海爾“鏈群合約”：創(chuàng)造“黑海市場”的顛覆性契約關(guān)系

劉錚錚

當(dāng)中國的二手房存量超過新房數(shù)量，重裝二手房這幾年成了大熱門。但對用戶來說，裝修二手房充滿了耗時長、效果差、選購難、無保障等痛點。對商家來說，實現(xiàn)又好又快的裝修也困難重重，因為需要重新設(shè)計、拆舊廚房、重新安裝管道、安裝操作臺、墻面、地面、布置櫥柜、布置電器等。

面對這樣的市場需求，海爾推出了快速裝修服務(wù)。如“三天翻新廚房”服務(wù)，第一天工作人員拆除舊設(shè)備，第二天安裝櫥柜及電器到貨，第三天調(diào)試機器保潔到位：無縫銜接正好三天，讓用戶擁有“一站式”服務(wù)的極致體驗。這意味著企業(yè)要統(tǒng)籌各生態(tài)方，在最短的時間內(nèi)對接所有廠家。

資源方的快速對接得益于海爾“人單合一”模式下的“鏈群合約”。不同于傳統(tǒng)的合約，“鏈群合約”不需要繁瑣的流程，只要資源方拿著具有競爭力的改造方案、認同食聯(lián)網(wǎng)廚房改造的目標，雙方定好目標和分享比例，就可以完成合約的簽訂，共創(chuàng)共贏，增值看得見，分享摸得著。

“三天翻新廚房”是海爾“鏈群合約”機制的典型實踐。某種程度上，“鏈群合約”代表著一種全新的管理思維。互聯(lián)網(wǎng)正在向著物聯(lián)網(wǎng)加速邁進。在物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，企業(yè)間的競爭主要是品牌的競爭，一家公司沒有自己的品牌，只能給其他品牌代工，連參與競爭的資格都沒有。物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，企業(yè)競爭成為平臺的競爭，或者說生態(tài)圈的競爭。在物聯(lián)網(wǎng)時代，用戶追求的是情景感知的個性化體驗迭代，獲取終身用戶將成為企業(yè)的核心競爭力。

從小微到“鏈群合約”

早在1998年，海爾已經(jīng)開始探索“市場鏈”。所謂“市場鏈”，是指上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場關(guān)系與服務(wù)關(guān)系，讓每個工序與每個人的收入都來自于市場。很大程度上，這是源自海爾創(chuàng)始人張瑞敏對“大企業(yè)病”的憂慮。

張瑞敏于2005年在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出“人單合一”模式：“人”指員工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一，每個員工都直接面對用戶，為用戶創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)價值分享。

海爾首先將傳統(tǒng)的“正三角”組織結(jié)構(gòu)變?yōu)椤暗谷恰苯M織結(jié)構(gòu)。當(dāng)位于組織底層的一線員工到了上層，傳統(tǒng)科層制依然存在，他們并不能有效調(diào)動資源。這時，海爾又把組織從“串聯(lián)”變成“并聯(lián)”，形成一個個“利益共同體”，將各職能部門并聯(lián)在一起。

之后，海爾去掉中層管理者這一“隔熱層”，鼓勵內(nèi)部和外部的人員在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。海爾被分解為數(shù)千個“小微”（包括創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微、生態(tài)小微三類），變成了一個網(wǎng)絡(luò)型組織。

創(chuàng)業(yè)小微是海爾內(nèi)部員工成立的創(chuàng)業(yè)公司。轉(zhuǎn)型小微由原來的事業(yè)部逐步轉(zhuǎn)型而來，這類小微涉及核心業(yè)務(wù)。生態(tài)小微是在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上由各利益相關(guān)方（供應(yīng)商、內(nèi)部員工、投資人、客戶）共同成立的小微，也是數(shù)量最多的一類。

由此，海爾擺脫了家電制造企業(yè)的單一角色，成為孵化“創(chuàng)客”的平臺。張瑞敏曾說，世界上絕大部分的大企業(yè)，都害怕自己的員工創(chuàng)業(yè)，因為擔(dān)心失控，擔(dān)心被人顛覆。大公司習(xí)慣的是“聚沙成塔”，“沙子”走了，“塔”也就不存在了。而海爾經(jīng)過多年組織變革，目前只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。

