“分享聯盟”讓員工離職不離心

賈昌榮

2021年3月，微軟公司發布了《2 0 2 1年工作趨勢指數報告》，報告調查了31個國家的3萬多人，并對Microsoft 365平臺及職業社交網站領英的數據進行分析顯示，靈活辦公模式下，全球大約 40%的微軟員工正在考慮跳槽，54%的人表示自己處于“超負荷工作”，39%的人因工作而感到“疲憊不堪”。

離職現象不算什么，離職過程卻尤為關鍵。有的企業撕破臉皮，有的企業選擇靜默，有的企業選擇好聚好散，留個好口碑。然而，上述都不是最好的選擇。

最好的選擇是打造“企業-員工分享聯盟”（簡稱“分享聯盟”），從員工進入企業第一天起，企業即與員工攜手共謀，立足企業發展平臺打造終生合作機制，互相投資，交換資源，分享價值，彼此支持發展，雙向打造品牌。即便員工開企業，也始終保持終生合作關系。

正如羅格·赫曼（Rogge Hermann ）所著《留住人才》一書所言：“你對員工離開時所做的反應將筑成你跟他們永遠的關系。針對離職的員工，聰明的態度應該是人走茶不涼。”

2019年11月，在微軟任職級別最高的中國高管沈向洋宣布離職，微軟官方給予沈向洋最高規格離職禮遇，在官網中為他賦詩送別，微軟CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）也在微軟內部給他寫信告別。同時，沈向洋還將繼續擔任薩提亞·納德拉和微軟創始人比爾·蓋茨（Bill Gates）的顧問。

可見，最明智的做法是盡量留住核心人才（中高級經營管理者、關鍵技術人員與業務骨干），如留不住就以“互聯網+”思維，將離職員工由“負資產”轉變成企業“跨界資源”，作為無邊界合作的“戰略性協作資產”，使核心人才流而不失。

VUCA時代決勝人脈

隨著全球化、信息化和移動互聯網的發展，新技術和新商業模式層出不窮，然而，企業傳統激勵措施——職業保障和職業晉升機會卻因為組織追求敏捷性和柔性變革而變得稀缺多變，引人、用人、留人面臨艱巨挑戰！傳統雇傭關系被打破，長期內置化用人機制被打破，加薪、升職、增加福利也無法奏效，重新構建雇傭關系成為新議題。企業組織輕量化、單元化、彈性化、市場化要求人才合作更具靈活性、敏捷性與彈性化，企業與員工建立市場驅動的、開放式的合作聯盟關系，將會取代傳統企業為主導的長期雇傭關系。

市場需求下滑、客戶流失、資金匱乏、物流不暢、人才招聘難、信息匱乏、研發后勁不足、供應鏈效率低……任何一家企業都無法逃避。在互聯網時代，沒有一家企業敢于宣稱自己能夠獨善其身，只有打造伙伴式價值網才能生存，而這需要優秀的人才來支撐。

在“分享聯盟”模式下，人才管理追求立足于未來廣域化布局，包括地理性、行業性、產業鏈條化廣泛布局，讓企業價值網上每一個節點上都有“人才棋子”。

VUCA時代要求企業想盡一切辦法對可能的機會進行試驗求證，而更多的辦法未必來自企業內部，流失于企業外部的前員工掌握著解決問題的鑰匙。離職員工的價值不局限于其個人能力，而是一個集能力與資源于一體的“價值包”（見圖1）。企業要做一個友善而公平的“周扒皮”，像榨汁器那樣把員工的“剩余價值”掏空！

管理思想家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）指出“組織可有兩個選擇：可以在犧牲內部一致性的條件下，持續地適應環境，即不斷重新設計結構來保持與外部的匹配。或者，在逐漸犧牲與外部環境匹配性的條件下，保持內部一致性，然后在匹配變得糟糕時快速重新設計組織，達到內部一致性。”然而，第二種方式并不可取，“分享聯盟”強調按第一種方式打造虛擬組織——虛擬團隊，整合離職員工資源應對外部環境變化，并通過彈性化合作突破VUCA時代的困擾。

