阿里P9的失落

祝穎麗

周末的上海，一家夜店。胡夢參加朋友組織的酒局，30多人。一位還算帥氣的男士自我介紹，“你好，我叫×××，在阿里。”說得云淡風輕，末尾不經意又補了一句，“P9”。

她形容這個補充，“好像對他們來說，不是很重要，但又一定要傳達的那種感覺。”

“有效率啊。”一名獵頭說。與羅列年薪、資產、職位相比，一句“P9”，簡潔且包含的信息量更大。

P是Professional的首字母，相對M（Manager），指的是專業人員的升級通道。9則是級別的刻度。組合起來，P9是阿里職級中離高管只有一步之遙的位置，年薪上對應著300萬到500萬元，資產積累至今，也幾乎都在千萬級別。

一個典型阿里P9的畫像是35歲到42歲的男性，已婚，形象不太差。他們通常管著50人到100人的團隊，職稱名為“資深專家”或者“總監”。他們一天工作12小時或以上，但做的最多的事情就是開會。

對這個群體，不同距離的人摻雜著不同的想象。

一位剛剛進入阿里的實習生，會偷偷搜索“P9年薪多少”;一位入職半年的P6說，印象最深的，是團隊聚會時對方的豪邁大方;一位在阿里待了三年多的P7，總結起P9的特點，帶著敬佩和仰視：“識人斷事非常精準，思維邏輯框架上，大圖感比較強。”

很多人都走了

6月的一天，完成了工作最后的收尾后，余彬正式辦理了離職手續。今年是他在阿里的第21年。他講述近些年的狀態，“每天就是各種晃，也沒人會說你，也沒人管你，好與壞也沒人管你。”

他提到自己的職級，“很差啊，M4”。更早之前，我們在線上溝通，他的說法則是“P9”。

在阿里，M對應管理序列。“P”與“M”到了一定級別，通常互相混用，專業的人才也需要做管理的事情。

其中，P1-P3是低端職能以及外包的崗位，P4、P5是專員，從P6開始，管理序列開始與專業序列打通，等價于M1。換句話說，M4等于P9，在《阿里巴巴管理三板斧》的介紹中，P9/M4已經屬于中層管理者。

顯然，余彬對于自己取得的成績并不滿意。他的升遷路徑非常簡單，在市場部的頭些年，戰功卓著，很快就到了P8，隨后轉崗過運營和產品，然后升到P9，那是2010年。至此職級就一直沒有變化。

在上市前的招股書里，阿里表達了擔憂，“我們可能很難保留或再激勵這部分員工，這些新財富將影響他們作出是否繼續留在公司的決定。”結果不出意料，據當時的媒體報道稱，5年以上的老員工離職率高達20%-30%，且多為中層。

這不難理解，高層與公司的關系更為緊密，基層沒有太多股權激勵，只有中層既有突然而至的財富，又面臨在內部升遷的天花板，離開成了很多人共同的選擇。

職級通脹

阿里今年精簡了晉升程序，常規的面試晉升外，P9及以下所有級別增加了免試任命的通道——升級到P8及以下，事業部總經理通過即可;升級到P9的人選，則由事業部總經理提名，事業群總裁點頭就行。所有晉升隊伍中，免試人群超過一半。

據說這打破了過去10年的制度。阿里員工介紹，以前九成以上的晉升是通過面試，尤其P8升級到P9，需要主管加上五個副總裁組成評委會。極少數——通常只有一兩個——免試晉升人選，也需要事業群總裁以及所有事業部總經理討論過后才能通過。

姚鋒是一位年輕的P9，一位85后。他擔心職級通脹愈演愈烈。

他的感受是，P9已經太多了。

進入組織部的P10，人數有冊可查，預計在600人到700人之間。而P9的人數則有多種算法，有說用阿里總人數除以100，可得一個約數;有人根據部門業務線統計，有一個大致范圍。幾位了解這個層級的人都推測，算上支付寶，整個集團目前P9的人數在1500人左右。

姚鋒充分理解這個現狀，甚至有一套自己的解釋。他把阿里比作一個城市，城市建設初期，需要很多人;城市落成之際，里面的人需要上升通道，公司亦需平衡人才發展，“時間一長，很多人憑借資歷都會慢慢熬到這個層級”。

P9是群什么樣的人？

阿里有一句土話，“今天最好的結果，是明天最低的要求。”年輕一代把這句話打入PUA陣營，但出生于上世紀70年代末80年代初的P9們更相信這是一句自我激勵。

姚鋒說，績效考核的時候，主管經常說這句話，他會自動將這句話解讀為鼓勵。

涂曉，四年前以一個新P9的身份來到阿里，他覺得這句話毫不過時，“其實是你放到小學生（守則）里也是可以的。”

他們都信奉要創造價值，“你如果只是讓自己舒服，那你很快就會墮落。你只有讓整個社會覺得舒服，你才會越來越好。”

這種因為價值觀認同而選擇阿里的人越來越少。年初阿里離職員工的一封《致阿里》引爆了內外網的討論。歸結而言，90后們已經不太相信夢想改變現實的故事，按時上下班、有自己的生活時間才是大多數工薪族新的追求。

這和P9們成長起來的環境、接受的熏陶截然不同。今年的阿里日上，阿里巴巴集團董事長張勇談起年輕員工時提到，90后的比例已經超過了52%。

在P8級別已經開始年輕化的當下，40歲左右的P9們或許已經是最后一波深刻貫徹執行阿里價值觀的人。

多數時候，P9已經類似一個創業者的角色。市場曾經流傳著一個說法，阿里P8出來創業，融資級別是百萬元;到了P9，融資金額可以高達千萬元。一位阿里員工認為，P9無論是想法，還是能夠調動的資源都很充分。

用阿里員工的話來說，P5、P6被要求獨立完成任務;P7要求前瞻性，能把不同點的事情串在一起，變成一條線;P8則需要有結構化的思維，能把不同的事、交錯的線，變成一張網。到了P9，則需要“無中生有”，自己從頭拉起一個業務攤子。P9需要承上啟下，既要跟著戰略方向，又要在方向中做實際的事情。

比如淘系的“逛逛”改版中，高層確定了電商內容化的方向，他們定規劃、拉資源。分解到P9這里，就是具體的戰術：內容是什么樣的形式？從內容做還是從產品類型做？內容怎么來？來了以后給它什么樣的機制？

除了做事，P9們更需要處理與人的關系。對上要取得信任，對下要讓人信服。《哈佛商業評論》在《贊美中層管理者》中總結，這是一個溝通者、理療師、結繩藝術家的角色。