數字化轉型中領導者的新“實踐智慧”

董小英 李汶倪

領導者的實踐智慧

知識管理泰斗野中郁次郎先生在其研究中非常重視企業領導人的實踐智慧，筆者稱之為企業領導者的超級隱性知識。實踐智慧一詞最早產生在古希臘，根據蘇格拉底的看法，實踐智慧與人的意志和行動有關；亞里士多德認為，實踐智慧是一種“德性”，展現了人們對自我的認知及對他人的助益，是人們對自我“真實能力狀態”的客觀認知。具有實踐智慧的人不限于追逐特定利益，而是善于有意識地思考“總體上有益”的模式，使之超越短期功利主義的追求和機會主義行為。

上個世紀30年代， 我國學者嚴群將實踐智慧翻譯為 “深慮”；《尼各馬可倫理學》在大陸的兩種漢譯本（苗力田譯本和廖申白譯本）則將其譯為 “明智”、“明哲”與“實踐智慧”。

在野中郁次郎先生看來，在全球保持領先的企業必須在創造知識的速度、質量和差異性方面領先于市場，他在研究各國和日本企業領導者的實踐智慧時，發現他們具有六個關鍵特征：一是他們有更高的視野，能夠判斷善良與優秀；二是他們能夠洞察事物本質和細節，預見未來和結果，以小見大；三是善于創建交流溝通的“場”（Ba），用各種機會方式鼓勵員工突破障礙，相互學習交流，鼓勵非正式的即興交流和創意；四是用故事、隱喻和其他形象的語言傳遞思想；五是善用權利，整合不同背景的人和專家為共同目標努力，善于通過胡蘿卜加大棒調動員工的熱情和努力。六是創建組織內分布式實踐智慧，授權下屬形成相互支持的領導團隊，確保組織敏捷和活力。

總結來看，實踐智慧包含知與行兩個方面。在認知上，具有實踐智慧的領導人需要對外部環境的不確定性和未來趨勢有深度洞察、深思熟慮，善于捕捉良機，通過有效的社會交往判斷善惡，為組織指引未來方向和空間；對內善用經驗、人才與知識，機敏精當地使用言辭與人溝通。綜合平衡內外關系，探求明智德性，理性思考戰略抉擇與實踐行為之間的內在關系，布局組織發展的整體價值和終極目標。

在行動上，實踐智慧尋求達到目的的最佳途徑和方法，重視制作和操作中的智慧價值。德國哲學家加達默爾認為 “實踐智慧”與“技術技能”不同，技術技能（醫生做手術、木匠做家具、理發師傅理發等手腦配合訣竅）需要多年實踐積累和試錯，實踐智慧需要在知與行方面有更廣闊的協調能力。在科技大發展時代，“技術技能”概念已有取代“實踐智慧”的趨勢，與“技術技能”相比，“實踐智慧”與預判、選擇、決策、布局相關，是一種更高級的認知行動協同能力，與領導力密切相關；技術技能是人們長期積累和實踐所獲得的隱性操作能力，與專業職位密切相關。

領導者的實踐智慧，直接影響知與行的方向以及知與行的互動模式，影響目的與手段的緊密結合與內在關聯。在價值創造過程中，目的決定“應當做什么”（konwing that）；手段則關注“應當如何做”（knowing how）。前者是價值層面的理性思考，后者是工具層面的理性設計。

在技術快速發展和不確定環境中，實踐智慧不僅關注當下生存與發展，更關注未來趨勢和方向，在拿捏現實與未來的關系中，“審時度勢”一詞絕妙地展現了這一狀態。 “審時”是對實踐活動外部環境與時間窗口的判斷與把握，“度”則指對未來趨勢的洞察、預判和展望；“勢”則包含歷史演化基礎，面對現實挑戰和對未來發展的推斷。在此基礎上，敏銳把握事物發展的內在和不可抗拒力量并果斷采取行動。在這個過程中，“度”的把握充分體現了領導者的“實踐智慧”：一方面，它展現了領導者的學習能力和對環境信息的敏銳感知、洞察、判斷和預測；另一方面，它展現了領導者在預判不確定性和采取果斷行動中的決斷與勇氣，以及為了中長期目標采取行動的力量與堅持?！岸葎荨钡年P鍵是把握時機，“時”側重捕捉時間窗口，“機”關注空間環境，恰當的時機解決關鍵問題，展現了實踐智慧在融合“時”與“機”中的睿智與精妙，也是成人、成己、成就未來的關鍵。

