高速公路運營企業目標成本管理應用研究

宗清華

[摘 要] 目標成本法是日本豐田汽車公司在20世紀50年代第一次提出的，但對高速公路行業建設運營來講鮮有嘗試。目標成本管理作為企業降本增效的重要調控手段，在資源整合和戰略實施中扮演著重要角色。高速公路運營成本由可控成本（養護和機電專項工程、征收業務、日常養護、機電維護、行政管理）和不可控成本（折舊和攤銷、利息支出和稅金）構成。不可控成本降低非常有限，可控成本成為企業增強核心競爭力的關鍵。因此，文章以山東高速四川產業運營公司目標成本管理實際應用，深入探討高速公路運營企業成本管理中存在的問題、措施及實施取得成效。

[關鍵詞] 成本預算管理;目標成本管理;戰略管理;高速公路運營

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2021.23.084

成本管控是任何一個企業的靈魂和核心，它會映射到所有的職能管控體系，是每個企業都要面對的嚴峻挑戰，尤其是在經濟信息飛速變革的年代。任何企業想基業常青，都必須把成本管控放在首要位置，甚至是戰略地位。而大部分的企業，成本還停留在核算和分攤層面，業務和財務信息孤島嚴重;在經營決策中，很難做到事前控制。尤其是高速公路伴隨著收費年限的增加，養護和機電等可控成本逐年增加，降低可控成本勢在必行。山東高速四川產業運營公司通過健全工作機構、加大宣傳力度、繪制成本管控流程圖、制定成本定額、建立成本管控考核制度等措施，初步建立起目標成本管控體系，其經驗值得借鑒和學習。

1 目前高速公路運營企業成本管理存在的問題

1.1 成本管理意識不強、理念滯后

目前，大部分高速公路運營企業只注重行政成本、征收等內部縱向成本管理控制，而忽視通過價值鏈分析及上下游企業、集團內部單位和公司各部門之間協同等橫向成本控制管理。尤其是在高速公路建設過程中沒有全生命周期或者運營期預防性養護等管理理念滯后導致養護成本和改擴建成本居高不下。同時加上高速公路建設和經營管理壟斷性特點導致成本管理意識淡薄，上級撥多少就支出多少。

1.2 成本預算和戰略管理目標協同性差

目前，我國很多高速公路運營企業未將成本預算和管理考核包含在戰略管理發展目標中，導致成本預算管理和業績評價與企業發展戰略相互獨立運行，即使將成本預算管理納入戰略管理中，因人員重視不夠、思想陳舊、管理粗放及制度不健全等導致成本預算考核未執行、不到位或形同虛設。這種發展戰略使得經營管理者只注重任期內經濟效益的提升，而忽視了對企業長遠發展目標影響的考慮。

1.3 成本管理體系和考核機制不健全、不完善

高速公路運營成本由征收成本、日常養護成本、養護和機電專項工程成本、行政管理成本、財務費用及服務區管理成本等構成，具有項目多、涉及面廣等特點，加上各收費站地點比較分散，難以做到實時跟蹤監控，導致成本支出監督檢查力度不足。同時加上存在鞭打快牛、槍打出頭鳥現象導致成本節約的部門和管理者自身不能獲得益處以及沒有建立起成本考核管理制度和成本定額管理等成本管控體系，都會給企業、員工和部門利益結合度以及員工成本節約的積極性和動力帶來巨大挑戰。

1.4 機構設置和人員配置不科學導致人工成本不斷增加

目前，高速公路征收業務運轉模式有四班三運轉和兩班兩運轉模式，收費站標準配置人數一般為15名（大站除外），包含13名收費人員（一名機動）、一名管理員和一名收費站長。目前大多數高速公路運營企業由一名站長、一名管理員、一名內業人員、兩名票據員及13名收費人員組成，有的還包括兩名廚師和一名電工，與標準配置相比多出的人員增加人工成本支出。同時很多高速公路都是一路一公司并配置相應的管理機構和人員，機構重復、人員配置不科學，也會加大人工和行政等運營成本的投入。

2 山東高速四川產業運營公司目標成本管理的實際應用

2.1 建立健全工作機構，提升全員成本管控意識

一是成立成本考核工作領導小組，由黨委書記任組長，其他班子成員為副組長，各部室和收費站負責人為成員，辦公室設置在計劃財務部，領導小組負責公司成本管理考核的總體部署和全面指導;領導小組辦公室負責成本費用管理考核的日常工作，各部室設置一名成本管理員，成本管理員負責擬定本部室的成本管理方案、對成本執行情況進行跟蹤、檢查等工作;二是建立黨支部降本增效責任區，按照“黨建+收費”的模式推行片區化管理，每個黨支部負責所轄收費站的降本增效責任，形成了上下聯動、全面覆蓋、齊抓共管的良好局面。三是從2019年6月開始，開展“開源節流、降本增效”征文及漫畫征集活動，以及在《運營信息》設立“降本增效”專欄，廣泛組織廣大員工投稿，以征文、漫畫的形式讓員工在潛移默化中樹立開源節流意識，思考降本增效方法，動員全體員工樹立“過緊日子”的思想，積極推進落實降本增效、挖潛增效各項措施，壓縮可控成本。

2.2 成本預算和戰略管理目標協同發展

一是公司以讓公眾享受高品質出行服務為核心發展理念，以“成本低、服務優、智能化、機制活”為發展戰略目標，將成本預算納入戰略發展目標中，實現了成本預算管理與戰略協同發展;二是通過制定《全面預算管理辦法》，成立了全面預算管理領導小組，由黨委書記任組長，其他班子成員、各部室和收費站負責人為成員，加強預算的組織領導;同時通過財務共享平臺實現了預算前置控制;通過自行開發設計預算執行報表管理系統，運營公司、各部室、收費站能實時查詢預算指標執行情況，實現生產經營指標時間上與空間上的雙線控制。三是強化業績責任考核，公司與各部室及收費站負責人簽訂了《業績考核責任書》，細化和明確了各部室和收費站的降本增效任務，形成人人肩上有壓力、個個身上有責任的管控機制。

2.3 精簡機構，科學配置人員，降低運營成本

一是通過 “兩塊牌子、一套人馬”的模式，將樂自和樂宜原有財務、行政、養護、機電、收費、路產等機構和人員進行合并，統一由山東高速四川產業運營公司進行管理，精簡機構，降低人工和行政運營成本;二是積極探索和深入推進“黨建+收費”片區化管理，以黨支部為載體，統籌調配人力資源，確保各收費站正常運轉;三是積極探索高速公路運營管理新模式，結合公司實際初步建立了財務+六個具體業務領域（收費、養護、機電、路巡、信息、服務區）的“1+6”新管控模式。