虛擬團隊由一些跨地區、跨組織并通過通訊和信息技術加以聯結以完成組織共同任務的成員組成。團隊成員可能來自同一個組織，也可能來自多地域、多行業、多組織，甚至成員之間可能素未謀面。微軟、IBM公司離職員工遍布世界各地，或位于縱向產業鏈上下游企業，或位于橫向同業企業，或位于關聯企業，都可能成為虛擬合作的對象。另外，互聯網（含移動互聯網）迅速發展為虛擬團隊工作創造便利，通過電話、網絡、傳真或可視圖文就可進行分工、調度、研討、匯報與協調，并可以共享組織資源，提供企業所需的問題解決方案。

互聯網思維助力“分享聯盟”

對于“分享聯盟”，強調企業連接以離職員工為節點的人脈關系網絡，其本質是伙伴式協作價值網，或者說人力資本網。這張網由若干個圈子構成，圈子可以按職級職位劃分，也可按崗位來劃分，也可以按區域來劃分，甚至按性別來劃分。不同區域、不同身份、不同職業、不同性別的離職員工有不同的圈子（見圖2）。互聯網思維強調“分享”，而“分享”是分圈分層的，人以類聚。圈子是基于相似的生活方式和共同的興趣、話題，有共同生活與事業價值觀，有共同的語言，更容易在一起碰撞并形成彼此認同，乃至圈子口碑。

很多企業并沒有把合作價值網成員（離職員工）直接圈子化，但實際上已經存在。倡導“隨需應變”的IBM公司，也非常注重與離職員工保持聯系，將離職員工視為寶貴的市場資源。

IBM實行“巨型多維矩陣”模式設置市場部門，如按地理區域劃分為亞太區、中國區、華南區等；按產品項目體系劃分，如PC、服務器、軟件等事業部；按行業屬性劃分，如銀行、電信、中小企業等；按職能劃分，如銷售、渠道、支持等。這些縱橫交錯的組織部門有機地結合成為一體， 形成立體網絡多維矩陣。在這個案例中，按地域、產品、行業、職能進行部門劃分，而各部門業務領域就有可能與離職員工打交道，行之有效的辦法就是把這些“前同事”圈子化，加強聯絡合作。

互聯網思維為企業與離職員工后續合作創造了更多的便利與可能（見圖3）。因為“企業-員工分享聯盟”本質是以品牌為目標，以自媒體為平臺，以人脈為核心，以資源為資本，以利益為紐帶，通過價值分享塑造雙向口碑。互聯網以人際互聯為核心，可連接所有人、信息、內容源，企業與員工彼此為鄰，本著自由、民主、平等的原則跨時空合作、跨界合作成為無限可能。

“分享聯盟”核心特征

VUCA時代，傳統雇傭關系被打破，雇傭保障和職業發展都面臨嚴峻挑戰。打破傳統雇傭關系，人才管理進入系統化、全局化、全程化時代。過去員工有價值就漲工資、員工資歷夠了就升職的“打補丁”用人模式只能是“按下葫蘆起了瓢”，其他“人才”又開始異動。而“分享聯盟”強調企業與員工之間并非簡單雇傭關系，強調“終生關系”而不是“終身雇傭”關系，是一種基于長期價值共享的合作伙伴關系，相互投資、相互依存、共同發展。因此，要理解員工按照自己的職業發展規劃去尋找發展平臺，并留有出口與資源支持，讓員工以感恩的心隨時做好互動合作的準備。甘斯勒（CENSLER）公司是世界最有影響力的建筑設計公司之一，理解員工以各種理由離職，不強加挽留。但努力保持關系，并歡迎他們回來并成為忠誠員工。

