星巴克的商業(yè)模式優(yōu)化研究

張小艷

摘要：隨著咖啡文化在中國的接受度逐漸提高，我國的咖啡消費(fèi)場景更加地多元化等推動了我國咖啡市場的擴(kuò)大。而星巴克是我國連鎖咖啡的標(biāo)志性品牌，其在中國發(fā)展迅速，業(yè)績逐年發(fā)展，即便在我國瑞幸等咖啡品牌的崛起也未能夠?qū)⑵洹按驍　保刂怪?020年底，星巴克的門店數(shù)量超過5000家。因此，分析其商業(yè)模式的并探究其存在的問題可以為優(yōu)化相關(guān)企業(yè)的發(fā)展提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：星巴克;商業(yè)模式;優(yōu)化研究

1.引言

1.1 研究背景及意義

全球一體化、信息技術(shù)等的迅猛發(fā)展為咖啡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來一定的生機(jī)。2019年我國的現(xiàn)磨咖啡零售總額為489億元，預(yù)計(jì)在2023年該數(shù)據(jù)將會提升三倍。2018年瑞興咖啡以“網(wǎng)絡(luò)咖啡”的理念打入中國市場，并且形成了具有特色的商業(yè)模式。但是即便如此星巴克的應(yīng)對依舊從容不迫，其境內(nèi)的門店數(shù)量一直在不斷增長，門店的差異化營銷也越來越完善。其目前仍然是中國難以被替代的咖啡品牌。

本文針對星巴克這一成功的咖啡老牌連鎖企業(yè)在中國的營銷情況等進(jìn)行分析，通過梳理其發(fā)展歷程及商業(yè)模式，并提煉出其目前存在的問題以期為我國相關(guān)企業(yè)提供一定的發(fā)展借鑒。

1.2 研究問題

本文將會梳理星巴克的發(fā)展歷程及商業(yè)模式，并針對其商業(yè)模式目前存在的問題提出相應(yīng)的完善策略。

2.商業(yè)模式現(xiàn)狀

2.1 星巴克簡介

1985年星巴克這一品牌于美國誕生，其總部設(shè)在了美國華盛頓州。早在1992年該企業(yè)便登上了納斯達(dá)克，而后又稱為了世界五百強(qiáng)企業(yè)之一。至今，星巴克已經(jīng)是全球規(guī)模最大的連鎖咖啡品牌。于1995年，星巴克開始開拓國際市場，其首當(dāng)其沖的是日本。1999年，星巴克在中國開設(shè)第一家門店，其位于上海，截止至2019年年底，全球約有31000家星巴克門店，其增長速率每年約為6%。中國是全世界擁有第二多的星巴克門店的國家，其占全球星巴克門店數(shù)量的12%。星巴克在上市后其股價提升了22倍。

2.2 星巴克商業(yè)模式現(xiàn)狀

星巴克是目前全球最成功的咖啡連鎖店之一，其沉浸式的體驗(yàn)為咖啡賦予了更多的內(nèi)涵和商業(yè)價值。沉浸式的體驗(yàn)建立了消費(fèi)者的文化認(rèn)同，從而提高了消費(fèi)者對品牌的忠誠度。目前星巴克的商業(yè)模式畫布主要是以高品質(zhì)咖啡來對消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分，而咖啡作為載體則是體驗(yàn)式消費(fèi)的主體，是第三空間價值主張的內(nèi)容。直營店則是渠道通路。星巴克利用優(yōu)質(zhì)咖啡師等資源從而為客戶打造良好的場景體驗(yàn)及會員制度，最終形成良好的客戶關(guān)系，目前其主要的輸入來源是門店的收入還有銷售星禮卡（具體如圖1）。

3.商業(yè)模式分析

3.1 星巴克SWOT模型分析

3.1.1 優(yōu)勢分析

星巴克具有的優(yōu)勢包括頂級的咖啡豆來源、優(yōu)質(zhì)的烘焙技術(shù)及企業(yè)對技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的重視。與其他咖啡企業(yè)不同，星巴克每年都會斥巨資于產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)。相比同類型企業(yè)，其具有較強(qiáng)的優(yōu)勢。其次，星巴克除了在產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新方面有較高的造詣，更是創(chuàng)造了星巴克咖啡文化，從而形成了一套其特有的品牌營銷形式。再次，星巴克對客戶的差異化和針對性非常之強(qiáng)，這就使得其在門店的選址方面具有獨(dú)特且準(zhǔn)確的眼光。目前星巴克在實(shí)際上許多國家的華麗商圈都有一席之地。

