芻議劇院管理運營與創新發展

李潤瑤 李小瑩

近年來我國劇院建設如火如荼，已成為城市經濟與文化繁榮的重要標志。然而，許多劇院也面臨著運營成本高昂、入不敷出、專業管理體系缺失及利用率低等問題。如何擴大劇院市場，對劇院進行有效管理，以實現后續更好的發展？本文從劇院演藝市場的發展現狀入手，分析劇院的主要經營管理模式，并以保利劇院院線為主例，探討新時代劇院管理運營與發展新思路。

一、我國劇院演藝市場發展現狀

我國劇院存在地域及數量分布不均衡的狀況。從地域結構上看，劇院的數量從東部向西部呈現遞減的趨勢，東部的劇院占據了全國劇院的半數以上。從城市劇院數量上看，省會城市的劇場數量遠遠超過地級市，且多數縣級城市缺少專業劇場。

我國部分劇場也存在利用率較低的問題。一個大劇院的造價可以達到上億元甚至十多億元，但一年中只能勉強演出四五十場，根本無法靠演出生存。[1]與此同時，部分老劇場設備老化，缺乏管理人員，安排演出活動不合理，出現了閑置的問題。目前，全國范圍內只有北京、上海、廣州等一線城市劇場一年的平均演出場次能達到百場以上，而大多數劇院一年的演出數量僅有幾十場。對于規模較大，座位數在一千以上的專業劇院而言，需要達到每年兩百場以上的演出才能保證正常運營。而我國僅有極少數一線城市的知名大劇院能完成這個演出指標。對于那些建在城市新區或外沿的劇院，劇院選址及交通、人流、周邊配套等諸多原因，后期經營也遇到了很大困難。

此外，當前部分劇院的票價設定仍過高。從劇院的建設，雇用人員的資金到設備定期的維護與修繕，專業劇院運行的每個環節都需要大量的資金。鑒于劇院造價高昂，演出場次少，一些劇院采用提高票價的方式來彌補成本。以2019年北京某劇院上演的法語音樂劇《羅密歐與朱麗葉》為例，其演出共有7個檔位的票價，由低至高分別是180元、380元、580元、780元、980元、1180元以及1280元。開售不久，那些百余元的“低價”門票早已火速售罄，僅剩價格較高的門票可供選擇。眾所周知，大學生等學生群體是音樂劇的重要消費群體之一，然而偏高的票價無疑阻擋了眾多學生群體的觀演熱情。

受新冠疫情的影響，國內外演出市場遭受重創，劇院管理也面臨前所未有的挑戰。僅2020年的第一季度，國內遭到取消或延期的各類演出活動就有近2萬場。演出產業鏈中，劇場因疫情遭受的影響和損失都是最大的。因此，受特殊事件影響，劇院如何有效地進行管理，在經營模式上應向何種模式升級發展已成為熱門議題。

二、當前國內劇院的主要經營管理模式

雖然我國劇院數量眾多，但由于發展起步較晚、修建年代不同、自身經營狀況的不同，在經營管理理念上存在較大的差異。劇院的經營管理模式按照管理人員的組成可以概括為四種模式：自行管理模式、委托經營模式、合股經營模式、業主聘請專業公司作為顧問自行管理模式。

第一，自行管理模式。自行管理模式下，劇院的所有者同時是劇院的經營者與管理者。劇院的收入主要來源于場地出租的費用，需要管理者自行與演出團隊進行聯系。這種管理模式多背靠國家與政府，有財政撥款的支持，但此類劇院通常修繕時間早，歷史年限長，常常面臨著設備檔次低、老化、建筑陳舊等問題，整體的經營狀況比較一般，缺乏競爭優勢。上海大劇院和深圳大劇院是自行管理模式的代表。

第二，委托經營模式。劇院業主委托專業管理公司進行管理，雙方通過簽署合同的方式分別行使不同的權利，業主定期向管理公司支付報酬。在合作期間，業主不參與其中的經營活動。劇院業主以向管理公司出租劇院作為主要收入，而管理公司則以由經營活動取得的收入作為其管理收益。這類劇院一般由地方政府建設，為地方政府所有。管理公司擁有長期的市場經驗和較為成熟的管理體系，通常能為劇院帶來較為良好的收益。委托經營模式的主要代表有杭州大劇院、北京保利劇院、北京天橋劇院等。

