國有企業業財融合存在的問題與對策研究

姜慧

摘要：隨著內外部經濟形勢的變化，業財融合對推動財務管理轉型升級，提高國有企業管理水平具有積極意義，已被越來越多的國有企業重視和推廣應用。但是由于業財融合涉及的內容較多，只有得到了充分利用，才能更具有實效。本文主要對國有企業業財融合的實施過程中遇到的問題進行梳理、分析，并提出相應對策建議，以期對國有企業順利推進業財融合工作給予參考，進而達到有效的資源整合，提高國有企業的市場競爭能力。

關鍵詞：國有企業;業財融合;財務管理;問題;對策

近年來，很多國有企業推進會計人員由核算型向管理型轉變的戰略調整，積極推動業財融合，但是在實際工作中，簡單的形式上的業務與財務的配合，已經不能夠適應企業日常管理及風險管控的需要，提升業財融合的難度依然較大。因此需要探討更多的對策，以實現業務與財務的深度和廣度上的融合。

一、國有企業推進業財融合的重要性

（一）業財融合概述

業財融合是業務經驗與財務管理相結合的簡稱，是企業經營活動開展過程中，業務部門與財務部門能夠建立起有效的溝通，形成良好的協同合作關系，充分發揮部門協作的作用，建立信息互通渠道，為企業的各項決策提供依據。

（二）國有企業業財融合的必要性

在國有企業中形成有效的業財融合，對企業的經營管理水平的提高，具有重要的現實意義。首先，財務信息的支持有利于促進業務人員生產經營過程中有意識的對成本加以控制，從而對企業的效益提高有利。而財務部門由于信息共享掌握了更全面的信息資料，對經營風險的預判能夠更準確，風險規避和風險管理的能力得到提升，對風險的把控降低了企業發生經濟損失的概率;其次，為推進業財融合效果，國有企業會加快一體化、信息化建設，以保證在業財融合過程中，信息能夠得到有效的共享;再次，國有企業的管理人員能夠從業財融合中，得到整合后的更真實可靠的信息，從而可以在經營業務開展過程中及時調整經營策略，科學進行市場規劃以及業務開展;最后，推進落實業財融合，能夠督促傳統的核算型財務人員向管理決策型財務人員轉型，深入到業務中去，將企業財務管理向業務前端推進，轉變管理職能，有利于職工能力的提升;總之，國有企業的業財融合既能夠保障企業經濟效益，又能夠支撐企業管理精細化、標準化，推進企業轉型。

二、國有企業業財融合過程中存在的問題

（一）業財融合意識薄弱

首先，國有企業的人員結構和管理體制，注重專業崗位專業技術，這就引導國企員工會形成一種約定俗成的認知。在財務工作方面，大家的認知仍停留在財務人員的工作只限于核算、收支、報表、稅務等方面，各個部門人員在實際工作中都早已適應了傳統的業務、財務相分離的固有模式。盡管國有企業的管理層接受了業財融合的新型財務管理理念，但是在進行業財融合的實踐過程中，管理思維與方式仍然在沿用傳統的方法，業務人員與財務管理人員也是分開進行管理，雙方人員對于對方的工作認識程度流于表面，甚至很多企業的部門領導為了保障各自部門的利益，不愿意推進部門與部門的深入交流，人為產生了溝通障礙，實踐工作難以得到順利開展。

其次，傳統的國有企業財務人員除了日常繁重的財務核算與報表外，還有各種每月對外報送的如財政報表、國資委報表、各種例會分析報告，經濟活動分析報告等，以及每年內部外部的常規審計、內控審計各類專項審計，這些都占用了財務人員的大量時間，使得大多數財務人員日常工作中圍繞著各類核算和報表難以脫身，而且大部分財務人員嚴謹穩健，工作環境相對封閉，其相關的工作內容又專業性較高，沒有有機會和時間真正了解業務過程，無法形成有效的事前規劃、事中控制。

最后，企業中的業務人員工作狀態主要面向公司外部事務，各種日常工作隨著市場、客戶的需求不斷調整，以業績效益為工作考量依據，對于晦澀難懂的財務知識與專業術語，難以接受并避而遠之，對財務部門各種管控手段理解為是對自身工作的約束，不主動參與財務管理工作，久而久之，在融合合作上，容易產生情緒上的抵觸和隔閡。