到2019年，海爾進一步探索“生態(tài)鏈小微群”（簡稱“鏈群”）的組織體系， “鏈群”改變了以往小微間的各自為政，通過創(chuàng)建與社群對應(yīng)的生態(tài)圈，彼此獨立的小微因為滿足用戶特定需求并聯(lián)起來了。

“鏈群”沒有傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，但有鏈群主。鏈群主有兩大來源：原有業(yè)務(wù)搶出鏈群主；自涌現(xiàn)冒出鏈群主。鏈群主可以來自海爾內(nèi)部，也可以來自海爾外部。“鏈群”致力于創(chuàng)造用戶的終身價值。在“鏈群”的組織模式下，小微“活而不亂”，既能單兵作戰(zhàn)又能形成合力，共同滿足用戶不斷變化的、多樣化需求。同時，“鏈群”是開放的，全球一流資源都可以加入。

為讓“鏈群”高度協(xié)同，海爾提出了“鏈群合約”機制。“鏈群合約”實質(zhì)上是一種契約，為的是約定不同利益主體的小微及利益攸關(guān)方的權(quán)責(zé)關(guān)系。

總的來說，“鏈群合約”的運行機制是這樣的：從鏈群主提出用戶需求及底線目標開始，其他小微成員拿出自己的方案，搶入鏈群滿足用戶需求。如果鏈群成員不能兌現(xiàn)自己提出的承諾，或者完成度不被其他成員認可，就必須離開鏈群（在海爾，叫做“散出鏈群”）。如果鏈群成員能夠超預(yù)期地滿足用戶需求，創(chuàng)造增值，那么整個鏈群特別是創(chuàng)造增值的成員，都可以獲得更多的利益分享（根據(jù)鏈群組建之初約定好的比例進行分配）。

與小微之間簽定契約對彼此負責(zé)不同，“鏈群合約”簽訂者要對整個“鏈群”的目標負責(zé)，并且都可以對“鏈群”成員提出建議并進行評價。

“鏈群合約”的形成

隨著海爾集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型在不斷深化，公司將線下的契約轉(zhuǎn)換到線上，基于區(qū)塊鏈技術(shù)探索出了“鏈群合約”應(yīng)用程序。有別于一般的智能合約，“鏈群合約”應(yīng)用程序，不僅擁有分布式記賬的可追溯和不可更改兩大特點，還能實現(xiàn)線上交互。“鏈群合約”自動執(zhí)行的特性，避免了人為因素的干擾，目標不需要層層下達，資源不需要層層審批，完全做到了“通過事前約定、事中動態(tài)調(diào)整、事后兌現(xiàn)”。

在執(zhí)行層面，一個“鏈群合約”的形成，通常需要經(jīng)歷6個步驟。

第1步：鏈群主根據(jù)用戶需求發(fā)起項目，“鏈群合約”系統(tǒng)可以通過市場容量、市場競爭力目標、行業(yè)增速、GDP 四個維度自動生成具有第一競爭力的項目目標。

第2步：事前明確增值分享空間，系統(tǒng)根據(jù)超額利潤，自動測算出1.5 倍底線分享及以上的分享空間和分享對應(yīng)的市場目標。

第3步：目標生成、分享確定后。如果相關(guān)“鏈群”認可并搶出高于市場具有第一競爭力的目標，則可進入下一步，反之“鏈群合約”不成立。如果出現(xiàn)多人搶一單，由鏈群主、其他成員根據(jù)搶單方案進行評估，擇優(yōu)搶入，對方案結(jié)果負責(zé)。

第4步：“鏈群合約”正式達成前，各個節(jié)點需要進行對賭，并繳納對賭金。對賭金與目標、分享互為約束。“鏈群合約”一旦達成，便不可更改，所有人為同一目標負責(zé)，任何一個節(jié)點如果不能交付符合承諾的成果，就會影響到共同的目標，以及別的節(jié)點的收益。一榮俱榮，一損俱損。因此，“鏈群合約”節(jié)點相互倒逼，主動協(xié)同，不需要第三方管控。