實踐智慧重視知行合一和內外兼修。人們在與環境互動的過程中，一方面要以不同方式和視角認識理解世界的變化；另一方面又通過不斷地變革世界，使之合乎自身生存需要。在這個過程中，人不僅要認識自己，同時也要變革自己，成就自己。在 “自知”、“知人”的同時，做到 “成己”、 “成人”。

數字化轉型對領導者的挑戰

野中郁次郎教授上個世紀總結日本企業家的實踐智慧特質時，集中體現在對企業內部的領導力上。但是，今天的企業領導者面臨著更大的外部不確定性和動蕩性。其中，數字化技術創新和普及引發了系列化的社會經濟、政治和文化變革，對社會政治、經濟、文化的影響越來越大。隨著云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能、5G等技術共同構成數字基礎設施，正在改變企業生產力、生產方式和生產關系，這種變革對領導人的實踐智慧提出了新的挑戰，主要歸納為四個方面：

一是如何在不確定性中做出前瞻預判。企業領導者在制定數字化戰略時通常面臨三種不確定性：技術發展的不確定性、技術業務融合的不確定性、技術投資回報的不確定性。如何判斷技術發展的未來和對企業的影響，是領導者認知技術價值的關鍵。今天的數字化技術應用，已經不單純是一個技術問題，而是與國際政治的競爭與博弈、國家發展戰略、人口與社會結構變遷、產業整合與轉型、數字原生企業的崛起等多種因素交織在一起，因此領導者對環境的敏銳洞察、對產業發展趨勢的預判、對新技術價值的認知變得越來越重要，尤其是在技術應用早期不確定、充滿爭議的環境中作出判斷與抉擇，對企業能否獲得領先優勢至關重要。

二是如何審時度勢把握技術應用的良機。領導者對新技術價值的前瞻預判決定了企業的戰略選擇、組織調整和資源配置，也直接影響其推進數字化戰略的時間和切入點。從技術創新到商業應用往往有一個發展周期，過早成為先烈、過晚喪失機遇。如何審時度勢把握最佳時機，根據企業痛點找到關鍵切入點，對數字化轉型能否解決企業生存發展問題至關重要。

三是如何知行合一推進組織變革。在數字化轉型過程中，知行合一即表現在組織內部的戰略共識，也表現在如何把組織共識轉化為積極有效的行動，將數字化技術的應用與組織戰略、組織業務和組織模式有效結合在一起，確保組織在不確定環境中構建和發展的韌性、柔性和敏捷性。但是，技術驅動的組織變革是一個痛苦和艱辛的過程，其中會遭遇到三個層面的阻力和壓力：戰略層、組織層和資源層。戰略層的轉型阻力主要來自人的思維定式和行為慣性，企業商業模式、管理體系和技術能力經過長期投資趨向穩定，人們的思維容易固化。在組織層，個人和部門利益，行為和文化沉淀越久，對新技術和創新接納速度越慢。在資源層，數字化轉型需要將大量資源配置在技術部門和技術人才身上，也容易引發傳統強勢部門的反對。

四是如何打造數字平臺成己成人。隨著企業數字化轉型進程加快，數字能力的建設從賦能內部逐漸轉向賦能上下游合作伙伴、客戶和其他相關利益者，企業如何在“成己”基礎上“成人”，是構建工業互聯網平臺的大企業所要追求的目標和承擔的責任。成為數字生態中真正的“帶頭大哥”需要在平臺建設中就標準建設、設備互聯、數據治理、信息共享和利益共贏上進行諸多的機制創新，才能具備數字經濟時代領軍企業的特質。

綜上所述，我們將企業數字化轉型中領導者新實踐智慧提煉為下述模型（見圖1），重點呈現在數字經濟發展的背景下，面對技術和其他要素的不確定性，企業領導人如何對其作出價值預判；如何在此基礎上審時度勢，通過制定數字化轉型戰略，尋求數字化轉型的時機和切入點；如何在組織內部就數字化轉型的戰略和實施進行布局，采取行動并持續推進；隨著數字化轉型日趨深入，如何將技術轉化為企業的核心能力，并在自我賦能的基礎上對外賦能，打造連接眾多上下游企業和合作伙伴的生態系統。