研究結論顯示，若核心人才流失，至少需要2個月的新員工招聘期，以及3個月的適應期、6個月的融入期。此外，還需要相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。因此，會招人不如會用人，會用人不如會留人，會留人不如會留心。把核心人才永遠嵌入到企業的價值關系網節點上是最聰明的做法，可以在價值網節點上任意流動，但卻始終與企業處于一個平臺之上。互聯網高度發展為企業與員工打造“分享聯盟”創造了更為優越的條件，互聯網思維讓這種終生關系如魚得水。

在“分享聯盟”模式下，企業與離職員工合作有“六大特征”（見圖4）：

一、開放性合作。開放性合作強調企業事業平臺向內部員工及離職員工開放，員工在職時就養成為將來離崗后持續奠定合作理念與行為基礎。企業支持在職員工參與各種外部活動，如校友會、商業俱樂部、圈子成員聚會、同事群、論壇峰會等，積累個人資源并提升個人閱歷，并打造個人品牌，即便暫時無利于企業。更有企業不但投資于在職員工，離職員工也不放棄。eBay公司通過投資舉辦或資助員工活動，組織在職及離職員工聚餐，回憶共同的經歷，并重建聯絡關系。

二、彈性化合作。員工在崗時，富有彈性的工作歷練并養成彈性合作習慣，離開企業后彈性合作思維與習慣依然會讓其對原雇主牽腸掛肚。彈性化合作包括合作模式彈性化與工作機制彈性化。合作模式彈性化包括內部合伙人、外部合伙人、特聘顧問、特約專家、特約信息員等多種靈活合作模式。而工作機制彈性化則包括組織結構彈性化、規章制度彈性化、工作設計彈性化、獎懲制度彈性化、創新機制彈性化、薪酬福利彈性化等諸多方面。

三、互投式合作。企業與員工雙向投資，而企業投資不局限于員工培訓，還有在興趣、愛好、素質、資源、能力、工作等方面投資，且不急功近利于眼前工作績效。麥當勞加拿大區的首席人才官萊恩·吉拉德（Layne Girardi）思想開明：“不管你在我們這里干一年還是幾年，我們都將幫助你迎接未來，將對你和你的成長投資。你可以用我們幫你培養的能力，去做你選擇做的任何事情，不管是在麥當勞還是別的地方。”員工對企業投資立足于人脈與口碑，為企業各類品牌資產增值。

四、資源化合作。企業為員工提供發展平臺，其本質輸出組織資源與能力幫助員工實現個人價值，打造員工個人品牌。而企業聘用員工也是看中員工能力與資源，能力為經營管理能力與創新創造能力，而資源多種多樣：人才資源、客戶資源、情報資源、技術資源，如專利，或無形資產資源（商標權、專業資格證書等）。合作本質是資源與能力互換與整合，資源向一塊堆，能力朝一塊使，達成共同目標。

五、品牌化合作。企業與員工雙向品牌合作，員工幫助企業成就企業品牌、產品品牌、服務品牌、人才品牌與技術品牌，而企業為打造員工品牌不遺余力。員工可通過Facebook、twitter、Linkedin、Youtube、抖音、快手、VK、知乎、簡書、釘釘、飛書、脈脈等社交媒體打造個人品牌，有效增值人才品牌資產，助力企業成為“最佳雇主”、“全球最受尊敬的公司”。美國上市企業Hubspot的平均聯系人數量是領英平均聯系人數量的6.2倍，分享、評論或點贊的數量是領英平均值的8倍，員工拓展個人職業人脈的做法為Hubspot的“人才品牌”創造了紅利。在領英上發布的工作機會吸引的應聘人數是領英客戶平均值的兩倍。公司主頁有超過5.5萬名粉絲，大部分都對Hubspot工作機會感興趣。