3.1.2 劣勢分析

雖然星巴克在全球范圍內(nèi)擁有多家門店，但是這些門店的管理難度極高。以中國星巴克額管理為例，其直營店對當(dāng)?shù)貧v史人文情況及群眾心理的適應(yīng)就具有較高的難度。星巴克于華的核心管理成員仍然是美國人，而他們對于我國的經(jīng)濟(jì)相關(guān)的內(nèi)容、法律相關(guān)等內(nèi)容均較為陌生，并且由于文化背景等方面的差異，其與中國的管理人員就存在一定的隔閡。并且星巴克目前對于中國的門店主要是掌握經(jīng)營權(quán)，其并沒有掌握100%的股權(quán)。另外，近年來星巴克的產(chǎn)品線價格偏高，這就使得顧客的體驗(yàn)感有所下降，這也是星巴克在急于擴(kuò)展市場存在的重要問題。

3.1.3 機(jī)會分析

近些年來，發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)崛起迅猛，也為星巴克的市場開發(fā)帶來了新的機(jī)遇。這是因?yàn)橹袊鳛槿蜃畲蟮陌l(fā)展中國家，其市場消費(fèi)潛力巨大。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的分析“中國咖啡市場將發(fā)展成全球最大的咖啡市場，并每年將會以30%的速度上升”。目前中國的市場仍然是不完全競爭市場，這也是為什么星巴克仍然具有較大發(fā)展空間的原因之一。另一方面，“網(wǎng)絡(luò)咖啡”理念和城市化的進(jìn)一步發(fā)展也為其市場擴(kuò)展提供一定的機(jī)遇。

3.1.4 威脅分析

目前，星巴克的直營店的美國文化與中國本地的文化存在一定的壁壘。而不同文化之間的沖突的平衡也是影響星巴克發(fā)展的重要威脅之一。并且隨著世界咖啡市場的發(fā)展，越來越多的競爭對手出現(xiàn)在中國的市場上，例如瑞幸咖啡、COSTA咖啡等。這些品牌都在嘗試與星巴克“瓜分”中國市場。再次就是原料成本的不確定，尤其是目前對咖啡豆價格的上升方面也對星巴克的成本管理帶來了一定的困難。最后則是各地區(qū)的不平衡發(fā)展也為星巴克的差異化發(fā)展帶來了一定的限制。

3.2 星巴克商業(yè)模式目前存在的問題

3.2.1 跨界品牌經(jīng)營存在困境

星巴克為了能夠開發(fā)更多的市場潛力開始嘗試跨界營銷。首先是星巴克在2006年嘗試在西雅圖的咖啡店中設(shè)置制作CD的欣賞臺，這一舉措是希望將音樂與咖啡進(jìn)行結(jié)合營銷。2007年星巴克又嘗試與電影及圖書業(yè)務(wù)合作。這些合作雖然具有一定的創(chuàng)新性但是收效甚微。究其原因是因?yàn)槠鋵τ诋a(chǎn)品的定位和各市場的情況不夠清晰，并且市場擴(kuò)張意向過于急切所導(dǎo)致的。

3.2.2 星巴克品牌擴(kuò)張危機(jī)

星巴克為了能夠進(jìn)一步地?cái)U(kuò)張市場使得其品牌價值有所損害。星巴克原本屬于“稀缺資源”，但是其門店逐年越來越多，其品牌定位開始出現(xiàn)模糊的問題。其提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低。目前在不同城市我們都可以看到在大型商場中的星巴克總是人滿為患。這樣的環(huán)境就可能減弱客戶的忠實(shí)度，是對其品牌價值的透支。