（二）業財部門關注的目標和側重點存在差異

實際工作中，業務人員習慣根據業務環境、市場需求以及自身經驗，來判斷經營形勢，做出決策判斷，這種判斷依據更著眼于業務部門本身，比如拓展客戶、資金回收、銷售額增加、市場占用率等等，缺少在企業整體層面上的考慮;而財務部門是企業的價值管理部門，往往考慮的是整個企業的經濟利益，更關注于成本控制、預算執行、風險預警、利潤實現等等，會忽略具體業務部門的需求，同時又不熟悉業務的流程，僅僅用數據對業務部門工作進行評估評判，常常被業務部門認為管理生硬，束縛感強。由于雙方的目標不同，很可能造成嚴重的內耗，進而影響企業業財融合質量，不利于企業經營目標的實現。

（三）數據統計口徑和標準不一致

目前雖然有很多有意識的國有企業，已經開始推進了業財融合工作，但是往往局限性較大。由于業務部門的數據信息和財務部門的信息統計口徑、標準、流程在日常工作中普遍存在較大差異，實踐的過程中遇到的分歧較多。例如，財務部門在統計數據時，常常習慣以會計周期為依據，而業務部門會以自然周期為依據，在溝通不暢的情況下，業務部門的數據反而會影響到財務部門，對相關業務數據的管理、監督，也影響了財務部門為管理層提供決策信息的準確性。同時，業務部門的部分信息，不能夠以數據的形式反饋，比如市場行情等，或者以數據反饋的是已經實際發生的業務，沒有前瞻性，容易存在信息滯后的情況。

（四）信息化平臺建設無法提供有效支撐

現階段國有企業的信息系統大致存在幾個問題：第一、雖然大多數的國有企業，都建立了信息化平臺，這樣的信息化平臺雖然能夠提升數據的準確性和全面性，但是各個部門間的信息化系統的整合，數據的銜接與相互關聯，常常由于源自不同的統計標準和流程，而無法實現真正有效的信息共享，信息化平臺沒有真正的達到一體化，功能沒有得到體現。第二、由于構建一體化的信息平臺在數據關聯度上，需要各個相關部門的軟件整合和優化，對于集團化的大型國有企業來說，雖然大多數都已經建立了相關的ERP系統，但是因為規模和業務量都比較大，升級、更新、整合都需要在此方面投入大量的人力與資金，從經濟利益角度考慮，很多企業管理者望而卻步，阻礙了信息化平臺的建設;對于中小型企業來說，互聯互通的信息化平臺，可以投入的人力與經濟資源更是有限，基本上擁有的信息化僅僅能夠滿足于日常核算及業務需要，不一定能夠完成信息融合，因此業財融合的信息化管理上也受到限制，難以推動。第三、信息系統的數據不及時、顆粒粗糙不夠精細，難以讓所有的信息獲得者從中得到有價值的信息，從而做出精準的決策判斷。信息系統的不完善以及使用、應用能力的不足，難以高效使用等問題，影響了數據的采集，直接影響到相關數據的整合、有效利用和工作推進。

（五）內部管理以及績效考核不完善

首先，大多數國有企業的組織架構設置，人員安排，流程制度，績效考核等還都是以傳統的模式呈現，并沒有在制定的過程中，考慮到業財融合中各部門之間的協調及協作。組織機構的設置和部門職責管理，沒有突破部門之間存在的壁壘，無法實現真正的融合，依然還是業務部門只看自己業績，財務部門僅盯財務數據，雙方都關起門來，各自專注于自己的方向。其次，很多企業的管理者們往往不知道如何協調推進融合的工作，對于應該由哪個部門來引領，怎么去做才能推進實施，如何平衡部門與部門之間的關系等等缺乏深度思考。國有企業業財融合工作的實施，大部分還都是停留在以財務部門為牽頭引領部門，通過財務部門的數據來體現融合的成果，業務部門在融合實施過程中的作用無法能夠得到明確的、具體的展現，業務部門的狀態就會表現為積極性較差，參與度會降低，且容易產生消極心理。再次，國有企業的績效考核方面通常會表現出覆蓋面較窄的情況，復雜繁瑣且主觀因素過多，對單一部門的考核沒有深入和拓寬到具體業務的相關部門。比如，對生產部門的考核往往會忽略銷售部門銷量對產量的影響等，績效考核無法充分的發揮作用，并對業財融合的體現有推動作用。此外，在業財融合中雖然強調了財務部門的主體責任，但是絕不應該只局限于財務部門，要明確企業中各個職能部門和各級管理人員的主體責任。所有的職能部門都要建立好決策、業績以及根據業績進行獎懲的考核，理清財務部門與各管理層和各職能部門之間的權責，評價以及獎懲。

