36年連年盈利背后的“根”與“魂”

唐余方

“十三五”期間，慶鈴汽車（集團）有限公司迎來發展史上的高光時刻：企業實現主營業務收入526億元、稅前利潤27.6億元;2020年末，集團資產總額達150億元，實現成立以來36年連年盈利。

作為市屬國有重點企業，慶鈴集團一直專注于商用卡車主業，下屬21家子公司，規模龐大、結構復雜、人員眾多。

大型并不意味著笨重，傳統也不等于落后。面對國企改革和汽車“新四化”（電動化、網聯化、智能化、共享化）浪潮，慶鈴集團總能敏捷、靈活地應對市場變化，走出了一條高質量發展之路。

在這條發展之路上，慶鈴集團不斷強“根”鑄“魂”，全覆蓋建立“黨建+”模式，推動黨建與生產經營、改革創新等深度融合，有效凝聚共識、形成合力，大大提升了企業的主業集中度、核心競爭力和盈利能力。

領航賦能：把準企業發展方向

2021年7月，慶鈴集團第二季度黨建及生產經營“兩報告”會議召開，各子公司黨組織書記、總經理依次匯報了第二季度的黨建工作和企業生產經營情況。

在這次“兩報告”會議上，重慶慶鈴鍛造有限公司黨支部書記、總經理鄒俊煌底氣十足，因為2021年上半年，公司在融入國內國際雙循環中交出了一份令人滿意的答卷：國內外市場銷售收入分別占比50%。

對于鍛造公司來說，過去的一年多時間，是一段在危機中育新機的艱難歷程。

2020年，突如其來的新冠肺炎疫情讓慶鈴集團的生產經營陷入困境，集團黨委及時調整發展方向，決定主動融入和服務以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。

按照慶鈴集團黨組織先議、會前溝通、會上表達、會后報告“四步工作法”，融入國內國際雙循環的各個重要事項，被提到黨委會上進行前置研究，這一要求也很快傳達到各子公司黨組織。

鍛造公司主要以生產汽車發動機等零部件為主，產品大部分銷往歐美。疫情導致出口外運受阻，讓公司發展進入了至暗時刻。面對危局，公司黨支部按照集團黨委要求，及時向國內市場轉換。

為了迅速開拓國內市場，鍛造公司黨支部成立了新產品開發攻關組，核心成員由黨員組成。

2020年春節期間，攻關組成員一直居家辦公，全力開發適用于國內市場的產品門類。復工復產后，新開發的產品在生產線上進行調試，4月份便成功供貨給國內客戶。

國外疫情穩定后，鍛造公司又積極承接國外市場的訂單，基本形成集團內銷、集團外國內銷售、海外出口三極支撐的發展局面。

得益于集團黨委在關鍵時刻作出的正確決策，各下屬子公司及時抓住“雙循環”機會，不斷拓展國內國際市場。2021年上半年，集團對外銷售收入同比增長57.9%。其中，海外出口同比增長75.9%;集團外國內銷售同比增長36.1%。

實際上，慶鈴集團一直堅持將黨建工作與企業生產經營管理同研究、同部署，科學劃分黨委會、董事會、監事會、經理層的職責范圍和權力邊界，全面推行領導班子“雙向進入、交叉任職”，嚴格執行“四步工作法”;每季度召開黨建及生產經營“兩報告”會議，促進黨建與生產經營融合;黨委委員除參加雙重組織生活外，還直接聯系1—2個黨支部，既指導黨建工作又指導業務工作……正是因為“黨建+生產經營”的深度融合，慶鈴集團才能科學把握發展節奏，抓住一個又一個發展機遇。