3.3.3 資金問題

由于星巴克是獨(dú)資直營，因此其具有巨大的資金壓力。而目前星巴克的擴(kuò)張速度基本為每天5家門店，并且大部分的門店都位于租金較為昂貴的繁華地區(qū)。但是對于星巴克來說，這并不是一個穩(wěn)定的規(guī)劃。而同時星巴克又是獨(dú)資直營，這樣一來其主要的人力、成本等風(fēng)險都會在其本身，風(fēng)險無法分散一旦有風(fēng)吹草動對于其品牌本身都是巨大的挑戰(zhàn)。并且其決策的試錯成本高，星巴克在接下來的發(fā)展就非常容易出現(xiàn)為了求“穩(wěn)”而過于保守或者決策錯誤而沉沒成本巨大的情況出現(xiàn)。

4.商業(yè)模式優(yōu)化思路

4.1 在明確品牌定位基礎(chǔ)上合理進(jìn)行跨界聯(lián)動

早些年星巴克的跨界聯(lián)動情況不容樂觀。這主要原因因?yàn)槎ㄎ徊磺濉Ｒ虼耍岣呖缃缏?lián)動營銷的成功率的基本要求就是要在明確自身定位的基礎(chǔ)上再選擇聯(lián)動的品牌或者產(chǎn)品。首先星巴克必須要定期進(jìn)行市場調(diào)研從而了解自身品牌的市場接受度和存在的問題，其次是要根據(jù)時代發(fā)展情況，例如互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展從而完善其定位。這樣一來才能夠精準(zhǔn)地抓住消費(fèi)群體的“痛點(diǎn)”，從而提高跨界營銷的成功率，挖掘其品牌的更大的市場潛力。

4.2 “愛惜羽毛”，減緩品牌擴(kuò)張速率

星巴克的極速擴(kuò)張帶來的是對其品牌價值的損耗，雖然利潤有所提高，但是其損失了不少忠實(shí)客戶，這對于其品牌來說并不是長久之計(jì)。盡管星巴克為了“固化”其品牌的定位而開設(shè)了“甄選店”，但“甄選店”與普通門店的差異化不清晰，因此“甄選店”也僅僅是門店擴(kuò)張的“噱頭”，并沒有鞏固客戶群體，維護(hù)其定位的作用。因此，其利潤的提升可以嘗試“另辟蹊徑”，而非僅僅以擴(kuò)張門店來達(dá)成目標(biāo)。例如如上述的品牌聯(lián)動，從而通過合法的版權(quán)授予來提高品牌收入，或者通過周邊產(chǎn)品，例如其成功產(chǎn)品——杯子來提高其收入。這樣一來才能夠盡可能地鞏固其品牌的定位，進(jìn)而鞏固忠誠客戶的“粘性”，讓品牌可持續(xù)發(fā)展。

4.3 改變經(jīng)營模式，分散風(fēng)險

想把可可以改變其獨(dú)資直營的模式，汲取中國其他飲品品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，回收其分散的股權(quán)，或者是提高加盟的門檻，改為加盟店的形式。總而言之，對經(jīng)營模式進(jìn)行優(yōu)化改變的目的是為了盡可能地分散經(jīng)營的風(fēng)險，因此，不同的星巴克門店也可以根據(jù)其不同地區(qū)的特點(diǎn)進(jìn)行差異化營銷，從而吸引更多不同地區(qū)的客戶，進(jìn)而緩解資金的風(fēng)險。

5.結(jié)語

實(shí)際上近些年來中國人民的生活質(zhì)量在不斷地提高，星巴克其“奢侈”的賣點(diǎn)不再吸引人，其原因是人們對于飲品價格的敏感度在下降，人們對于星巴克價格帶來的優(yōu)越感有所減弱，因此這也是星巴克品牌效應(yīng)減弱的原因之一。并且近些年來中國國內(nèi)也誕生了許多優(yōu)質(zhì)的飲品品牌使星巴克面臨了巨大的挑戰(zhàn)。本文梳理了星巴克目前的商業(yè)模式及其存在的問題，并針對其問題提出了相應(yīng)的策略，以期為其品牌及相似企業(yè)發(fā)展提供一定的借鑒。

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注釋：

1.賈燦.星巴克的中國市場營銷策略研究[D].華中科技大學(xué)，2008