山頭主義：心理根源以及現實應對

呂峰 侯莉玲

在曾經的明星公司OFO內流行著這樣一個說法：員工必須要站隊，態度和立場與升職加薪直接相關。一個歷史并不長的企業，內部卻派系林立，矛盾叢生，這樣的內部生態怎么可能抵御外部的風雨？其實，類似OFO出現的現象在很多企業中都存在。對于這類問題，人們常用“山頭主義”這個詞來來概括。

山頭主義“實際上就是一種親疏關系”。在組織發展的特定時期，山頭還是有一定的積極作用，主要表現在山頭內部的高效執行和協同。但是，如果任由山頭發展成為一種自我中心的狀態，局部利益會影響甚至危及組織整體利益。所以，深入了解山頭主義，并采取必要的手段將山頭主義疏解開，是企業組織發展中面對的現實課題。

山頭主義

我們無法找到一個與“山頭主義”相對應的英文單詞，也很難從直接的學術文獻中找到理論來參考。為了更準確地認識和把握山頭主義，我們不妨從山頭主義的形成以及它對組織所產生的影響兩個維度來嘗試尋找相關的理論依據。

山頭主義形成過程中最主要的特點是，在組織發展的初期，在管理方面常常表現出明顯的“人治”色彩，例如，招聘信得過的熟人、人情化的管理、管控的隨意性等等，這樣就逐漸形成了以領導者為核心的小團體。因為有著共同的經歷，無論是輝煌還是困難，以人情為紐帶又包括利益在內的復雜關系在群體人際間凝結出高度的信任。

從形成過程來看，山頭主義與非正式組織非常類似。20世紀30年代美國行為科學家喬治·梅奧在其所著的《工業文明中人的問題》一書中首次提出了非正式組織的概念。他認為，非正式組織是正式組織成員在共同工作的過程中所形成的具有共同社會感情，靠非正式規則連結的群體。切斯特·巴納德把非正式組織看作是存在于正式組織中，產生于同工作有關的聯系，并從而形成一定的看法、習慣和準則的無形的組織。非正式組織對內部包容和諧，對外部則是排斥和封鎖。非正式組織成員之間的關系超出了工作范疇，以共同利益、愛好和友誼為基礎，人際關系更為感性。

再來看山頭主義對組織的影響，主要體現在內外有別，“對自己的隊伍就親一些，不是自己的隊伍就疏遠一些。自己山頭的干部，熟悉一些，親一些，而其他山頭的人，不親，就疏遠一些。因為有這種親疏的不同，在處理問題時就有偏差，有不同，有界線”。小群體內部雖然和諧高效充滿人情味，但對于其他部門、對于整個組織卻帶來更多的消極影響，所以，今天人們用起這個詞帶有明顯的貶義色彩，甚至是一種污名化的表達。

以本部門利益為工作出發點和人事判斷依據的狀態，與組織理論中的“部門化”非常類似。組織都是由部門組成的。組織設置部門的目的是專業化，而通過部門又可以進一步發展和提升專業化，從而更有效率的完成相關任務。但是，部門設置后，部門成員會逐漸形成小群體意識，在人際關系方面，突出表現為部門傾向性，對自己部門員工有著明顯的偏袒。隨之而來的就是部門成員會將部門利益作為第一優先，而將組織利益放在次要位置，部門內形成強大力量，部門間卻無法順利溝通，對整體的協調性和組織變革產生一定的抵觸，從而破壞了整個組織的統一性。山頭主義可以說是將部門化的優缺點都進行了放大。優點是內部的默契可以降低成本，從而更有效的完成任務，但是缺點就更明顯：組織紀律意識淡薄、各自為戰；拉幫結派，搞團伙；組織文化異質；信息孤島現象等等，這對于需要應對不確定性的環境和巨大挑戰的組織來說，常常是致命的。

通過以上兩方面的描述，或許我們可以這樣界定，所謂山頭其實就是一種部門化的非正式組織。山頭不是游兵散勇烏合之眾，它對外是一種正式的組織存在形式，但是在山頭內部，卻以人際感情為決策的優先選擇，呈現出一種非正式組織的狀態。盡管山頭主義的形成有一定的歷史必然，但是，隨著組織不斷發展，為了更有效地應對內外部挑戰，企業就必須抑制山頭主義的消極作用，從而保障整體的協同效能。

