主診醫師負責制助推患者滿意度提高

文/王辰昊 費鴻翔 李琳

上海市第十人民醫院探索以床位主診醫師負責制的管理模式為抓手，進一步提高醫務人員服務態度和水平，從而提升患者滿意度。

患者滿意度，是患者對健康、疾病、生命質量、狀況諸多方面的要求產生一種對醫院醫療服務的期望，基于這種期望對經歷的醫療服務進行主觀評價，即醫院醫療服務達到患者期望值的程度。同時，又是患者對直接體驗醫療服務后的重要反饋，是了解醫院的醫療服務質量、醫德醫風等情況的重要指標。醫院精細化管理是醫療服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是將精細化管理的理念、內涵和方法貫徹于醫院日常管理中，其核心是“精、細、嚴、準”。在醫院實施精細化管理變革的實踐過程中，床位主診醫師負責制被證明是比較有效的一種管理模式。

上海市第十人民醫院（以下簡稱“十院”），立足醫院實際，探索以床位主診醫師負責制管理模式為抓手，通過建立滿意度到組精細化管理平臺，對醫院服務流程進行全面考核，對各醫療組工作中出現的問題有針對性地反饋與整改，從而有效提升患者滿意度。本文通過對骨科、心內科兩個試點科室2020年上、下半年患者滿意度數據對比，來評價主診醫師負責制對住院患者滿意度的影響。

與傳統管理模式不同，主診醫師的運作模式更加靈活，不僅主診醫師具備獨立的醫療決策權，對患者高度負責，而且信息傳遞更加暢通。

床位主診醫師負責制管理模式前后對比情況

作者隨機抽取2020年1—6月于本院心內科、骨科各95例住院患者作為對照組；男99例，女91例；年齡38～72歲，平均（55.7±8.99）歲；住院天數7～12天，平均（9.13±1.46）。在床位主診醫師負責制管理模式實施后，隨機抽取2020年7—12月于本院心內科、骨科問卷調查各100例患者作為觀察組，男105例，女95例；年齡35～82歲，平均（56.7±8.12）歲；住院天數6.5～11.5天，平均（9.24±1.40）。兩組患者一般資料比較，差異無統計學意義（P＞0.05），具有可比性。

對照組采用常規科室管理模式，觀察組在對照組的基礎上強化床位主診醫師負責制管理模式，主要措施包括床位主診醫師包干制、常態化的監督與反饋、床位主診醫師的考核等措施。

在常規科室管理模式方面，一是科主任負責制，由科主任全面指導、監督和協調科室患者住院各項服務環節的醫療工作。全面負責該科室患者的治療、醫生服務態度，病房巡視，保護患者私密性，健康知識，飲食指導，藥物指導及出院指導。二是滿意度指標考核到科室，每月在院內公布考核結果，并與科室整體績效掛鉤。三是患者滿意度問題及分析結果，統一反饋給科主任，由科主任在科內進行監督與整改。

在床位主診醫師負責制管理模式方面，一是將52張病床平均分成4小組管理，每個小組由經驗豐富的副主任醫師以上醫師擔任主診醫師。全面負責該組患者的治療、醫生服務態度、病房巡視，保護患者私密性、健康知識、飲食指導、藥物指導及出院指導。二是與主診醫師績效掛鉤，滿意度測評結果與組內各醫生的績效考核、職稱評定、職務晉升、評優評先相掛鉤。三是患者滿意度問題反饋到組，運用信息化管理，通過手機端及時準確將評價信息反饋至主診醫師，并督促主診醫師對滿意度較低的環節問題進行整改與改進。

本次研究由醫院自制臨床滿意度調查表對患者進行滿意度調查，調查表為百分制，得分與患者滿意度呈正相關。包括7個維度(醫生服務態度、醫護儀容儀表、巡視力度、保護患者私密性、健康知識、飲食指導、藥物指導)。于患者出院前一天發放調查表。觀察組回收200份，對照組回收190份。

統計兩組患者住院期間對醫療工作進行投訴的情況，如用藥、宣教、服務態度等。應用SPSS20．0軟件進行數據處理，計量資料用(±s)表示，比較采用獨立樣本t檢驗，以P＜0.05為差異有統計學意義。

表1 兩組患者滿意度評分比較(± s)

表1 兩組患者滿意度評分比較(± s)