數字化轉型中領導者實踐智慧的呈現

中國平安于1988年成立于深圳蛇口，經過30多年的發展，平安從無到有、從小到大、從弱到強，雖歷經艱辛，但一直保持快速、穩健增長。近些年，平安以科技引領金融業務的戰略方針通過自身踐行，探索了一條獨特快速的發展道路，呈現了其在數字化轉型中的實踐智慧（見圖2）。

前瞻預判

理解技術的價值，在不確定性中作出戰略判斷。在2010年深圳IT領袖峰會上，互聯網企業領導人對云計算的未來價值出現了不同看法，有些認為它非常重要，有些則認為云計算沒有什么特別的，或者離我們還很遙遠。但馬明哲先生敏銳意識到：雖然云計算存在著不確定性，但這個機會對平安來說不能錯過，“得云者得天下”。

馬明哲先生之所以在充滿爭議的新技術面前形成如此堅定的看法，一是源自對激烈競爭環境的深刻理解。當時平安在競爭策略上進入了與互聯網企業直接較量的空間，隨著互聯網企業的快速崛起，它們在各個流量入口形成強有力的獲客能力，并通過對客戶數據的挖掘和畫像，形成了精準把握客戶需求和精準營銷的能力，憑借這些能力，互聯網企業都在虎視眈眈地關注企業和個人金融領域。在這種環境下，平安強烈感受到了危機感和成長空間受限，如果企業無法跟上互聯網時代的發展速度與模式，就有可能在技術變遷的環境中被邊緣化。

二是源自他長期以來對產業發展的戰略預判和對科技的強烈信念。盡管他本人并非是技術人員出身，但卻是一個資深的技術愛好者。在他看來，“科技發展不僅為金融業引入新的競爭主體，也在逐步改良甚至完全重塑傳統金融的經營模式?！?同時，馬明哲意識到，“隨著市場競爭加劇，利潤率下降，只有在科技上加大投資，企業才有未來?！?/p>

預判商業前景，明確科技與業務的深度融合。在這個認知引領下，馬明哲明確提出，“云是空中房地產”，“云科技是云天下”，平安必須以更大的投入，更有力的轉型，成為金融界的科技公司，并以客戶為核心，圍繞金融、保險、醫療、汽車、城市全方位拓展服務。

審時度勢

資源投入，對新技術理性投入上不封頂。在戰略思路基本明確之后，領導人做了三件事情：一是戰略投入。平安要求將每年銷售收入的1%投入到科技領域，2017年之前的10年“平安投入了500億到金融科技中，2017年投入70億，未來10年將會投入1000億到金融科技中。”平安之所以采用這么大的投入，主要目標有兩個：一是輔助自身的主營業務發展，通過數字化技術的應用，提升現有業務的整合效率和運行水平，打造業內的最佳實踐；二是在自我賦能的基礎上，通過輸出科技，在五個生態圈把技術能力輸出給合作伙伴。在投入科技研發時，平安明確指定了五個篩選原則： 首先，投資的領域要與消費者緊密相連，最好是客戶流量重要入口；第二，投資領域要有門檻和技術含量，技術要有領先性和復雜度，不是簡單就能做出來的；第三，投入的對象市場未來要有規模經濟特征，平安選擇每一個業務市場潛力都是很大的。第四，投入的技術項目一定有業務或商業價值，通過數字化技術能夠真正解決業務中的痛點問題，如智慧城市項目中，如果通過技術賦能可以幫助每個城市降低10%的運營成本，就具有投資價值；第五具有可復制性，一次性技術投入，可以在不同的場景復用這些技術。這五項原則為確保平安在技術應用中的投資回報提供了指南，明確了分析、選擇的標準。

組織保障，提升科技部門的地位。與大多數傳統企業將信息技術部門定位在職能部門、服務部門和成本中心不同，馬明哲將負責數字化轉型的科技部門提升為企業的一級部門和利潤創造中心，與核心業務部門處于平等地位。這是一項重要的組織創新。當科技部門作為輔助部門和成本中心時，它們很難進入企業競爭的主賽道，在內部戰略制定和資源配置中常常處于弱勢地位，一方面，業務部門背負著沉重的業績指標，不情愿讓科技部門改變自己；另一方面，科技部門通常被認為是花錢的成本中心，而不是利潤和價值創造中心，在預算分配時口氣不硬。為了加速云轉型戰略落地，馬明哲這種創新性設置有兩點考慮：一是科技部門的重要性，平安的發展都是靠自身拼搏才在市場上占得一席之地，在這個過程中，科技起到重要作用，科技賦能業務可以降低交易成本、提高辦事效率、提升客戶體驗感；二是科技部門獨立性，作為利潤中心，科技公司必須沖在前線與業務部門共同創造價值，這個價值是通過科技手段幫助業務公司提升業務價值來實現的，為賦予科技部門更主動和更強烈的市場意識和價值創造責任擔當，使其更愿意與業務部門一同推進數字化轉型。