第5步：如果目標達成，事先約定的增值分享經(jīng)過系統(tǒng)自動核算，自動結(jié)算，支付到各自的賬戶中。

第6步：在上一個合約周期的尾聲，各節(jié)點根據(jù)星級評價標準互相評價，評價不達標者，可能失去下次簽約的機會，而別的更有競爭力的人會搶入進來。

通過海爾云裳鏈群的實踐，能夠更加直觀地了解“鏈群合約”的運作。

海爾云裳鏈群的子鏈群主與用戶交互時發(fā)現(xiàn)，除了衣服能洗得干凈，用戶還希望衣服能無皺、無菌。很多人的衣服太多，每天對如何穿搭很糾結(jié)。因此，她提出了穿搭子鏈群（屬于云裳鏈群），希望通過搭建穿搭場景，為用戶解決需求痛點。

穿搭子鏈群為用戶提供了前所未有的體驗。海爾衣物護理柜不僅可以用來存儲衣物，還能烘干衣物、殺菌消毒，甚至護理高端面料（經(jīng)過護理以后的羊毛大衣、絲綢更加挺括、柔軟）。海爾云裳洗衣機能夠高品質(zhì)地清洗衣物，衣物洗過無皺無菌。3D云鏡則為用戶提供了智能化的穿搭建議，根據(jù)用戶身材識別各種身材并自動調(diào)節(jié)服裝尺碼，還能根據(jù)場景、心情和天氣將各種服飾進行搭配，實現(xiàn)全方位效果展示。

云裳鏈群的子鏈群主在發(fā)現(xiàn)用戶需求后，在“鏈群合約”工作臺上舉單。系統(tǒng)根據(jù)市場容量、市場競爭力目標、行業(yè)增速、GDP 四個維度，自動生成了底線目標。子鏈群主則需要以1.5倍增值分享為指導(dǎo)，給出高目標。

之后，系統(tǒng)根據(jù)總目標自顯關(guān)差，而各個相關(guān)節(jié)點可以在“鏈群合約”工作臺上搶單，并且給出預(yù)方案。接著，子鏈群主可在平臺上對不同節(jié)點的預(yù)案進行考評，讓符合的節(jié)點搶入。目前，成功搶入穿搭子鏈群的節(jié)點有企劃、設(shè)計、cpm、營銷、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量、售后和采購等，后期會根據(jù)用戶需求，擴充節(jié)點個數(shù)。

各個節(jié)點搶單成功后，平臺會自動生成交互群，群內(nèi)可隨時顯示各個節(jié)點關(guān)差，平臺還會根據(jù)各個節(jié)點的進度進行提醒。穿搭子鏈群事前設(shè)定的各個節(jié)點事后增值分享的比例并非一成不變，會在項目推進過程中，根據(jù)各個節(jié)點的貢獻度，進行比例上的調(diào)整。

試行“鏈群合約”之后，云裳鏈群子鏈群及各個節(jié)點的業(yè)績表現(xiàn)亮眼。2020年7月，云裳定下了同比增加24%的目標值，通過各個節(jié)點相互倒逼，實際增幅達到了35%，尤其一萬元以上產(chǎn)品的市場份額，超過了上年全年10%。整個團隊在“鏈群合約”的指引下，充滿了積極性，實現(xiàn)了自驅(qū)動、自進化。

自涌現(xiàn)新物種

推行鏈群及“鏈群合約”制以后，海爾的人力職能部門發(fā)生了巨大的變化。由于現(xiàn)在的人力需求都是根據(jù)用戶需求自組織冒出來的（小微有能力就可以搶單），傳統(tǒng)的從上到下的人力管控制度不再適用了。以前，海爾的人力共享平臺有82名員工，現(xiàn)在，只有10名員工。

海爾的人力共享平臺現(xiàn)在只有兩類人。一類通過搭建數(shù)字化平臺，實現(xiàn)HR 業(yè)務(wù)從線下到線上的場景覆蓋，提升管理效率及用戶體驗，通過為用戶創(chuàng)造價值實現(xiàn)自負盈虧。一類融入“鏈群”提供專業(yè)服務(wù)，如共享標準化業(yè)務(wù)、專業(yè)賦能，通過對人力政策的有效運營，為小微賦能增值，這類人屬于按單計酬+增值分享。