第三，合股經營模式。合股經營模式是國有劇院改革的產物，是自行管理模式和委托經營模式的結合。此模式下的劇院業主，通常是擁有多所演出場所的文化部門，通過與專業的管理公司進行合作。雙方按比例出資，共同成立一家新的子公司，并由共同成立的子公司來進行劇院的管理工作。[2]在這種經營模式下，原劇院的管理人員可以在子公司擔任職務，不僅解決了管理人員的出路，又可以引進新興的管理手段與技術。因此，對于合作雙方來說，是一種雙贏的選擇。比如，北京市文化局與保利影劇院管理公司的合作就是合股經營模式的典型代表。

第四，業主聘請專業公司作為顧問自行管理模式。有些業主擁有自己的團隊，會聘請專業管理公司對團隊進行培訓，為劇院搭建一套適合的管理模式。業主主要負責協調解決技術和物業等方面的問題。當合同到期后，雙方可以自行選擇是否續約。東莞玉蘭大劇院是業主聘請專業公司的典型代表。

劇院經營管理是一個動態的過程，不同經營管理模式各有各的優缺點，需因地制宜進行采納與借鑒。以下以保利劇院為主例，分析其劇院院線管理運營的主要特點。

三、保利劇院管理運營的案例分析

北京保利劇院管理有限公司在全國22個省份，共計62個城市管理超過70余家劇院，并且形成了獨有產業鏈。保利劇院主要采用委托經營和垂直整合的管理運營模式，對劇院的規模化管理起到了積極的推動作用。

首先，從保利劇院院線的管理思路來看。當電影院線制度在電影市場上獲得了豐厚的市場效益后，劇院也開始參照電影院線的模式在規模化管理上進行探索。就劇院院線管理而言，可以分為兩類：垂直整合與水平合作。垂直整合類以國有的大型文化企業作為主體，管理公司對旗下的院線有著絕對的管理權。代表有以劇院托管垂直運作模式為主的保利院線。垂直類的院線需要雄厚的資金做支撐，院線管理公司通常有豐富的管理經驗，這樣有利于旗下各劇院間的合作，并降低演出成本。第二類院線則是同一范圍內的地方院線進行水平合作，代表院線有北部劇院聯盟。這類模式的院線主要是依托劇院在地域上的優勢開展合作和進行資源整合。但由于資源的過分集中，不利于劇院產業長期的發展，加之缺乏企業現代化的管理的缺點也較為明顯。由此，以保利院線為代表的垂直整合管理具有一定的發展優勢。

在合作劇院的選擇上，保利劇院管理有限公司使用招標的方式來選擇合作劇院。保利院線最先選擇了北京保利劇院、中山公園音樂堂、上海東方藝術中心、東莞玉蘭大劇院以及深圳保利大劇院作為優先發展的五所核心劇院[3]。這五所劇院的選擇主要是基于它們所處的地理位置。這五所劇院所處地區資源豐厚，且都是當地政府重點打造的核心劇院，發展起來難度相對較小。優先發展五所核心劇院對于剛起步的保利院線來說，無疑是一個明智的策略。作為所屬地區的重點打造劇院，五所核心劇院的輻射作用大，市場也大，還能作為全國巡演時的重要支撐劇院。

保利院線旗下的劇院每年要經過分別來自地方政府和保利劇院管理公司的兩次考核。地方政府會根據劇院每年的演出場次、上座率、票價、服務評價等，對保利提出詳細的目標指標，并給予保利一定的財政補貼。保利劇院管理公司對旗下劇院還有簽約劇院進行評比，對業績突出的劇院進行表彰;對運營不善的劇院，保利管理公司會協助其找出問題，提高業績[4]。許多原本經營不善的劇院，在加入保利劇院管理公司后，業績都大幅度提高。

其次，從保利院線的運營思路來看。保利劇院管理公司在簽約合作劇院時，首先考慮的是地域因素。目前院線合作的劇院大多位于我國東南沿海經濟發達的地區。這些地區經濟條件優越，消費基礎扎實，消費人群廣大，投資回報率較高。保利院線非常重視市場調研，通過研究劇院的選址、當地群眾的消費習慣，政府的基金支持以及市場的占有率，最終再決定是否與劇院簽約。

就演出劇目而言，保利劇院管理公司會為簽約劇院統一安排約70%的演出劇目，剩下的30%交由各大劇院自行選擇。其中70%的劇目通常是由保利采購部門挑選出的質量上乘、炙手可熱的演出劇目。比如，以往保利院線每年都會訂購高水平的藝術作品，參與如英國愛丁堡藝術節、薩爾斯堡音樂節等活動。這些統一安排的劇目能保證簽約劇院及保利公司的盈利。其余30%由劇院自行選擇的劇目一般是當地的高水平藝術團演出的劇目，這些節目也要通過保利的節目標準。當節目達到保利制定的標準后，劇院將劇目上傳到保利劇院管理公司的演出平臺，由公司進行簽約，并進行演出安排。[5]長期下來，觀眾和藝術團都對保利的質量更加信賴，由此形成良性循環。

