系統領導在英國：緣起、架構與實施策略

李霞

摘 ? 要： 當前英國的學校教育由競爭轉向復雜的合作，提升學校整體改革能力得到重視，學校改進的責任轉移到學校領導者身上，這要求學校在系統范圍內謀求共同改進，由此推動了系統領導的產生。2016年《教育卓越無所不在》白皮書頒布了系統領導架構圖，由“卓越學校”與“優秀領導者”擔當起系統領導的重任，幫助表現不佳的學校進行改進，其中包括教學學校聯盟、多元學院信托、國家支持學校、國家教育領導者、國家學校管理委員會領導者、教育專家領導者等。從系統領導活動和實踐中可以分析其實施策略，包括：合作與聯盟是重要手段;著眼于整體而分層級實施;培養優秀的系統領導者。

關鍵詞： 英國;系統領導;系統領導者

近20年來，英國一方面賦予學校更高的自主權，將學校改進的責任從地方當局轉移到表現優異的學校和學校領導者身上，另一方面不斷強化校際合作，并任命了一些具有系統思維的學校領導者，以此推進由學校主導的變革，創建一個自我改進的學校系統（self-improving system of schools）。系統領導理論的倡導者和闡釋者是英國學者大衛·霍普金斯（David Hopkins），他認為系統領導是一種全新的教育改革方法，有三個關鍵特點：通過教育改革促進每一個學生的發展;優化學校管理結構，建立學校之間的橫向合作網絡;學校領導者承擔更大范圍的領導角色以幫助其他學校成功。1 系統領導將學校視為一個整體，重視學校之間、學校與其他公共機構之間以及學校與社區之間的相互依存關系，并在此基礎上提升整個教育系統的能力，讓每一所學校都能成為杰出學校。

一、英國系統領導的緣起

英國系統領導的興起與以下幾個相互關聯的發展有著直接的關系：

1.學校教育由競爭轉向復雜的合作

1988年《教育改革法》出臺后，英國的教育管理體制發生了巨大的變化。一方面，推行國家課程和國家測試，直接撥款建立公立學校，以此加強中央對教育的控制力。另一方面，引入了地方學校管理，允許所有學校脫離地方當局的財政控制，賦予學校前所未有的自主權，實行學校管理運營的自主化。然而，高度發達的國家問責框架削弱了這種自主性，考試成績的公布和國家檢查制度給校長們帶來了相當大的壓力，這在20世紀90年代中期促進了學校之間的激烈競爭。1

2001年之后，學校領導的專業化程度不斷提高，一定程度上緩和了競爭的環境。2001年9月教育與技能部發表的白皮書《學校邁向成功》（Schools Achieving Success）明確提出，鼓勵薄弱學校與其他成功的學校、志愿團體、私人部門等建立新的伙伴關系，希望伙伴學校在設備共享、學生交流、教師專業發展等方面展開合作。2005年白皮書《更高的標準、更好的學校為所有人服務》（Higher Standards，Better Schools For All）提出，要鼓勵發展聯合會和其他伙伴關系，以確保成功的學校領導者能夠發揮最佳作用，并能支持表現較弱的學校。2 政府也提出要建立與學校的新關系，強調每所學校對自我的改進負有責任。

此外，過去10多年中，不同機構之間增進相互聯系也變得日益重要。“每個孩子都重要”（“Every Child Matters”，縮寫ECM）、“擴展學校”（“Extended Schools”）等政策和倡議，要求學校領導者具備新的領導技能，使得學校之間加強協作，學校與其他機構獲得更實質性的接觸。通過有效的措施，激烈競爭的局面正迅速被復雜的合作所取代，超越單個學校的工作和領導能力越來越重要。