六、長效化合作。長效化合作的“長”并非指員工任期長久，而是“關系長久”。“效”則指合作質量，在必要的時間節點上或項目上高效合作。這要求企業提供可持續合作平臺與機會，且員工在某一特定職業方向上發展，自我成才并打造個人品牌，具有潛在價值。然而，這始于員工邁進企業的第一步，自進入企業第一天起就制定職業發展規劃。微軟公司針對新入職員工提供專業培訓并制定職業發展計劃，并且這項計劃在持續進行：面向全球2500萬員工，整合微軟各公司及部門，免費提供領英（LinkedIn）、微軟（Microsoft）的學習資源以及微軟認證和LinkedIn求職工具，幫助員工更好地工作或未來找到新的工作平臺。微軟于1995年成立面向45個國家、48000前微軟員工組建的“微軟校友會”，并建有官方網站為離職員工服務。

“分享聯盟”留存員工價值

惠普公司對“跳槽”員工不指責、不強留、利索地放人、握手話別，雖說尊重人才，但簡單地放走員工也是一種資源浪費。企業留不住人，但可以留住他的心，使員工終生為企業所用，恰是”一流企業與離職員工撒手不離心，二流企業與離職員工好聚好散，三流企業與離職員工撕破臉皮”。知名社交媒體領英（LinkedIn）的聯合創始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）將任期內員工分為三類：輪轉期員工（入門級員工）、轉變期員工（可再次選擇工作機會的部門經理級或核心技術崗位員工）與基礎期員工（經企業認可聘用的經營管理骨干或關鍵技術崗位終身員工）。基礎期員工是人才風險中最不穩定群體。員工自進入企業那一天起，就應以“分享聯盟”理念與其合作，并重點與基礎期員工進行深度溝通。

領英員工離職后依舊可以與企業互動合作、各取所需。領英公司于2013年投資并由人力資源部建設“同事聯絡網”。這是一般員工服務群，延續與1000名前員工聯絡關系，通過電子郵件定期溝通，并贈送前員工各種禮物，并可免費獲得領英（服務）的高級訂閱資格。前員工為領英推薦客戶或者人才，將獲得致謝信及精美禮品。領英還為杰出的前員工設立僅憑邀請才能加入的群，彼此加強投資。領英還會專門邀請有價值的前員工參加公司活動，諸如作為黑客馬拉松的裁判，或者加入里德和外部嘉賓Facebook的謝里爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）和Wordpress創始人馬特·穆倫維格（Matt Mullenweg）的爐邊談話。事實證明，“同事聯絡網”成為利潤中心而非成本費用中心。

那么，“分享聯盟”如何留存員工價值呢？

一、“分享聯盟”精神契約。多數企業具有一套職業化的“新員工入職及培訓流程管理”，但極少有企業針對離職員工采取教育培訓，尤其是價值留存培訓。多數企業針對離職員工培訓重點是工作交接制度、離職員工職業操守、離職員工協議等內容，但“分享聯盟”模式還要補上“企業-員工分享聯盟內容體系”這一課，為日后各種可能性互惠合作奠定基礎。如能建立“分享聯盟”，不但可達到對離職員工“消毒”的目的，防止前員工詆毀雇主，又可收獲不合作不付工資的“編外員工”。“分享聯盟”內容體系見表1：

二、“分享聯盟”運營運作。“分享聯盟”立足于打造俱樂部式社交平臺，集人脈分享、經驗交流、信息互通、社交娛樂、人才交流、創新創造等功能于一體等資源性平臺。平臺運營運作有一個“鐵規則”：不違反法律法規，不違反企業規章制度，不觸犯前員工所在公司的規章制度，不違反職業操守，在此前提下進行自愿性、互惠性合作。

專人專職管理。在人力資源部門設置“企業員工關系“（ER）崗位，服務于雇主品牌、員工溝通、員工關系及為人才戰略服務的職位。員工關系并非只針在職員工，還面向已經離職者、退休者、大學畢業生，以及潛在的、未來的員工，專人專職管理是“分享聯盟”的日常管理聯絡人。

建立服務平臺。“分享聯盟”可在官網設置專業頻道或者獨立建站，以及建立溝通聯絡群（微信公眾平臺、QQ、微信群等），通過建立官方社交媒體（微博、領英、脈脈、人和網等），指定聯盟成員在哪些職業社交媒體可建立關系連接，時刻保持日常關注、聯絡與交流。