打破孤島，推進集團一盤棋。企業數字化轉型中另一個難題在組織和業務部門間存在大量信息孤島，很多部門將數據作為自己的資產不愿意與他人共享。如何做到將數據從部門級上升到集團級，構建一個以客戶為核心，各部門可以分享數據，減少重復勞動，提高客戶體驗的機制，是平安面臨的一個大挑戰。作為一家綜合金融平臺集團，下屬28家子公司，在打破信息孤島、實現數據整合的過程中，平安大平臺要集成幾百個部門的數據，如何才能做到數據集成和共享。平安采取了全集團一盤棋的做法和技術手段，強力打通部門之間的“墻”，推動跨部門協同協作。平安花了近一年時間，把一萬七千多營業部的數據孤島完全打通，將數據整合到一個統一平臺，并建立了自動清洗、整合、更新、質量管理、標準化、脫敏安全等機制，建立嚴格的權限管理、隱私保護等管理規范。

漸進推進，逐步提升科技對業務的貢獻。數字化轉型不是一個短跑，而是一場馬拉松，傳統企業規模越大，數字化轉型的周期越長。平安數字化轉型戰略演化重點體現在科技與金融業務之間的關系上，在過去10年時間里，兩者之間的關系經歷了三個階段的變化：第一階段稱之為“科技支持金融”，數字化技術輔助業務的成功?？萍贾饕С纸鹑跇I務基礎工作：通過信息系統，解決金融業務中記賬、計算、清算和交易工作。第二個階段稱之為 “互聯網+金融”，數字化技術與業務平等融合。第三個階段，企業進入“科技引領金融”時代，數字化技術發揮主導作用，企業并不是簡單地將金融產品放在互聯網上，而是變成了全新的科技引領金融發展時代，形成以客戶為核心的多元服務平臺和生態主體。

知行合一

廣納賢才，知人善用。在平安傳統用人文化中有一條鐵律，“事情沒有做成是人的問題”。馬明哲把人才的重要性放在首位，他善于發現人才，使用人才，能夠做到用人不疑。同時，善于抓大放小，給予管理層相對應的管理權限和施展空間，最大程度發揮他們的主觀能動性，并配備符合人才期待的薪水和待遇，同時滿足人才的精神需求和物質需求。他認為，專業的事必須由專業的人干，因此平安重要的專業技術管理崗位都是由具備行業背景的人擔當，很多平安技術的高層管理人才都具有在外企、大企業從事數字化相關技術應用的背景和實戰經驗，可以將相關知識、能力和經驗直接轉移過來，避免了外行人領導內行人的陷阱，充分保證了隊伍的穩定性。在推進數字化轉型的過程中，平安從外部招聘了大量專業化人才，集團排名前100的高管中，60%是國際化的人才，來自各領先科技企業的超過500位頂尖的科學家在公司工作。不管員工出身背景如何，只要有能力，都能得到重用。

平安一方面積極引入外部科技人才，用于及時發現市場先機，構建與之匹配的技術架構；另一方面穩定熟悉傳統業務的老員工來持續優化傳統業務，并適時配合新技術人員實現已有傳統業務上線服務。在團隊組合里，既有對原本技術架構非常熟悉的老員工，又有對新技術架構非常了解的人才，相互融合幫忙”對新舊系統整合發揮了重要作用。

創新文化，容許試錯。面對各種新技術帶來的挑戰和變革，馬明哲的名言是“容許試錯，不允許錯過”，他鼓勵員工，不用太擔心失敗，只要真正付出努力，就能找到解決問題的辦法?！爸灰愕霓k法中有一個最終起作用，我們就會成功?！备鶕愋姆f的看法，她在麥肯錫主管金融科技咨詢服務的十多年里，曾與大量金融機構合作過，但很少看見金融機構象平安這樣有如此強烈的創新沖勁，馬明哲對創新、變革抱以毫無保留的歡迎態度，他從不限制自己的思維，亦給予我們充分的試錯空間。這使得平安很多新業務、新想法都能付諸現實。