2.提升學校整體改革能力得到重視

在工黨政府的第二屆任期內，“自上而下”的大規模變革方法在提高教育水平方面遇到了瓶頸。在探索新的改革方向的過程中產生了成功案例，他們從大規模改革轉向了系統改革，注重在全系統范圍內構建系統能力和系統自主意識，以此提升學生學習水平，提高學生學業成就。以1997年實施的“國家讀寫算策略”（“National Literacy and Numeracy Strategies”）為例，在2003年之后開發“小學戰略領導”項目，任命和培訓在職校長以帶領其他表現較弱的學校，同時將每一所小學納入當地學校網絡組織。從單一讀寫算課程改革轉向學校的整體改進，這意味著學校改進由依靠外部指導轉向依靠系統內部的領導。3 大規模變革如要取得成功，獲得持續進步，需要從聚焦于短期目標的某個領域的改革轉向學校整體改革。這種轉換關注每所學校自身能力的建構，增強教育系統本身的改革能力，使學校在系統范圍內謀求共同改進的辦法。由此可知，作為根本性的改革方法，系統變革勢在必行。

3.學校改進的責任轉移到學校領導者身上

2010年，英國保守黨和自由民主黨組成的聯合政府取得執政權。同年，英國教育部發布了《教學的重要性》（The Importance of Teaching）白皮書，強調教師素質和教學質量的提升對于學校改進具有重大推動力;提出創造一個更有效的“自我改進的學校系統”，使最有效的教育實踐能夠迅速地傳播，并給學校更大的自主權，促進學校之間相互學習;將地方政府和中央政府的權力移交給最好的學校領導者，賦予他們更大的責任，讓其領導整個教育系統的改進工作。4 同時，鼓勵學校通過“教學學校聯盟”（Teaching Schools Alliance）與“多元學院信托”（Multi-academy Trust）實現有效協作，培養更多的“國家教育領導者”（National Leaders of Education，縮寫NLEs）和“地方教育領導者”（local leaders of education，縮寫LLEs），確保每所學校都能獲得必需的支持，促進學校的自我改進。盡管白皮書中沒有使用“系統領導”一詞，只出現了一次“系統領導者”（system leaders），但白皮書提出的各種政策要求學校領導者理解和發展與系統領導相關的角色。

2016年保守黨政府發布《教育卓越無所不在》（Educational Excellence Everywhere）白皮書，闡發了建立一個由學校主導的系統以使每一所學校實現卓越教育的愿景，并認為這取決于擴大最優秀領導者的影響力，并將他們置于教育系統的核心。5 “自我改進、學校領導的系統”的概念得到繼續深化，學校改進的責任從地方當局轉移到系統領導者，讓系統領導者成為學校改進的驅動者，使每一所學校能獲得最佳的實踐經驗與辦學支持，推動整個系統的變革。由此，“系統領導”的重要性更加凸顯。

二、基于優質教育資源，建立英國系統領導架構

2016年《教育卓越無所不在》白皮書頒布了系統領導架構圖（見圖1）。此架構主要包含“卓越學校”與“優秀領導者”兩個部分。前者包括“教學學校聯盟”與“多元學院信托”，以及“國家支持學校”（National Support School）;后者包括“國家教育領導者”（其領導的學校被指定為“國家支持學校”）、“國家學校管理委員會領導者”（National Leaders of Governance，縮寫NLGs）、“教育專家領導者”（Specialist Leaders of Education，縮寫SLEs）等，這些優秀領導者一般來自“教學學校聯盟”與“多元學院信托”。白皮書也指出，在2022年之前，系統中的每一所學校都是多元學院信托或教學學校聯盟的成員，由優秀的系統領導者直接領導或跨校協助領導。

圖1 ?系統領導架構圖

資料來源：Department for Education，Educational Excellence Everywhere，London： DfE，2016，p.74.