更重要的是，“鏈群合約”能夠圍繞用戶需求，不斷循環(huán)進化，自涌現(xiàn)新物種。2020年3月27日，張瑞敏在海爾內(nèi)部首次提出了“黑海戰(zhàn)略”，指出海爾要盡快形成“高端品牌、場景品牌、生態(tài)品牌”的體系。

所謂“黑海”，是相對以前的“紅海”和“藍海”而言的。在“紅海市場”，競爭極為慘烈，往往陷入價格戰(zhàn)的泥沼。在“藍海市場”，企業(yè)雖然找到了自身的差異化定位，競爭壓力相對“紅海市場”小一些，有了一定的競爭優(yōu)勢，但這種競爭優(yōu)勢并不能長久保持，因為總會被對手模仿并超越。

本質(zhì)上，“紅海戰(zhàn)略”和“藍海戰(zhàn)略”還是在同一個戰(zhàn)場比拼。只有“黑海戰(zhàn)略”能夠做到無法被模仿，因為已經(jīng)形成一個生態(tài)體系，進入了“黑海市場”。企業(yè)的競爭不再是產(chǎn)品，而是生態(tài)，誰擁有生態(tài)，誰就贏得了一切。

海爾內(nèi)部有一張“鏈群合約生態(tài)圖”。每個“鏈群合約”都包含了創(chuàng)造價值和傳遞價值的全流程，海爾稱之為體驗鏈群和創(chuàng)單鏈群。體驗鏈群與用戶直接交互，收集用戶需求；創(chuàng)單鏈群在獲取體驗鏈群提供的用戶需求后，調(diào)動各方資源，以不斷迭代的場景解決方案滿足用戶需求。

在同一個目標（創(chuàng)造用戶體驗迭代）的驅(qū)動下，兩個“鏈群”主動協(xié)同、互相倒逼、不斷融合，不再依賴傳統(tǒng)的上級指令，企業(yè)里常見的互相推諉的情況（如研發(fā)與銷售部分相互指責(zé)）被“鏈群合約”機制有效規(guī)避了。

“鏈群”為用戶創(chuàng)造的價值越多，“鏈群”成員分享的價值也越多。生態(tài)的自進化以產(chǎn)品自涌現(xiàn)的機制為依托，最終實現(xiàn)了生態(tài)的生生不息。

以海爾洗衣機為例，已經(jīng)從硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺。截止2021年6月底，衣聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)吸引服裝品牌、洗護品牌、RFID物聯(lián)技術(shù)等近16個行業(yè)超過6000多家生態(tài)資源方，聚合了6500萬生態(tài)用戶。在衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)里，除了產(chǎn)品收入，還有生態(tài)收入。生態(tài)收入已經(jīng)占衣聯(lián)網(wǎng)收入的10%還要多，是傳統(tǒng)收入增幅的8倍。

再以海爾冰箱為例。2020年7月，海爾旗下高端品牌卡薩帝推出一款高端冰箱（ACME系列），上市首月就進入了全國銷量前十。創(chuàng)造該爆款產(chǎn)品的是一個三個月前臨時組建的“鏈群”，鏈群主與用戶交互過程中發(fā)現(xiàn)了一個細分市場，也就是適用于小戶型的大容量高端冰箱。鏈群主發(fā)起“鏈群合約”，銷售、采購、制造節(jié)點紛紛響應(yīng)。更重要的是，海爾的“鏈群”是開放的，外部資源和團隊都可以參與進來。在高額利益分享的吸引下，一個外部團隊憑借“體積不變、容積提升20%”的解決方案，在競爭中勝出，成為“鏈群”中的一個重要節(jié)點。

到2021年3月，海爾智家與全國超過1萬多家生態(tài)伙伴開放共創(chuàng)，共同打造衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)解決方案。

“鏈群合約”是海爾多年組織變革的結(jié)果，而組織變革是為了“人單合一”的達成，永遠圍繞用戶需求的變化而變化。