觀察組 200 93.56±3.95 93.19±3.95 94.24±3.98 94.01±3.58 95.05±3.76 94.64±3.63 93.94±3.66對照組 190 87.82±3.74 88.21±3.60 89.67±7.64 88.08±3.51 89.44±4.59 94.21±3.08 93.25±3.85 t值 t=-14.706 t=-13.019 t=-7.461 t=-16.498 t=-13.230 t=-1.256 t=-1.795 P值 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.210 0.073組別 例數 醫生服務態度 巡視力度 健康知識 飲食指導 藥物指導 醫護儀容儀表 保護患者私密性

通過對兩組患者滿意度評分總體比較，分析表明，在實施床位主診醫師負責制管理前，針對對照組的190例住院患者開展滿意度調查，統計出患者滿意度的總體評分為89.98分。開展床位主診醫師負責制管理模式后，針對觀察組的200例住院患者開展滿意度調查，統計出患者滿意度的總體評分為94.09分，由此可見對照組的患者滿意度總體評分高于對照組的患者滿意度，差異有統計學意義(P＜0.05)。

通過對兩組患者滿意度評分各維度比較分析，觀察組的醫生服務態度、巡視力度、健康知識、飲食指導、藥物指導五方面的評分高于對照組，差異有統計學意義(P＜0.05)。在醫護儀容儀表和保護患者私密性方面，差異無統計學意義(P＞0.05)（見表1）。

另外，兩組患者的投訴率比較，觀察組的投訴率為0低于對照組的1.05%（3/190），但差異無統計學意義（P＞0.05）。

實施床位主診醫師負責制管理前后總結分析

第一，醫療權責下沉，調動醫生積極性。院科兩級管理是我國公立醫院傳統的管理模式，院部從宏觀層面負責制定全院層面的管理制度及管理體系，科主任統籌全科室的運作。權力過度集中于科主任，致使下級醫生及床位醫生的自主權力嚴重不足，則會產生醫療責任不明晰的后果；同時醫務人員間的競爭將處于隱性狀態，容易滋生懶惰心理狀況。授權賦能是應對各種不確定性因素的關鍵。若將醫院科室的管理更加細致化，并堅持科室在主任領導下的床位主診醫師負責制，將醫療權責下沉至床位主診醫師，這樣就會有效調動醫務人員的工作的積極性，對本組的患者的服務態度、服務質量負責，對下級醫生的醫療行為負責，并對醫療全過程進行監督與指導。讓更多的醫療主體參與到醫院管理中去，真真切切地實現醫院精細化管理。

第二，精細化考核，促進有序競爭力。院科兩級管理模式考核無法深入至各級醫生，難以消除“平均主義”的痼疾，更體現出激勵機制不足，從而影響了到下級醫生對醫療服務態度意識的逐步弱化。而主診醫師負責制的引入，將主診醫師組內各級工作情況納入績效考核，考核結果與個人績效、評先、評優及晉職晉級掛鉤。能有效增強各科室醫護人員的緊迫意識，激勵科室內部的良性競爭，促進醫護人員醫療服務態度和診療水平的提高，有利于醫院競爭力的穩步有序提升。

第三，全流程醫療服務，增強醫患溝通。醫療服務質量與態度是醫院的生命線，良好的醫療質量與態度是醫院賴以生存和發展的基礎，是醫院的核心競爭力。床位帶組醫生全面負責患者的住院、診療、出院隨訪等多個流程，保證診療的及時性和延續性。床位帶組醫生切實踐行“以患者為中心”的服務理念，來滿足患者就醫心理需求。這有利于增加醫患溝通，提高醫療服務質量及患者對醫療服務滿意度。

第四，問題反饋到組，改進更有針對性。原有的傳統管理模式，問題反饋難以落實或落實效率較慢。究其原因，主要因層級制組織架構所導致，上下級醫師間逐級上報、逐級負責，導致信息上傳、決策下達的過程緩慢；上下級醫師之間是“命令-支配”型關系。往往下級醫師處于被動服從狀態，只是簡單的機械化工作，沒有工作控制感，導致缺少職業成就感，逐漸失去了工作的主動性和積極性，就此影響反饋效率無法提高。與傳統管理模式不同，主診醫師的運作模式更加靈活，不僅主診醫師具備獨立的醫療決策權，對患者高度負責，而且信息傳遞更加暢通，這樣可以及時掌握患者病情變化信息，為患者提供“全天候”“全流程”的醫療服務，在應對突發狀況時具備快速反應能力和即時決策能力。同時，主診醫師高度的責任心也可以彌補診療技術的不足、建立良好的醫患關系，提升患者滿意度。