1.卓越學校：促進學校之間的協作與聯盟

教學學校聯盟和多元學院信托對促進學校改進具有重要作用。教學學校聯盟相當于各種不同的專業知識的集合體，通過共同努力支持和提高聯盟內部和/或聯盟以外的標準，發展集體協作的智力資本和社會資本。1 多元學院信托依賴于緊密的伙伴關系，并有明確界定的治理和問責結構，這使它們能夠形成教學方法和標準的一致。2 教學學校聯盟和多元學院信托也可以一起合作，賦予學校更大自主權，實現學校合作與聯盟，促進最有效的教育實踐得到迅速傳播。

（1）教學學校聯盟：共享優質培訓和辦學經驗

教學學校將學校之間的合作視為教師專業發展的一種有效手段和改善學校的一種機制。2010年的白皮書闡述了英國政府建立全國教學學校網絡的計劃。截至2021年，全國約有750所教學學校。教學學校主要承擔以下六大職責：初任教師培訓、在職教師專業發展、支持其他學校、選拔與培養學校后備領導、招募和管理教育專家領導者、研究與發展。教學學校與其他學校、高校、地方當局、企業組織等合作，組建教學學校聯盟，為其他學校提供高質量的初任教師培訓、教師專業發展與領導力發展項目，向有需求的學校推廣優秀的辦學實踐，推動區域內教育質量的整體提升。教學學校也可以作為其他系統領導者的中介，協調國家教育領導者、國家學校管理委員會領導者和教育專家領導者的活動。

（2）多元學院信托：通過有效的治理改善較弱的學校

學院始于工黨政府2000年的一項政策，旨在改進薄弱學校，增加學校辦學的多樣性。學院由中央政府直接資助，獨立于地方教育當局，享有辦學自主權。此外，有些學院可以得到企業、大學、其他學校、信仰團體或志愿團體的贊助，而且贊助商有責任提高學校的辦學水平。學院在課程設計和學校管理等方面享有比其他學校更高的自主權，在確保課程的廣泛性、平衡性的前提下，它們不需要遵循國家課程，可以自由設定教師的薪水與福利條件，自行決定上課時間和學期日期。3 截至2020年1月，英國已經有77%的中學和35%的小學成為學院。其中有2/3的學院是多元學院信托的一部分，而且絕大多數新設立的學院由多元學院信托設立。1

學院包括各種不同類型的學校，但基本可以分為兩大類：從已有學校轉為學院的學校;全新設立的學院，稱為自由學校。學院可以獨立存在，也可以加入多元學院信托組成學校聯盟。多元學院信托是學院的管理者，一個信托組織可以負責管理多個學院，信托組織和托管的學院之間屬于受托人和被托管人的關系。多元學院信托可以理解為架構于學校之上的治理機構。2

2.優秀領導者：利用最佳資源進行跨校的系統領導

在系統領導實踐的早期，很多學者將系統領導者的角色僅限定為校長。隨著實踐的深入，系統領導的內涵開始從校長的跨校領導實踐擴散到其他不同層級，而系統領導者的范圍也分布到各個層面，從學校管理委員會的主席到校長、副校長、中層領導、普通教師等。他們分享和利用系統所能提供的最佳資源，促進整個學校系統的改進。

（1）國家教育領導者

國家教育領導者要求為至少任職3年的杰出校長，具備有效地支持其他學校的經驗，所領導的學校被教育標準局評估為優秀級別，在過去3年中學生表現一直很好或得到持續改善。所在學校有杰出的中高層領導者，且被證實有能力向表現不佳的學校提供重要的支持，就被指定為“國家支持學校”。

國家教育領導者和國家支持學校的任務及工作重點是協助處于最困難情況下的學校取得重大進展，為面臨挑戰的學校提供強化支持。具體的支持方式根據被支持學校的需求而量身定做，可能持續1—3年，也可能長期支持。

（2）國家學校管理委員會領導者

英國的學校管理委員會是學校行政管理的最高決策單位，具有財政與人事決定權，并對學校的辦學方向與績效表現負責。國家學校管理委員會領導者同時也是優秀的學校管理委員會主席，他們利用自己的能力和經驗協助另一所學校或學院的主席一起合作推動學校的改進，并提升被協助者的能力，以確保學校改進的可持續性。

所有國家學校管理委員會領導者要求在過去5年中至少有3年擔任主席的經歷，他們通過向校長提供適當的支持以及改善學校的管理，為提高所在學校的績效表現做出貢獻。

（3）教育專家領導者

教育專家領導者是具有兩年以上領導經驗的優秀中高層領導者，如助理校長、關鍵階段領導者或學科帶頭人。他們有自己特定的專門知識領域和成功的學校改進記錄，并善于與他人合作，了解自己專業領域中的杰出領導實踐。

