管理跨文化 智慧無國界

4月3日的西安唐華賓館，一場“跨文化領導藝術”的演講正在這里舉行，主講人是一位國際級管理大師。作為日本管理協會理事，他曾為世界500強企業——索尼、東芝、NEC、豐田、空客等企業提供管理咨詢服務。他對領導及企業業績改善等領域的研究使他的論文在美國、日本、新加坡、印度等國家的頭號經濟刊物上多次發表。獨特的管理理念使他成為第一位美國西點軍校特聘的亞洲專家。他就是來自日本的專家渡邊博先生。

演講結束后，本刊記者對渡邊博先生及其中國戰略伙伴做了一次專訪。

《新西部》：您演講的“跨文化領導藝術”折服了許多與會聽眾。會后，許多領導者都對領導藝術的培訓很感興趣，這說明您的演講很成功。以您特殊的經歷，您能否談談您對中國、日本、美國（或者說東西方文化）文化差異的感受？

渡邊博：中國傳統文化對中國人的影響還是占主流的。中國青年積極上進，愛學習外域文化，這是中國經濟發展的希望。美國文化中深深地滲透著自由和個性。受這種文化影響，美國人更追求和崇尚個性化的東西。日本文化似乎介于兩者之間。在日本，年青人和五十歲以上的人的思想有明顯的差異。青年人都出生在二戰以后，這個時期日本人從美國引進了太多的東西，受美國文化思想影響極大，五十歲以上的人受日本傳統文化影響較深，而日本傳統文化則是從唐文化的基礎上發展起來的……總之，東西方文化存在較大的差異。甚至同為東方文化，由于經濟發展水平的不同，也存在不小的差異。

《新西部》：由于思想文化的差異，勢必影響到企業文化的形成。東西方的企業文化有哪些差異？

渡邊博：中國企業起步和發展比美國、日本較晚，市場經濟以前的中國企業基本上是一個模式。近20年中，發展起來的中國企業都普遍形成了自己的企業文化，由于這些企業的發展壯大是在改革開放的大背景下，所以，它們的企業文化中滲透著不少西方特點的文化思想和管理理念。但中國企業文化中最突出的特點是人情關系色彩濃厚，社會關系網絡幾乎滲透到每一家中國企業中……

日本企業文化的特點是既保留了傳統的特色，又在管理中有所創新。日本企業傳統文化是員工的終身聘任制。一個人只要進入某一家企業，他的工資晉升和職位變遷基本上就在這一家企業。這種日本特有的企業文化曾一度讓日本經濟得到高速發展，甚至讓美國人對此吃驚，這在特定的時期，把員工情感緊密地融在了企業文化中，“廠榮我榮，廠興我興”的思想空間團結了員工的力量。但這也暴露出部分組織里“論資排輩”的現象和管理機構繁冗的弊病。現在，日本企業已在逐漸打破這種傳統，吸收現代文化文明的管理方法和經驗，企業文化也在改變。

美國企業文化的特點是個性，它既沒有中國企業中那么復雜的人際關系，社會背景，也沒有日本企業那么繁冗的管理機構，在這種企業文化氛圍中，良好的管理模式、優秀的管理思想容易被吸收。在美國企業中，你會感到員工與管理者是平行的，管理者只是擁有拿企業制度督促，檢測員工工作的員工而已。

《新西部》：那么，您的“跨文化領導藝術”的核心是什么？

渡邊博：傳統的理念、傳統的價值觀加上創新的技術，生產出創新的產品，這應該是現代企業的企業文化中心。而這一切都需要依靠人來完成，不是依靠機器。完成這個過程的組織者就須擁有卓越領導藝術。而領導藝術的核心是“善于授權者才是真正的權力者”。也就是說，領導藝術的核心是恰當地授權與放權的問題。

《新西部》：您所說的領導藝術的跨文化性是指什么？

渡邊博：中國古時候有一位老子，他說過“圣人不積，既以為人，已愈有：既以與人，已愈多。”孫子也說：“將者，是故智以折敵，仁以服眾，敬以招賢，信以必賞，勇以益氣，嚴以一令”。這些話都是涉及領導藝術的智慧。

美國的一位將軍曾經說過：“我們獲得權力不是因為頭銜，而是從愿意跟從我們的士兵那里獲得的。”我的一位美國老師則說過：“當我把權力給予別人時，我成為最有權力的人。”近代中國的領袖人物毛澤東，在《為人民服務》中也有對領導藝術的精辟論述。

這些精典語言產生于中外的不同歷史時期，也是在不同的文化背景下發產生的，但對領導藝術的詮釋卻如出一轍。這就是領導藝術的跨文化性。

《新西部》：企業管理中，上司怎樣處理優秀員工流失的問題？

渡邊博：加強上司的領導藝術魅力。作為領導，首先應知道什么是最吸引員工的，金錢、職位、還是潛在的學習機會？即所謂放權給員工或是用自己的領導行為影響員工。檢查自己是否專權，或是失信于員工……

袁旭（渡邊博先生中國戰略伙伴）：除渡邊先生所說的“權重”項目外，還應明白“什么是對員工最有效的激勵方法。”一項調查表明，企業管理者與企業員工在激勵因素的排序中有較大的差別。過多的管理者強調物質的刺激與誘惑，而更多的員工認為最有效的吸引與激勵是“對工作正確的評價”。所以溝通是至關重要的，有效的溝通，有的放矢的方針，應該是對個性尊重前提下的文化機制。

《新西部》：高新企業中，員工技術往往是強項，管理是弱項。管理者往往享受和技術人員同等的待遇，技術人員得不到晉升職位而屢屢跳槽，怎樣處理員工的職位晉升和待遇矛盾？

渡邊博：領導者是具有前瞻性的人物，他洞察現狀，展望遠景，指引方向；管理者則有所區別。一個成功的管理者首先應該有人格魅力，即他人樂于與其共事；其次他應該具有相關的技術知識，這是加強溝通、強化領導藝術的途徑——能保障目標實現的指揮者、能整合優化資源的調整者才是成功的管理干部；技術人員的領域相對更為具體。對于三者職責的清晰界定與相互認可，則是有效的平衡手段。

《新西部》：管理中會經常出現中層主管抱怨部下素質低的現象，作為高層管理者，怎樣看待這個問題？

渡邊博：出現這類現象，應該是高層領導者的素質問題。高層管理者（企業領導）應拿自身的言傳身教來影響中層管理者。這也暴露出高層的領導藝術問題。

袁旭：可以肯定，這種抱怨一定是雙向的，如渡邊博先生所言，我們強調模范的榜樣。利用被給予的資源，尤其是人力資源，發掘他們的優秀之處與潛力，以良好的科學使資源優化，保障目標的實現才是管理者真正的職責。抱怨大多時候是無能的體現，或是無奈的敗筆。

渡邊博及其中國合作伙伴始終強調著他們的三大特征：國際化、職業化，面向成果。他們更是不忘他們的使命：以國際化的準則、職業化的道德、市場化的理念，為發展的中國及亞太區域的組織與企業提供客戶導向、面向成果的服務，以個性化的方案為客戶帶來增值，使他們實在地體會到：培訓與顧問服務必須是有效的面向成果的增值服務。