目前的常見解決方法

企業常常會采用諸如加強部門間溝通、大辦公室制以及崗位輪換等方法來對山頭主義進行干預，應該說，這些方法有一定的作用，但并沒有從根本上解決這個問題。下面依次簡單評述。

加強部門間溝通

最容易想到的方法就是加強部門間溝通，打破信息孤島，增進部門間彼此的了解，進而推動部門間工作上的相互協作。加強溝通幾乎是每個企業組織都在做的事情，并且今天的溝通方式已經非常多樣化了，包括線上的、線下的、人際的、APP的等等。公司最高領導層當然希望每個部門都能有換位思考的精神，并且能夠有一種積極的以大局為重的工作方式，但是可惜的是，這種司空見慣的說法卻很難產生真正的效果。

我們知道，溝通的目的是通過交流增加共識然后來產生行動，換句話說，交流只是一種形式，更為關鍵的是，被溝通者需要發生溝通者所預期的行動。進一步看，行為的發生需要動力，而動力的來源與人們能夠得到的利益有關，正所謂人之熙熙皆為利來，人之攘攘皆為利往。也就是說，溝通要想產生行動，其關鍵仍然是充分考慮對方的利益，尤其是在有些特定情況下，還需要溝通者放棄自身的利益來成全對方。

這恐怕是很難做到的。最直接的障礙就是已經形成的部門利益優先的現實。哪一個部門成員也不會擅自決定犧牲本部門利益，這將意味著他無法在部門生存下去，只有將本部門利益放置在優先位置，才能得到部門其他成員的認可。于是，被保護的部門利益直接導致了部門間的溝而不通，也就是人們是在交流，但是卻很難產生實際的、有利于其它部門的行動。經常的，所謂加強溝通常常是一句空話。或許我們可以看到大家在開會，做了非常精彩的PPT，也在一起爭執交流，但是卻沒有實現應有的效果。其實想想也是，如果只是開開會就能夠消除山頭主義，它也就不會成為一種管理難題了。

大辦公室制

大辦公室制是基于打破部門隔閡的一種空間布置。顧名思義，大辦公室制就是將公司的許多部門集中在一個大型的、敞開的辦公空間內。由于沒有了隔墻，人們的交流自然就會通暢很多，例如，在辦公區域行走時，就會增加更多交流的機會。即使是跨部門的交流，也方便了很多，至少省去了敲門的麻煩。當然，從經營成本的角度來看，大辦公室制還能夠節約辦公費用。

如果沿用山頭的比喻的話，大辦公室制就意味著沒有了山頭，大家伙兒都到了平原之上，已經沒有了據險可守的山頭。大辦公室制的出發點仍然是在加強人們的溝通，沒有了物理隔墻的限制，人們交流的頻次自然會增加的。但是在大辦公室的交流是公開的、淺層次的，而且大辦公室制下，流言蜚語、小道消息、負面的人際情感都會增加。另外，因為員工總是會擔心其他人偷看他們在計算機上所做的事情或竊聽對話，還會產生更多的不信任等消極影響。

事實上，無論辦公室有多“大”，它也不可能裝進所有的人，更何況如果公司員工分布在不同的樓層或是地域。當然，即使大家都在敞開的辦公區域，也還是會有一些標牌指示相應的部門，人員也會相對集中的聚合在一起。所以，盡管大辦公室后，部門隔墻不存在了，人們交流的可能性增加了，但是部門間隱形的玻璃板依然存在，部門隔閡依然很難被徹底打破。

輪崗制度

考慮到影響山頭主義的關鍵是部門的領導者，在他們的領導下，部門成員結成更緊密的非正式組織，所以，如果將部門領導者與其追隨者之間的關系切斷，就可以在一定程度上削弱山頭主義的強度。這大概就是輪崗制度建設的初衷。另外，跨部門輪崗還可以讓部門領導者親身體驗到其他部門的工作內容，形成同理心，能夠換位思考和處理問題。如果參與輪換的人員不僅僅是部門領導者，還包括更多的員工，這樣就能更有效地打破部門隔閡。