他們的主要任務和作用是培養其他學校的領導者，提高某一特定學科或專業領域的領導水平，使之有能力領導自己的團隊，并改進自己學校的實踐。這可以通過一對一或小組支持來完成，可能涉及各種形式的活動，如數據分析、輔導、培訓或聯合行動規劃。

上述這些不同層級的優秀學校領導者與他們所在的學校一起，利用系統內的最佳教育資源，多方合作，形成整體，推動系統領導的建構和運作，共同幫助教育系統內表現不佳的學校進行改進。

三、英國系統領導的實施策略

系統領導要求學校領導者具有系統導向的領導方式或風格，將系統思維作為在整個教育系統層面實施變革的重要工具，能關注并培養學校之間、學校與其他部門之間的橫向合作網絡，并在縱向上促進所在學校不斷進步，這也是英國“自我改進的學校系統”概念的基礎。從英國大量的系統領導活動和實踐中可以探究其實施策略。

1.合作與聯盟是實施系統領導的重要手段

過去十多年，英國政府資助了一些旨在建立學校之間合作關系的倡議，比如“城市挑戰”（City Challenge）、“聯合學校”（federations）、“網絡學習社區”（Networked Learning Communities）等。這類舉措能帶來若干好處，如：（1）規模經濟：學校通過共享資源和知識節約資金;（2）實踐轉移：通過學校之間的協作分享，促進學校之間相互學習;（3）創新和探索：通過實驗和研究形成成功的新方法。1 近幾年，英國政府推動了新的學校治理安排以支持學校之間的合作，包括教學學校聯盟與多元學院信托。2016年的白皮書指出，將幫助學校找到它們需要的合作伙伴和支持，而不需要依賴地方或中央政府;每一所學校發展轉型為學院，支持最優秀的學校的贊助者擴大其影響范圍，以改造那些需要支持的學校;通過學校之間的協同合作，傳播最佳實踐與知識，提升各個層級的系統領導能力。2 這體現了英國政府重視合作與聯盟在系統領導中的重要作用。

在學校之間的合作過程中，不同背景的學校通過教育行動共同建構有效的辦學方案，不斷調整課程與教學方法，達到預期的教育產出。3 通過這樣的共同建構過程，學校系統得以共同進步。有研究者指出，在系統領導者的指導下，學校集群是最大限度地促進校際專業發展的最簡單方式，也是自我改進的學校系統的主要推動力。當教育改革進入新的階段，需要更具創造性和反應能力的組織結構，其中包括學校參與其中的各種網狀組織和協作安排，以此來支持一系列的學校改進、專業發展和創新活動。4 合作與聯盟是手段而非目的，通過合作與聯盟形成的網狀組織有助于實現教育創新，確保系統改革的實現。

2.系統領導可著眼于整體而分層級實施

“系統領導”作為近年來英國政府促進學校改進的政策話語的核心，具有三種含義：超越單一學校場域的領導活動;具有系統性取向的領導實踐;對整個學校系統的領導。5 這三種含義的共同點是道德目標感的重要性。系統領導可依托三個層級的組織同步展開，即學校層面的系統領導方式，系統領導者像關心自己學校的成功一樣關心其他學校的成功;地方/市級層面的系統領導方式，將廣泛分享的原則作為地方聯盟的基礎，學校的多樣性和相互協作能得到充分的體現;國家層面的系統領導方式，將社會公正、道德目標和讓每一位學生都取得成功的承諾作為改革貫穿始終的焦點，并在此基礎上樹立學校的發展遠景。6 系統領導要分析系統中不同層級領導方式的性質和作用，了解不同層級之間合作與溝通的必要性，正確處理整體與層級、層級與層級以及各層級內部的關系，以取得最佳的領導效益。

