業管理，“一院”校驗結果“在多區”通用；等級評審應該“一院”評審“多區”同查，以各區均能達到的標準確定“一院”的等級，而不是以最好的院區達到的標準確定“一院”的等級；績效考核方面，應將多個院區作為一個整體予以考核。

記者了解到，以上關于一院多區的種種討論、建議與疑惑，都將在即將發布的政策中得到明確回應。

呼喚新政

不是所有醫院都適合建分院，這是調研中管理者達成的共識。

究竟什么樣的醫院適合建設發展多院區？“18號文”明確，是部分實力強的醫療機構。而究竟如何界定“實力強”，相信規范一院多區建設發展的政策會給出答案。可以肯定的是，一院多區并非看上去那樣輕而易舉。其涉及規劃、投資、建設、運營、管理等一系列復雜的環節，任何一個環節出問題，都會讓醫院陷入困境。

河南省睢縣中醫院提供了一個典型的負面案例。2021年3月，有媒體報道，睢縣中醫院裁員600人，百名醫護公開討薪。據悉，該院自2019年5月開始停發醫生護士績效、獎金，拖欠基本工資4個月，部分職工養老、住房公積金長達8年未發放。剖析原因，發現睢縣中醫院早已負債累累，而負債很大程度上來自于新院區的建設。

媒體報道，睢縣中醫院新院區總投資9.65億元，開放床位1500張，國家下撥建設資金2100萬元，省級配套200萬元，其余資金全部由中醫院自籌。同時，醫院29層的醫養中心未通過消防驗收，無法投入使用，加之裝修時投入大量資金，致使醫院運轉困難。

睢縣中醫院的例子無疑為行業敲響了警鐘。“國家要盡快出臺相關政策，引導各地因地制宜布局多院區，防止低水平重復建設。”呂富榮呼吁。

事實上，一院多區發展面臨的不僅僅是資金層面的挑戰。四川大學華西醫院常務副院長黃勇就指出，院區建設缺乏一體化規劃（尤其是兼并托管院區）、各院區功能定位不夠明晰、同質化運營管理難度大、行業管理配套政策支撐不夠等，都是公立醫院一院多區發展亟須解決的問題。

南大一附院副院長曹力從5個方面對一院多區運營管理的挑戰做了總結。

一是一體化管理難度較大。一方面，發展多院區涉及各院區責權利的重新劃分，如何界定核心院區與其他院區的權利關系是一體化管理需要解決的關鍵問題；另一方面，一體化管理的重點在于醫教研等資源的整合，而這些資源在各院區的分散存在，增大了資源整合的難度；此外，各院區由于業務發展以及所在地域的不同，各院區績效分配機制的制定可能有差異，將影響各院區醫務人員對一體化管理的認同。

曹力南昌大學第一附屬醫院副院長

二是成本控制復雜性增強。一方面，多院區運轉過程中，各院區間資源要素（人力、設備、信息等）的共享必不可少，各類資源要素尤其是人力資源在流轉過程中產生成本的界定較為困難，這使得成本核算的復雜性增強；另一方面，伴隨著規模增大，多院區醫院成本產生的環節也大為增加，醫院的運行成本也隨之增大，這使得成本控制復雜性增強。

三是醫療同質化問題亟須重視。多院區醫療同質化的關鍵在于各院區醫療質量的均一性，其主要表現在醫療服務以及醫療技術的同質化。一方面，各院區醫療服務提供模式（如醫療服務流程）的不一致以及醫療服務人員服務水平的參差不齊，可能導致各院區醫療服務質量的差異；另一方面，由于各院區人員技術素質、醫療設備等方面的差異，使得醫療服務提供能力不盡相同。

四是醫院文化整合難度增大。一方面，由于不同院區的學科設置、功能定位以及地理位置等方面的原因，不同院區可能存在不同的醫院文化，而這些不同的醫院文化可能存在沖突。院區間的文化沖突，特別是合并而來的院區，文化沖突會降低醫院運行管理效率；另一方面，多院區醫院文化整合具體體現在不同院區物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的整合上，實現以上4個文化層面的整合是一個長期并且十分復雜的過程。

五是學科布局有待科學規劃。多院區學科布局調整，往往缺乏前瞻性和計劃性，經過一段時間后，各院區間學科布局不合理的問題便可能暴露出來。學科布局的不合理給多院區帶來諸多影響。一方面，各院區之間不能形成有效的學科功能互補關系，甚至有些院區在業務方面形成了競爭關系；另一方面，多院區學科布局的不合理給學科群建設和管理造成一定的困難，不利于學科群優勢效應的發揮；此外，與學科布局密切相關的是資源的分配，學科布局的不合理往往導致資源的重復配置與浪費，甚至使各院區形成資源競爭關系，影響各院區協調發展。

在廖家智看來，一院多區發展當務之急是從政策層面完善管理規章制度，標化多院區審批流程，同時，優化以醫療同質化和患者安全為重點的監督機制。內外部政策和管理協同，才能助力一院多區走上正確的軌道。