崗位輪換雖然可以避免一些問題，但是這種制度本身也天然地帶有一些問題。最直接的，就是輪換之后管理效率和領導效能都會降低，畢竟人們對工作的熟悉是需要一個過程的，對合作的新同事也有一個了解的過程；其次，將員工調離本來他擅長的工作，而不考慮他的個人意愿，員工可能產生不良情緒，如抱怨、倦怠等；第三，如果輪換制度固定下來，那么，領導者不可避免地會出現短期行為，這會降低整個組織的績效。所以，對大多數企業來說，崗位輪換都需要非常謹慎地對待，總不能為了解決一個問題，又必然產生了一大堆新的問題，也就意義不大了。

以上是對企業解決山頭主義弊端常用的三種方法所做的簡要分析，我們知道這些方法雖然有一定的效果，但并沒有從根本上解決問題，治標不治本。為了尋找更有效地解決山頭主義的方法，看起來，我們需要首先更新對山頭主義的認知。

新的認識：集體心理所有權

如果將相關現象和行為歸納起來，恐怕用“局部主人翁”來形容山頭主義是比較恰當的，也就是說，群體成員對群體組織表現出極大的占有，在群體內部表現出相當的和諧和歸屬，同時對群體外部表現出一定的封鎖甚至是敵意。整個群體在心理層面形成強烈的領地意識，進而發展為群體成員將群體利益看得高于整體，并最終導致了群體成員集體表現出“這是我們的地盤”、“我們的地盤我們做主”之類的感受。正是因為群體成員感覺到自己是所在部門的“主人”，所以他們才會產生以部門為重的想法。

撇開形形色色的外部表現，從本質上看，山頭主義正是根源于人們的群體心理。這種將自己部門利益放在第一優先，將整體組織利益放在次優地位甚至忽略的狀態，就是典型的“集體心理所有權感”。根據心理所有權相關理論，集體心理所有權是一種“群體成員集體持有的、感覺得目標物是‘我們的心理體驗，是集體層面的認知和情感的綜合”。集體心理所有權有以下兩個特點：一，認為目標物是群體共同所有的；二，認為自己是這個群體中的一員，且希望自己被別人認同為是群體中的一員，也正是基于此，群體內部才會建立起緊密的人際關系。

那么，集體心理所有權是如何產生的呢？Jon Pierce的經典研究表明，心理所有權的產生有三條路徑依賴：參與、決策和分享。簡而言之，當個體能夠通過一定的方式參與到組織運行中、個體的意見對決策產生影響、而且個體能夠分享組織的收益，個體就會建立起對組織的心理所有感。這是基本的原則。

反觀山頭主義的種種現象，我們能明顯地觀察到參與、決策、分享等與集體心理所有權產生相關的這些關鍵詞。山頭主義的形成伴隨著群體成員對于群體事務的廣泛參與，也就是說，群體成員積極參與群體活動中，對群體發生的事情有著非常充分的認識；山頭主義的形成伴隨著群體的共同決策行為，大家的事大家定；山頭主義的形成還伴隨著群體利益共享，利益的共享是參與和決策行為的自然結果，而這個結果對于集體心理所有權有著進一步的強化。所以說，山頭主義是群體外在的表現，而內里卻是群體成員互動過程中形成的對于小群體的集體心理所有權。換句話說，集體心理所有權是山頭主義的底色。

我們還必須要注意一個特別關鍵的細節，如果參與、決策和分享只是發生在某一個特定的群體中，例如部門或分/子公司，那么，心理所有權就會集中在這個群體上。這就意味著，如果群體成員無法參與整個組織活動、無法對整個組織進行決策、也無法得到來自組織層面的利益共享，這就使得心理所有權只能著落在群體層面。換而言之，之所以集體心理所有權被強化，是因為員工期望發展的組織心理所有權途徑是不通暢的。就好像，人們本來期待得到的卻沒有得到，不得不從其它方面得到安慰。于是，他們會將自己的身份自我限定在群體中，并通過群體來彰顯自己在整體組織的權威或利益。