場景驅動，技術賦能。平安的數字化轉型切入點著重發現應用場景的痛點問題，針對業務的核心痛點集中攻關，確保技術能夠真正解決業務中的現實問題，這對降低技術的不確定性，技術與業務融合的不確定性和技術投資回報的不確定性大有幫助。根據平安首席科學家兼技術研究院院長肖京的看法，在金融行業的四類場景主要有以下痛點：風控場景（風險雜+欺詐多）、獲客場景（頻次低+轉化弱）、服務場景（模式重+體驗差）、運營場景（效率低+成本高）。針對上述痛點形成核心技術能力，使技術對業務的支持落在實處，在技術落地的基礎上不斷優化技術，形成業務與技術的交互迭代的創新體系。

激勵機制，整體考核業務技術團隊。業務與技術部門人員的配合是數字化轉型中的老大難問題。為了增強業務與技術的深度融合，在激勵機制的設計中，平安公司將業務與技術部門深度捆綁，形成業務痛點引領技術應用、技術賦能業務發展的雙軌道融合機制，加速業務的“技術化嵌入”和技術的“業務場景投入”。要讓科技有效精準地賦能業務，必須將業務與科技放在一條船上。在平安，考核首席信息官CIO的業績不是以花了多少錢、構建了多大的技術架構來評定，而更注重看他為業務創造了多少價值。換句話說，平安科技在技術投入前，都會對投入產出比進行嚴謹核算，重點關注技術投入為業務部門產出了多少價值，這個測算和制定KPI的過程是由技術和業務部門共同完成。比如聲紋識別技術的應用，從技術角度來看，只要達到99.9%的準確率就通過了，但是在實際場景的應用中，還有很多不可控因素（如噪音問題），科技團隊就要持續優化模型，成立專門降噪模型團隊解決此類問題，技術部門必須持續幫助業務部門迭代優化系統，直到業務部門滿意為止，這也是業務和技術KPI雙捆綁考核的核心目標。

成己成人

成就自己，提升整體運營效率。平安通過全面數據化管理，實現前中后臺管理決策的自動化、智能化和智慧化，基本做到了先知（提前知悉、及時獲取準確信息）、先覺（提前感知、作出正確決策）、先行（提前行動、落實舉措追蹤執行），全面數據化使得企業經營管理所涉及的人、事、物進行數據顆?；撕灮⒔Y構化、模塊化和系統化，確保信息的時效性和準確性，比如年報的數據整合和發布，比過去提前了2個月，大大提高了企業決策管理效率。

成就客戶，便捷服務。為了實現對客戶的一站式服務，平安通過全集團一盤棋的做法和技術手段，強力打通部門之間的“墻”，推動跨部門協同協作，通過“任意門”方法（像游戲中的傳送門一樣），將平安30多個app快速聯合在一起，如果客戶想從金管家跳轉到口袋銀行，只要一點擊，界面就會自動跳到口袋銀行，大大提升了客戶體驗，任意門做到今天，覆蓋了平安90%以上的線上客戶，促進了3.4億以上的客戶遷徙。

成就伙伴，打造共生生態。經過嚴酷的市場競爭，平安領導班子深刻意識到生態體系建設的重要性。我國金融機構40%是中小企業，有600多家城商行、農商行，他們缺乏技術能力，每年投入難以支撐金融科技的發展。平安針對它們的業務痛點（如線上獲客很難、金融產品少、同質化嚴重、風險管控缺少體系化、平臺建設周期長、上線慢等問題），通過構建“金融壹賬通”（即金融機構科技服務平臺），來連接和助力中小銀行，通過科技平臺幫助和連接中小銀行，提供APP自助倉、大數據應用倉、智慧金融服務倉，以此提升整個金融體系的運用效率。

賦能未來，科技引領發展。2018年12月9日，馬明哲正式宣布，平安更新集團標識，將原有的保險、銀行、投資更新為金融·科技，更清晰地將科技定義為平安的核心主業。平安試圖探索用科技引領業務的顛覆性創新，用技術手段穿透企業各個業務環節、整合所有的數據資源，真正打造一個以客戶為核心的企業，科技對平安的貢獻率將增加到30%，2025年，科技對平安的貢獻率將增加到50%，平安不僅希望自己在國際知名金融集團中名列前茅，更希望在科技企業排行榜中占居重要地位。