除了注重發展產業，保利院線還主動承擔了社會責任，如定期開展公益性演出，在多個城市建設教育基地，普及藝術教育，培育觀眾對藝術欣賞的認同感等。保利劇院的“市民音樂會”等公益演出，演出票價通常比較低廉，一般只需要幾十元就能進劇院欣賞到高質量的演出，較好提升了觀眾走進劇院的積極性。與此同時，保利院線也在全國形成了自己的藝術教育品牌。保利院線通過在寒暑假期間組織藝術夏令營、冬令營、藝術講座等活動，為青少年打造了“打開藝術之門”的寒暑假藝術活動。

如上所述，保利劇院院線的管理運營具有自身特色，創新了傳統的劇院管理模式，對我國劇院的創新發展具有一定借鑒意義。

四、小結與思考

劇院是為群眾提供演出交流，豐富群眾文娛生活的重要場所。近年來，劇院行業發展迅速，數量激增，已經成為文化市場中不可或缺的一部分。但部分劇院仍然面臨著缺乏成熟的管理體制和管理人才、上座率低、利用率低、本土演出少以及品牌營銷不善等諸多問題，因此劇院管理運營需在總結問題的基礎上不斷開拓創新發展。

筆者認為，應加強提升新時代劇院管理運營的空間，為減少劇院演出受地域因素的影響，可推出劇院演出的相關“云”項目。以往的演出市場多采用線下先行、線上直播的演出模式。受新冠疫情的影響，國內外各大劇院被迫停擺，市場承受巨大的損失，使得更多劇院的管理者開始尋求新型的模式，以此降低可能遭受突發事件的風險。抗“疫”期間，由于線下演出場地的限制和大量線下演出的取消，部分地區的演出市場產生了許多專門為線上觀眾量身定做的節目，一些劇院適時推出了云演出、云劇院、云分享、藝術分享、音樂分享和周末云舞臺等多個線上板塊，獲得了諸多好評，形成良好的社會反響。

與此同時，劇院發展也應不斷提升科技含量。線上演出系列收獲大量點擊量，其成功離不開新媒體平臺以及5G+8K新技術的依托。以8K超高清技術為代表的“巨屏經濟”與此前盛行的“小屏經濟”產生沖突，為線上節目的播出也提供了轉型的機遇。8K巨屏體現的超高清內容、精品化屬性會使更多對藝術要求高的觀眾觀賞線上演出，獲得更好的藝術體驗。在這樣的背景下，培養新技術人才成為迫切的要求。如何將節目拍攝制作得更精美、如何體現與傳統線下節目的不同，甚至于在音響方面，將傳統的2.0雙聲道更新為5.1聲道、7.1聲道甚至14.1聲道，給予觀眾更好的沉浸式觀演體驗，這些都需要專門人才。對于線下而言，即使已經擁有大批的專業人才，但在一些專業領域仍然存在缺陷。如何設計室內廳堂避免聲學缺陷，達到最好的聲場效果，是國內部分劇院現在仍然不完善的地方。

簡而言之，在文化產業大發展的背景下，院線管理與運營應兼顧社會效益與經濟效益相統一，充分發揮優秀文化產品與項目的引領、表率和帶動作用。雖然線下演出是發揮劇院優勢的關鍵，但高新科技力量亦不容忽視，新時代的院線管理運營應充分重視科技賦能，為演出消費提供更多樣的選擇，滿足不同音樂愛好者的個性化需求。

注釋：

[1]東生：《劇院建設現狀引發的思考與啟示》，《中國文化報》2014年3月1日。

[2]孫怡然：《非營利劇院的委托經營管理》，上海音樂學院碩士論文，2010年，第58頁。

[3]高艷鴿：《一個公司對30家劇院的經營策略》，《中國藝術報》2013年3月20日。

[4]閆歡：《保利劇院院線管理模式初探》，中國戲曲學院碩士論文，2014年，第25頁。

[5]成嘯：《中國劇院管理經營研究》，上海戲劇學院博士論文，2017年，第35頁。

李潤瑤 中國傳媒大學2018級錄音藝術專業學生

李小瑩 中國傳媒大學副教授