建立前員工數據庫。其本質是人才庫，分職位職級（高管、中層、基層）、崗位類型（管理崗、技術崗、服務崗），或者區域（省、市），甚至按性別（男，女），建立生活與事業圈子。針對數據庫實施動態化調整，離職員工新供職單位、職位職級、崗位、聯絡辦法變化都及時予以調整。

建立合作機制。制定離職員工俱樂部章程，名稱盡量不要功利化，可以柔和一點，如阿里巴巴把離職員工圈稱為“阿里巴巴校友會”，并以此為平臺開展日常活動：餐敘、邀請參與年會、峰會論壇、企業司慶活動、新公司新項目開業典禮、公司旅游、節點活動等等。

明確責任與義務。沒有強制性條款，本著開放、平等、民主、自愿的互聯網時代精神，明確企業與前員工基于未來事業發展、信息分享、專項合作等方面的意愿即可。同時，明確企業對員工提供日常性支持，支持離職員工打造個人品牌。

明確未來合作方向。采取緊密、松散、半緊密半松散（短期項目，離職員工告假參與），諸如離職面向企業的人才推薦、市場客戶推薦、產品創新研發、專利技術轉讓、商標權益轉讓轉化、其他信息輸出等合作。

麥肯錫、貝恩、波士頓、普華永道、德勤等世界頂尖管理咨詢公司通過與離職員工共享共舞成為贏家，麥肯錫、貝恩更是杰出代表（見圖5）。

三、“分享聯盟”合作方式。“分享聯盟”合作方式以“一對一”合作模式為主，一事一議，一項目一議，并提供日常性支持與幫助。除此之外，還有兩種模式：離職員工回流模式與外部合伙人模式。

離職員工常懷“好馬不吃回頭草”舊念，而中國企業家又“愛面子”，導致員工回流障礙。并且，在員工非自愿離職及員工離職后短期內回流也不現實。但是，對于企業發展緊缺且必要的人才，尤其是中高級管理人才、關鍵技術人才及業務骨干，在需要緊密合作的前提下回流亦是必然。這就要求企業權衡利弊，制定《離職員工回流計劃》，諸如中國名企深圳佳兆業地產集團曾啟動大規模的老員工返聘“回佳計劃”大規模返聘老員工，根據企業事業發展，有計劃、有目的、有步驟地二次引進前員工。

而外部合伙人制則是企業通過邀請前員工參與企業經營，以合伙人的身份銷售產品、推薦人才、新品開發、項目合作或組建公司，按照合作績效獲取一定比例的分傭或分紅。2014年3月，萬科開始建立事業合伙人制度。在過去職業經理人制的“共創、共享”基礎上，加上了“共擔”，變為合伙人制度，要求承擔決策職能的合伙人必須要跟投公司的項目，實現股權捆綁與項目捆綁。萬科進一步的事業合伙人制度3.0版本更把產業鏈上下游合作伙伴、資金方、土地方以及總包、設計、營銷等力量都變成合伙人，這樣萬科的項目與上下游產業的關系類似于互聯網上流行的眾包、眾籌模式。通過將金字塔的塔尖削平，把未來的萬科變成一家平行架構，成為員工與合作伙伴都是合伙人的眾籌公司。為此，萬科推出了“小草計劃”：萬科以投資入股的方式鼓勵內部員工辭職創業。萬科的政策是單項創業項目的出資額不超過3000萬元，累計出資額不超過3億元，且萬科規定創業者不得使用萬科品牌。如此，萬科通過自身與員工共同出資不但實現了輕量化，也降低了自身的運營風險，更加牢固地捆綁了企業（離職創業）骨干，并吸引他們的資金來共同打拼事業。諸如，原萬科高級副總裁肖莉、毛大慶離開后，依然是萬科的外部合伙人。