徐新生：下好兩顆子，走活一盤棋

文/本刊記者 郭瀟雅

秉承“人才奠基、科教興院”的辦院方針，徐新生帶領著東營市人民醫院在“位置”和 “票子”兩個關鍵環節銳意改革，除舊布新，走活了醫院一盤棋。

徐新生東營市人民醫院院長,醫學博士，二級教授,碩士研究生導師,享受國務院政府特殊津貼專家。東營市心血管病專業委員會榮譽主任委員，東營市心血管介入質控中心主任，山東省心血管病專業委員會委員，山東省醫師協會介入專業委員會常務委員。

黃河之水天上來，奔流到海不復回。山東省東營市位于黃河入?？诘娜侵薜貛В捎邳S河攜帶大量泥沙入海,被海水浸漬成為鹽漬淤土,不斷沉積,日積月累，海退成陸,經蒸發鹽分聚集地表，使東營近海的東城區形成了大批荒蕪的鹽堿地。

1992年，東營市人民醫院在東城區鹽堿地上拔地而起，經過29年的建設和發展，現已成為黃河三角洲地區一家集醫療、教學、科研、急救、預防、保健、養老為一體的現代化三級甲等綜合醫院。2011年7月5日，東營市人民政府與山東省立醫院(集團)合作共建東營市人民醫院。

雖然是家年輕的醫院，但已然有眾多榮譽加身，先后被授予“全國文明單位”“全國改善醫療服務示范醫院”“全國節約型公共機構示范單位”“山東省優質服務單位”“中國人文品牌醫院”等多項稱號。

不過，體制弊端、慣性思維等不利因素使東營市人民醫院始終難有新的突破。從籌備成立到發展壯大，陪伴這家醫院走過29年風風雨雨的徐新生，于去年9月擔任該院院長。走馬上任，不能躺在榮譽簿上吃老本，徐新生決心革故鼎新，興利除弊，給醫院運營注入新的活力，讓年輕醫院再迎新生。

針對醫院現狀，徐新生開出了兩個藥方：一是管好科室主任的“位置”，二是管好薪酬分配的“票子”。在他看來，這兩個關鍵環節如同圍棋中兩個關鍵棋子，下好這兩步，就盤活了整盤棋。

去行政化不破不立

行政化是公立醫院天生的頑疾，雖然近年來多數公立醫院進行了去行政化改革，但大多不夠徹底，醫院人事制度中的行政化傾向依然很嚴重，東營市人民醫院也不例外。醫院中的各科主任，通常都是“終身制”，只要沒有大的過失，一直干到60歲退休，缺少競爭和考核機制。

科主任是醫院整個運營體系中的關鍵崗位，按照徐新生的想法，應該設定任職年限，明確任職目標，進行任職考核，形成“能者上、庸者下、平者讓”的用人機制。徐新生把這個想法與上級部門溝通，想讓任職年限長、科室發展緩慢的科主任主動讓賢，退去行政職務。這就涉及了公立醫院去行政化的問題。

大膽改革決不能手軟，破除舊規不能怕擔風險。在取得上級部門支持的基礎上，徐新生與黨委一班人研究決定，堅決執行國家醫改政策要求，建立現代醫院管理制度，徹底去行政化。黨委意見統一后，召開了職工代表大會，以全票通過了這項改革方案。

隨即，雷厲風行的改革全面實施。率先進行改革的是行政管理崗，19個綜合管理部門和4個后勤部門共23個部門主任，先后進行了退崗、輪崗、調整崗位、競聘上崗四輪調整，隨之一批名校畢業、有能力的青年骨干晉升中層，醫院行政管理充滿生機活力。

行政管理崗人事調整后，對臨床科室的改革并未立馬動手，因為臨床科室面大人多，涉及問題比較復雜，不僅是技術層面問題復雜，人事關系層面也很微妙，需要慎重對待，穩妥處理。“行政管理崗改革就是投石問路，看看動靜，臨床科室改革不能著急，先擱置兩個月?！毙煨律f道。