這樣一來邏輯就清楚了：打破山頭主義，其實就是將員工基于局部利益的集體心理所有權發展為基于組織整體的心理所有權。不是局部主人翁，而是整體的主人翁感。也就是說，心理所有權不僅僅表現在一個山頭，而是表現在整個公司。這樣一來，山頭主義也就自然消失了。有了從集體心理所有權角度對山頭主義的認知，我們就可以從根本上擴展解決問題的思路了。

新的思路

去除山頭主義，讓組織能夠表現出更統一協調的狀態，讓領導者們能夠放下部門利益，以大局利益為重，就需要從集體心理所有權形成的主要路徑入手進行干預，將集體心理所有權里的“集體”擴大化，從部門擴大到整個組織。根據前面的分析，既然集體心理所有權是通過知情、決策和分享機制來建立和強化的，那么，就可以將這種“主人翁”的擁有感通過這三條路徑疏導向整體組織層面。按照這個思路，以下我們嘗試給出一些新的方法，或者說，強化一下過往方法中的相關內容，這樣就可以在團隊形成的過程中，有計劃地為團隊形成注入更多的組織整體色彩，讓團隊成員一方面感受到團隊歸屬，另一方面也能夠體現出對于組織的歸屬。

廣泛參與

心理所有權與員工參與之間是相互正強化的關系。因為員工把企業當成自己的，所以就愿意參與，會主動提出建議，為改善組織貢獻自己的力量；又因為更多更積極的參與，員工會更多地卷入到組織中來，也會產生更加強烈的心理所有權。

從組織角度來說，只要是為員工提供相應的參與條件，就相當于啟動了心理所有權的建設工程。必須要知道，員工并不是只想站在部門的角度去思考問題，缺乏對組織責任的擔當，而是他們無法參與到整個組織的決策之中。對于部門，他們或許是了解的，而對于組織，由于無法得到充分的信息，參與的狀態就會大受影響，例如不敢或不愿提建議保持沉默等。擴大集體心理所有權到組織層面，就需要組織認真考慮信息共享和協同管理平臺，這樣一來，員工對于工作內容、報告對象、合作伙伴、跨部門協作、預期目標等都有了認識，這個平臺不僅可以實現集思廣益，而且通過讓員工參與強化他們的主人翁意識。

早在1960年，鞍山鋼鐵公司就總結了基于中國特色管理實踐的“鞍鋼憲法”：實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結合，即“兩參一改三結合”的制度。它沒有什么花哨的術語和名詞，很簡單，也很樸實，卻蘊含著最基本的管理理念。“干部參加勞動，工人參加管理”是“鞍鋼憲法”實施的基礎，如果我們把干部換成今天更加通常說的管理人員，工人可以更加廣義地理解為員工，那么，這樣兩個參加意味著管理人員應該了解生產一線的基本情況，員工不能就只是管理制度針對的對象，也應該被邀請參加組織管理制度的制訂工作。員工不僅僅是去執行任務，還需要影響有關任務的決策。另外，“工人群眾、領導干部和技術員三結合”意味著組織內部應該有更加廣泛地跨部門的合作，甚至進一步要求組織成員應該打破部門和人際的藩籬。鞍鋼憲法不僅給企業帶來了績效和創新，而且也進一步強化了員工的主人翁責任感。

特斯拉的《員工手冊》中提到了他們對“溝通”和“參與”的重視，解決方案是確保信息在各級人員之間自由流動。如果跨部門合作項目的“溝通”和“參與”很復雜，那么信任和積極的態度將會很難產生。溝通應該通過盡可能短的途徑進行，而不是通過由多個秘書傳遞和發布通知。“特斯拉的任何人都可以，也應該能夠通過電子郵件，或者通過與他們認為最快解決問題的人交談，讓整個公司受益。”“你可以和你的經理談，可以和你經理的經理談，也可以直接和另一個部門的副總裁談，還可以和埃隆·馬斯克談。”“‘沒人告訴過我的借口在這里不起作用。”埃隆·馬斯克還向員工發了一封電子郵件，內容是如何提高工作效率，以及不要使用首字母縮寫或無意義的詞語來描述問題。在馬斯克看來，如果員工發現了公司有需要改進的地方，就要大膽提出自己的建議和想法。每個員工的重要工作就是確保特斯拉能夠成功。