三、完善國有企業業財融合的對策建議

（一）提高業財融合意識

首先，從當前國有企業的業財融合的管理現狀來看，應當通過多樣新穎的方式，加強企業文化的傳播，讓企業管理團隊中的各個部門都參與進來，進而增強企業員工的責任使命和主人翁意識，提升部門之間、員工之間的緊密程度，加強崗位之間的認識和理解，逐漸形成了部門之間的良好互動。同時通過對業財融合管理理念的宣貫，深化企業從事相關工作的人員對業財融合概念的理解和認識，加深部門與部門之間的聯系，提升業財融合的高度，并通過企業文化建設的紐帶，優化企業內部環境，在實際工作中用創新的方法，加強管理團隊的建設和管理意識的提升，從而達到將業務部門與財務部門從互不相關的部門，轉變為素質高能力強的管理團隊的目的。

其次，國有企業的管理層應當在平衡協調財務部門與業務部門之間關系上下功夫，摒棄重業務而輕管理的傳統觀念，避免在實際工作中有所偏重，消除部門之間誰領導誰的固有爭執。要采取靈活多變的措施，督促財務人員深入基層，及時為業務部門提供財務視角的信息統計口徑、標準、流程以及技能，同時要加強對業務部門員工進行業財融合，以及財務基礎知識的普及，達到為財務部門傳遞準確有效的經營業務數據的效果，確保業務部門與財務部門相互之間對彼此工作的了解，進而達到數據統計口徑和標準的一致和流暢，解決信息滯后的弊端。從而促進國有企業在業財融合的過程中形成學習、信任、尊重的跨部門的互相協同的企業文化，最終實現業財融合真正的實施，做到真正的推進業財聯動的進程，促使企業的經濟效益得到提升。

（二）提高企業人員素質

業財融合的核心理念是由業務驅動財務，再由財務引領業務。國有企業在企業的經營管理上，不能僅僅停留于業財雙方對互相的業務的淺顯的了解，必須對融合工作有深入的研究和思考，要提高員工的整體素質，同時加大對綜合型員工的培養，這就對企業的人員素質和人才梯隊的建設提出了高標準的要求，國有企業更應該以培養綜合性的高素質人才為己任，加快提升融合效率。首先，企業必須要對現有的組織結構按照業財融合的要求進行優化，科學配置財務和業務人員;其次，企業必須要開展專項培訓、內部研討、業務分享等活動，完善相關人員的專業知識和技能;再次，企業應當要重視財務人員的轉型工作，要為其提供全面的學習培訓的平臺和機會，提高知識儲備和綜合素質，為打造綜合型的人才梯隊建立基礎。此外，企業在應建立一個能力平均、層級明確的人才梯隊，并保證各層級能夠迭代增加，良性循環，最終實現人才素質和能力的顯著提升，從而達到實現企業的戰略目標的目的。

（三）優化信息平臺建設和數據信息管理

財務是以業務為基礎，以數據為核心，企業應當重視業財一體化的綜合性信息平臺，用發展的眼光來看待現代化的信息網絡，充分利用人工智能以及財務機器人等新技術，增加信息化平臺建設的投入，不斷擴展信息化建設的深度和廣度，將企業現有的各種獨立無法關聯的信息化資源進行整合，并對其進行完善和提升，加強運行的升級維護，以期能形成數據記錄具有一致性和統一性的網上溝通平臺。實現從業務到財務的全過程監管，隨時能追蹤信息源頭，精準細化所有的信息數據，高效的統一企業的經營目標并得到實時監督，可信、真實反映企業的經營狀況，打破部門之間的阻礙，為做好業務各個流程的分析，為優化國有企業財務管理提供專業支持。

（四）優化績效考核體系和崗位職責管理

對業財融合來說，實際上是保持市場經營與行政管理之間的協同與通暢，想要實現業財融合，在組織機構上就要模糊企業的運營和管理之間的界限，打破原有的機構，優化現有組織，精簡壓縮各相關層級，重新定義各崗位職責，尤其是與融合有關的相關崗位，將業財融合開展的相關要求細化到崗位職責中去。同時完善能夠激勵員工的績效考核體系，科學建立績效考核的制度和全面覆蓋的考核指標，使其既能有約束力，又能保證具有激勵性;既應當包括財務指標也應該包括非財務指標;既簡單明確可量化又要便于理解，充分展現績效考核的監督作用，公正客觀的體現考核評價和獎懲兌現，從而達到提高員工的參與度與積極性的目的。

四、結束語

綜上所述，業財融合對于新形勢下的國有企業來說，既是大勢所趨也是勢在必行，無論是國有企業的管理者還是員工都應當盡快轉換傳統觀念，將業財融合的理論認識轉化到實際工作，不斷加強人員培養，全面優化一體化信息平臺和績效考核體系，盡快將業財融合提上日程并積極推動順利開展，從而在市場競爭中站穩潮頭，發揮其在國民經濟中流砥柱的作用。

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