兩個月后，終于有臨床科室主任“憋不住”了，主動來到了徐新生的辦公室，問為什么自己年齡到了還不讓退？于是，看火候，抓時機，臨床科室人事改革就這樣水到渠成地進行了起來。

老主任退去行政職務后，臨床科室主任位置空出來了，讓誰接替，如何選人識人用人，是一門大學問。醫院領導班子和黨辦、人事等部門組成調研小組，對800多個臨床醫生挨個談話，征求意見。對于意見集中的科室，設崗競聘；對于意見分散的科室，先設副職崗位，進一步考察培養。

所有競聘人選，都要進行民主測評和面試考核。面試形式一改晦澀枯燥的問答模式，以公開演講的方式展示應聘者的風采，演講主題就一個，“如何推動科室高質量發展”。考官由50余名專家組成，最大限度減少院領導評分權重，演講過程全程錄像，競聘成功者的發展規劃作為下一年考核續聘的標準和證據。所有測評票、面試分數單拆封、統計過程全程錄像，當天公示成績，各個環節體現的都是四個字——公平公正。

經過了此番嚴密籌備、廣泛調研、公平競爭的競聘過程，醫院的這次人事制度改革推進積極穩妥，群眾認可度高，形成了良好的選人用人導向。徐新生說道，通過此次人事制度改革，解開了死結、盤活了死水，百余后起之秀脫穎而出，醫院呈現出了濃厚的干事創業氛圍。接下來，醫院將對這些“新官”開展系統的培訓和指導，讓他們盡快適應新崗位。而對于有專業技術和社會影響力的退去行政職務的老主任，醫院采取評選為學科帶頭人、知名專家、首席專家等方式，讓其繼續發光發熱。

謀發展須薪酬改革

“如果說上半年是管位置，那么下半年就是管票子。在人事制度改革的基礎上，醫院將要實行薪酬制度改革。”徐新生說道。

本次薪酬改革的主要內容是績效工資改革，通過工作量評價、成本控制、關鍵業績指標考核和單項獎勵的組合，來體現醫院的管理導向。改革的落腳點是向貢獻大、關鍵技術崗位人員傾斜，向臨床一線工作人員傾斜，實現“多勞多得、優績優酬”，建立起充分體現醫務人員勞動技術價值的薪酬制度。

在分配機制改革的基礎上，充分挖掘醫院的人才潛力和學科優勢，向醫療技術的尖端和高端進軍，努力提升醫院的醫療水平和服務能力。同時，通過組建城市醫療集團，提供預防、治療、康復、健康促進等一體化、連續性醫療服務，帶動基層醫療衛生機構提升服務能力和管理水平。做大做強康復醫學和健康管理，探索建立慢病管理中心，不斷提升全方位全周期健康服務與保障能力。持續強化醫療質量管理，提高醫療服務同質化水平。以職業道德、專業實踐能力和工作業績為重點，健全醫務人員培養評價機制。加大信息化建設，推動新一代信息技術與醫療服務深度融合，建設智慧醫院。

徐新生對記者說，東營市人民醫院的愿景是打造“三甲兩中心”，將醫院建設成黃河三角洲地區醫療救治中心及危重癥診療中心，成為黃河三角洲地區百姓就醫首選醫院。為此，在“十四五”時期，醫院將緊緊圍繞高質量發展主題，以公立醫院績效考核為抓手，努力打造一家“新時代有溫度的精品醫院”。

領航者說

大膽改革決不能手軟，破除舊規不能怕擔風險。

針對醫院現狀，一是管好科室主任的“位置”，二是管好薪酬分配的“票子”。

東營市人民醫院的愿景是打造“三甲兩中心”，將醫院建設成黃河三角洲地區醫療救治中心及危重癥診療中心，成為黃河三角洲地區百姓就醫首選醫院。