參與的前提是開放和信任。今天的領導者要改變一下傳統的觀念，就是所謂對信息的壟斷。公司當然會有一些機密文件，但是更多的信息是完全可以公開的，至少是對組織內部的員工。如果說，過去領導者是通過信息封鎖或占有來建立領導者的權威，那么，今天這樣的做法既是無效的也是愚蠢的。開放的另一個含義是，既然邀請員工來參與，那么就要對員工的意見和建議表示應有的尊重。人們參與意見，一定是希望最終的結果或多或少有自己意見的影子。為了更好地讓員工參與，領導者要調整有關信任的價值觀，你必須要認為員工是可以被信賴的，他們的意見是出于對于公司有利而提出的。在這樣的導向下，領導者不僅能夠在信息分享方面更加充分，也能夠采取更加積極的態度對待員工們的意見。如果你期望建立員工的主人翁感，首先就要試著用平等的態度進行交流，用平等的態度對待工作，即使員工們是沒有股份的。

決策權下放

一般而言，所有權意味著使用和控制物體用途的能力，對物體的控制引起了對事物的所有感。通過控制，物體與自我產生聯系，而那些被別人控制或無法被控制的物體就不是個體自身的一部分。一個人對物體控制程度越高，他越會在心理上將該物品作為自身的一部分。因此，我們越覺得我們控制并影響了一件物體，我們就越有擁有的感覺，它也就越成為自身的一部分。如果環境條件賦予了個體行使和體驗控制的機會，就為他們提供了更大的機會去建立擁有感。

其實，更直白地對擁有感的描述就是領地意識或者說那種“我說了算”的感覺。這樣就更容易理解，人們之所以在小群體中容易產生這種感覺，而在大企業中經常迷茫，只是因為在小群體里有一種可以掌控自己命運的感覺。具體到企業組織中，就是讓員工擁有與工作相關的決策權。進一步，如果這個決策權能夠帶來實實在在的行為改變，那就再好不過了。例如，人們津津樂道的海底撈的管理，其中一個重要的特點就是把權力下放給門店，下放到每一個普通員工。如果客人覺得不滿意，一個店員就有權力給客人打折甚至免單，至于趕上客人過生日，店員就可以做主送水果或小禮品。任正非曾經說，讓聽得見炮火的士兵去指揮炮火吧，同樣也是在下放決策權。

為了抑制山頭主義，在決策權下放方面，一定要注意讓基層員工感受到，他們所獲得的決策權并不是來自其直接領導，而是組織層面的制度設計。1998年，在經歷了美的集團的起伏后，何享健決定必須要給前一年建立的事業部們足夠的權力。這樣的調整對于一個曾經視集權為傳統的企業來說，阻力是可想而知的。對付復雜的問題，何享健用了樸素的方法，他編寫推出了《分權手冊》，破天荒地以書面形式明確規定了集團、事業部、子公司以及各職能部門在管理中的權力和承擔的責任。美的集團的分權制度為企業未來的發展和人才隊伍成長奠定了扎實的基礎。

為了能夠落實決策權下放，除了從制度建設方面給予員工授權外，更多的組織選擇采用扁平化的組織設計從結構上保障決策權下放。必須看到，扁平化是未來組織的發展趨勢。主要原因有兩個，一是各種技術手段讓組織內部的交流和控制具有了即時性的特點；二是被領導者素質的提升，隨著00后即將進入職場，他們的基礎能力和學習條件都有了很大的改善。相較于高聳型組織結構，扁平化組織縮短了員工與組織領導層的距離，員工與組織的匯報距離也更加簡潔，這自然會增加員工的參與感；在組織扁平化的同時，員工必然獲得更多和更豐富的工作職責，工作領地也自然擴大，同時，也能獲得更多有關企業整體的信息；與工作職責擴大相伴隨的就是員工決策權的直接增加。所以，如果能夠在組織結構扁平化的同時，賦予組織成員更多的權力，那么，扁平化帶來的就不僅僅是一種結構變化，它能保障員工對于工作的決策，并且這種決策不是以部門為單位的，而且以組織為單位的，這樣就為建立基于整體組織的“主人翁感”奠定了基礎。