同頻共振：激發改革內在活力

“把飯吃飽”和“把飯吃好”，是重慶慶鈴模具有限公司黨支部書記、總經理劉文露常常掛在嘴邊的兩句話。

這兩句簡單樸實的話，也是慶鈴集團各下屬子公司在市場化改革中孜孜不倦的追求。

2014年，劉文露擔任模具公司黨支部書記、總經理。不久后，慶鈴集團全面啟動整體改革工作，深入推進子公司市場化改革就是其中一項重點任務。

過去，慶鈴集團各下屬子公司大多靠集團輸血存活，求穩不求變，“等靠要”思想嚴重，模具公司就是如此。

改革工作全面啟動后，慶鈴集團堅持黨建與改革工作同步謀劃、同步開展，組織機構及人員同步設置、同步配備，建立起以黨建制度為引領的10個方面的制度體系。

在深入推進子公司市場化改革中，集團黨委鼓勵各子公司在這一制度體系下，多用改革的辦法和市場化手段解決問題，并全面下放經營事權，打破內部價格保護，實施子公司經營層任期制和契約化管理，加快推動子公司在市場競爭中實現專業化、規模化發展。

在大刀闊斧的改革下，模具公司經歷了陣痛，也完成了蛻變。

改革前，模具公司的生產經營主要依靠集團內部業務，集團外的訂單量很少。改革后，公司要面臨自主經營，沒有訂單就意味著“沒飯吃”。

為了讓員工們“把飯吃飽”，劉文露帶著大家天天跑市場。面對客戶對交貨期的質疑，模具公司不斷提高技術和品質，靠實際行動爭取到一個又一個訂單。

為了“把飯吃好”，模具公司積極開拓國內中高端客戶和海外市場，自辦英語培訓班，引進高技能人才，著力提升產品價值，逐漸走上一條“外向型”發展之路。

“這幾年，整個行業都在加速‘洗牌，有的企業轉型了，有的企業倒閉了，但我們卻實現了逆勢增長。”劉文露說，2021年上半年，模具公司集團外訂單同比增長400%，再創歷史新高。

不止模具公司實現了逆勢增長，慶鈴集團各下屬子公司都在市場化改革中站穩了腳跟。近3年來，子公司集團外銷售收入年均增長21%，利潤年均增長22.7%。

凝心聚力：實現高質量發展

只有不斷創新，企業才有旺盛的生命力。在慶鈴集團，把創新項目作為黨建工作的主戰場，早已成為一種共識。

為了緊緊圍繞創新目標，跟進創新項目，慶鈴集團黨委在生產經營一線共設立了194個黨員責任區、62個黨員先鋒崗、15個黨員直通車、32個黨員攻關小組，這些扎根基層的紅色力量，是推動創新攻關和凝聚黨員群眾的關鍵。

這一點，技術系統黨支部有著很深的感受。

一個新產品往往要經過技術部門兩冬兩夏的試驗，才能推向市場。2020年是國六排放標準全面實施的一年，慶鈴國六項目也進入了全面決勝階段，時間緊、任務重，技術系統黨支部面臨著巨大壓力。

按照原計劃，2020年初，慶鈴國六項目冬季試驗組要到黑龍江省黑河市開展試驗，但由于疫情原因，試驗組成員被“困”在了重慶。

2020年2月2日，技術系統黨支部10名黨員帶頭請戰，申請提前復工開展試驗。

為了確保國六項目新產品能全面如期實現量產交付，集團黨委斟酌再三，在能做好疫情防控和確保人員健康安全的前提下，批準了這一申請，并組建了一支38人的攻關小組，于2月9日逆行至黑河。

在零下20多攝氏度的黑河試驗基地，這支攻關小組每天從早上5點忙到晚上7點。為了搶抓新產品試驗窗口期，大家爭分奪秒，在冰天雪地里完成了碳加載、SCR等項目的4000多項數據的調校、試驗和優化，保證了新產品上市進程。

“在以黨建引領推動企業高質量發展過程中，基層黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用得到了充分發揮。”慶鈴集團黨群工作部部長嚴華容說。

這些年，慶鈴集團依托黨員責任區、黨員直通車等平臺，形成了內部“創新圈”;依托高等院校、科研院所、科技企業構筑全產品鏈研發體系，形成了外部“創新圈”。與此同時，集團黨委還以黨建年度考核評價系統為依托，把創新工作作為黨建工作成效的加分項，形成了一套創新激勵機制。

在兩個“創新圈”的帶動下，慶鈴集團實施了7個智能制造項目改造、傳統燃油車技術升級、新能源汽車產業發展升級等項目，創新創業活力盡顯，高質量發展勁頭十足。