系統領導關注整個系統而不是單個的人、部門或機構，支持系統內的各種聯系，幫助系統具備高性能和可持續性。英國系統領導的政策與實踐，通過學校之間的合作、學校與外部兒童服務機構的合作、學校與家長及社區的合作，實現教育的均衡發展和卓越發展，其出發點就是承認教育系統是由各部分組成的整體，但又不僅僅是各部分簡單相加的總和，各個部分一旦組成一個系統，這個系統就具有孤立部分所不具備的性質和新的功能。系統領導還意味著與其他學校、機構等進行更實質性的接觸，以實現系統轉型。系統領導者要正確認識和協調系統內部諸要素之間的關系，接受合作伙伴并相互尊重，建立信任，以此作為交流和有效分享的基礎。

3.培養優秀的系統領導者是實現系統領導的核心

在系統領導的實踐中，出現了系統領導的各種角色，即系統領導者。國家教學和領導學院將他們的角色定義為：在各自組織內外工作的領導者;分享和利用系統所能提供的最佳資源，以提升他們自己和其他組織的能力;以自己的思想和實踐對所有兒童、青少年的生活和人生機遇產生積極影響。7 霍普金斯認為，系統領導的核心是改進最佳領導資源的分布，讓成功的學校領導者利用自己和員工的知識與技能幫助改善其他學校，因此系統領導者的作用至關重要。1

系統領導能否實現，取決于是否有大量有事業心的系統領導者，因此，系統領導者要擔當全新的領導職責。首先，系統領導者最重要的是具備廣闊的胸懷和道德責任感，愿意并能夠承擔更大范圍的領導角色，關心并為其他學校的成功服務。其次，系統領導者既重視個人能力提升，為他人起到良好的示范作用，影響和鼓勵他人一起共同促進學校發展，又能確立學校發展的方向，從戰略高度提出學校發展愿景，使每一位學習者都能實現他們的潛能，并將這一愿景轉化為全校的課程、行動及發展目標，制定學校發展的具體策略。2 再次，系統領導者的道德目的、個人品質與愿景策略都圍繞管理教與學、促進人的發展和促進組織的發展這三個重要領域體現。管理教與學旨在使所有學生都能開展個性化學習;促進人的發展旨在使學生成為積極的學習者，使學校成為教師專業化學習的社區;促進組織的發展旨在建立基于證據的（evidence-based）學校和高效的兒童服務組織，使它們成為合作的網狀組織，為兒童提供多樣化的課程、專業的支持和服務。3 最后，系統領導者還要促進學校與家庭、社區和社會的合作，使其共同發揮作用，促進教育環境和社會文化的改變，努力實現公平和全納教育，為整個系統的改變產生有意義的影響。

四、結語

系統領導促使人們從整體的視角思考一個區域乃至全國的教育改革與發展問題，它提供的是一種更具有戰略性、長期性的方法，以提高教育系統的整體績效。但是，系統領導不是解決一切問題的靈丹妙藥，也面臨著一些挑戰，比如，領導者承擔更多的外部角色是否會降低對自己學校的管理能力;如何選拔、培訓系統領導者，以確保他們獲得所需的技能、經驗和支持;如何協調學校之間的合作動力等。

System Leadership in England： Origin， Framework and Strategy

LI Xia

（College of Education， Shanghai Normal University， Shanghai， 200234）

Abstract： The school education in England is currently transformed from competition to complex cooperation. Improving schools overall innovative ability has been paid more attention to and the responsibility for school improvement has been shifted to school leaders， which requires schools to seek common improvements within the system， thereby causing the generation of system leadership. The 2016 White Paper issued the framework of system leadership that requires “outstanding schools” and “excellent leaders” to act as system leaders to help underperforming schools to improve， including teaching school alliances， multi-academy trusts， national support schools， national leaders of education， the leaders of national school management committee， the leaders of educational experts， etc. From system leadership activities and practice， we can analyze the following implementation strategies： cooperation and alliance are important means; emphasis is put on the overall improvement but implemented with a multi-layered approach; and excellent system leaders have been trained.

Key words： England， system leadership，system leaders