雙重利益分享

如果能夠切實分享組織成功的利益，員工們就會意識到自己的努力與自己的收益之間有著更直接的關系，這會激發員工的主人翁感。個人的所有行為都受某種交換的支配，這種交換會給他們帶來報酬或是其他回報的預期。也就是說，當個體預期自己的努力不會帶來相應的回報時，即使他們有積極的感受和認知，也很難將其轉化為持續的接納。當組織能夠根據個人貢獻或團隊績效公平合理地分享時，心理所有權會因為“所得”而進一步錨定。Pierce研究員工持股計劃時，就發現員工通過實際的股息所得建立了與企業更深入的承諾。

分享包括物質和精神兩個方面。最直接的分享莫過于物質的體現，也就是人們常說的薪酬體系，例如，工資、獎金、其它的激勵性支付例如股票、期權等。從員工角度來看，物質方面的收入不僅提供了員工的基本生活保障，也會影響員工對于企業的認知，例如企業政策的公平性等。那些光講好聽的而沒有實際表現的公司經常會被認為是“忽悠”、“畫大餅”等，在員工一次次期待落空之后，會對員工的心理歸屬產生巨大的傷害。在各種物質分配類型中，對于員工心理所有權影響最大的莫過于對于最終盈利的分配計劃。一個合乎情理的利潤分享計劃、一個真實可行的員工持股計劃、一套獎罰分明的獎金政策已經被證明與員工的主人翁息息相關。

但是，僅僅是物質層面的分享是不夠的，在心理所有權建設方面不能忽略的是內在報酬，也就是人們通過工作所得到的成就感、幸福感、滿足感、價值感等精神方面的收入。這種精神方面的獲取與組織、與工作密切相關，會讓人們的精神滿足直接建立在特定組織基礎上。甚至會產生如果離開這個組織，人們的精神需要就無法滿足的狀況。總的來說，員工的精神收入來自他對工作意義的認識。不可否認的是，由于認知水平、人生格局、生活經歷等的不同，不是每個人都能建立對工作意義的正確認識。這個時候，企業管理者就需要通過深度交流來引導建立正確的人生觀、世界觀和價值觀。下面是中國醫師協會的宣誓誓詞：

“我宣誓：

我志愿獻身人類的健康事業；

自覺維護醫學的尊嚴和神圣；

敬佑生命，救死扶傷，平等仁愛 ，尊師重道；

誠實守信，恪守醫德，精益求精，慎思篤行；

以上誓言，源于心，踐于行。”

相信這莊嚴的誓詞為從事醫學工作的白衣天使們不僅帶去了責任，更是一種內心的感召。正如塞利格曼所說，“追求有意義的生活，就是用你的全部力量和才能去效忠和服務一個超越自身的東西。”意義會帶來更大、更深沉、更持久的幸福感，會超越暫時的困難、郁悶、委屈，激勵人們更積極地投入到工作中。

對員工來說，實實在在的工資和獎金能夠帶來更美好的生活，而辦公桌上擺著的獎杯會給員工傳遞榮譽感。它們共同構成了員工穩穩的幸福感，這也讓員工對組織的主人翁感更加踏實。

總結

團隊工作盛行固然是今天經營情景所需要的，但終究要引導團隊融入進整個組織，否則各自為戰的團隊發展到失控的局面，那可能就是組織的災難了。山頭主義本質上就是一種狹隘的群體利己主義。“自己的人，無論好壞都用，不是自己的人，再好也不用”，并進而擴展為“一人得道雞犬升天”，這樣的人際色彩對于組織來說是極其有害的。盡管企業也積極采取一些手段試圖破除山頭主義，但常常是治標不治本。

建立新的認知是解決這一組織頑疾的關鍵。心理所有權是一個意義廣泛的概念。我們常常能夠在現實生活中發現很多與心理所有權相關的事情，比如“歡迎光臨我們的小屋”、“私人財產——請勿靠近！”等，“我的”或者“我們的”正是山頭主義的本質心理特征。通過對心理所有權形成三條路徑的干預，將員工基于部門的集體心理所有權引向基于組織的心理所有權。這樣一來，在建立起整個組織的主人翁心態的同時，也可以抑制山頭主義的發展。