零售商自有品牌架構模式選擇研究

摘 要：品牌架構是品牌戰略的一部分。由于零售競爭環境的變化，對零售商而言，發展自有品牌成為迫不得已的選擇。相較于制造商品牌而言，零售商自有品牌因涉及品類多、品牌管理專業度不夠以及與供應商博弈的動機，在構建自有品牌發展戰略時，首要也是最常犯的錯誤就是如何選擇品牌架構模式。本文從品牌管理專業的視角對零售商自有品牌的架構模式進行分析，并提出五種典型的品牌架構模式的選擇方向。

關鍵詞：自有品牌;品牌架構;零售;商品

自有品牌是指零售企業自己擁有的、其商品以所屬門店為主要銷售場所的品牌。自有品牌（Private Brand）是與制造商品牌（National Brand）相對應的，制造商品牌一般泛指零售企業從供應商采購的、品牌所有權由制造商所有的商品品牌。自有品牌的品牌定位、品牌策略、品牌識別、商品架構、商品策劃都由零售商自行確定，但在商品具體的開發、生產、品控、交付等環節一般交由供應商或專業的OEM生產商負責。

自有品牌的起源最早可追溯來自1892年英國瑪爾科自有商品的開發。20世紀70年代歐美發達國家的零售企業因遭受周期性經濟危機、持續的通貨膨脹和制造商大品牌抬價等影響，開始普遍重視發展自有品牌，自有品牌得以獲得蓬勃發展并成為企業利潤的重要來源。20世紀90年代，自有品牌隨零售國際化進入發展中國家。中國零售企業自有品牌在1987年開始起步，伴隨中國加入WTO、外資零售企業進軍中國市場而成長。

零售商發展自有品牌的初始動機往往是從獲得更高毛利率開始的。自有品牌商品，因其大幅減少了從制造到銷售過程中的交易成本和營銷費用，使得商品供給成本的大幅降低而增加獲利空間;同時自有品牌是伴隨與制造商品牌爭奪控制權的博弈中發展的。在零售三要素（人、貨、場）中，當大型零售商處于主導地位、優質的貨架空間作為稀缺資源成為供應商爭奪的焦點，即“場”處于零售三要素的首要地位，零售企業的成長主要以外延式擴張為主，更喜歡模仿以家樂福為代表的收取通道費為主的經營模式，自有品牌的發展自然得不到重視。尼爾森研究表明，全球自有品牌商品總額已達到8000億美元，在歐洲、北美等發達國家自有品牌商品銷售額占比分別約20%-45%、18%，但中國自有品牌商品占零售總額僅約1%。自2016年以來，伴隨移動互聯網的普及、智能技術的發展應用，特別是以騰訊、阿里巴巴為代表的零售電商巨頭開始布局線下零售、線下企業的并購加快促動零售業運營效率與服務效率全方位改善，過往成功的商業模式受到挑戰。沃爾瑪（Walmart）、樂購（Tesco）、好市多（Costco）、奧樂齊（Aldi）等國際大型零售企業發展自有品牌、成功改善經營績效的事實刺激著國內零售企業加快實施自有品牌戰略的步伐。

零售企業發展自有品牌不僅是將供應商品牌更換為自己品牌然后以低于制造商品牌價格銷售以性價比取勝這么簡單，盡管事實上國內大多的零售企業是這樣做的，而且短期取得一定的經營績效。品牌管理是一個系統的工程，國內太多的制造商品牌對品牌的理解也是一知半解，更何況商品種類繁多、分銷網點不夠豐富、專業品牌管理人員缺乏、還要應付內部采購團隊與自有品牌管理團隊內部爭奪資源的零售商企業。即使強大如山姆俱樂部（Sams Club），2015年上任的自有品牌副總裁錢德拉·霍姆特（Chandra Holt）卻對年銷售額高達90億美金擁有21個自有品牌進行戰略調整，僅保留Members Mark（會員優選）一個品牌。這種戰略性的調整對于探索中的中國零售企業發出強烈的警示，對品牌的一知半解將會帶來成長的痛苦。發展自有品牌，需要從企業發展的戰略出發。其中首要的也是核心的問題是自有品牌的架構問題。

一、品牌架構的涵義及在企業發展中的戰略意義

品牌架構指一家企業中與不同業務組合相對應的、有組織的品牌結構。簡單地說，品牌架構就是指一家企業需要多少個品牌、品牌之間是什么關系，是用來指明不同品牌的類別、數量、相互關系及其各自的目的和作用。

國際大零售商實施自有品牌戰略的結果，如沃爾瑪自有品牌的銷售額高達1260億美元（2005年），貢獻了整體銷售額的30%、毛利額的50%;再如實行低成本戰略的美國第二大超市Costco（2017年銷售額1270億美元、凈利潤27億美元）店內制造商品牌的毛利率在8%-10%左右，但其自有品牌Kirkland（中文名“柯克蘭”，銷額占比27%）的毛利率可以達到15%、有效提升了盈利率，極大鼓勵了國內大型零售企業實施自有品牌戰略。

與制造商品牌比較，零售商構建自有品牌相對要復雜得多。品牌建設的核心是直指并占領消費者心智，對制造商品牌而言，理想的品牌定位是成為某個品類的代名詞。聚焦包裝飲用水的農夫山泉，其年銷售收入、毛利率及利潤均大大超過康師傅、統一的包裝飲用水。而對于零售商，售賣的商品類別跨度大、種類多、SKU動輒數以千萬計，構建的自有品牌覆蓋的商品也數以百千個SKU計。這對于尚未走出傳統采購思維的零售商管理層及其品牌管理團隊而言如何根據業態的特點構建合適的自有品牌戰略是個巨大的挑戰。

樂購（Tesco）是英國最大的連鎖超市，其自有品牌的銷售額占比超過50%。在其自有品牌的架構中，其中根據價位構建了Tesco Value（低端）、Tesco Standard（中端）、Tesco Finest（高端）。這種根據價位不同構建的副品牌模式，除了有利于企業內部的管理，并不能在消費者心中帶來清晰的認知，也難以打造出品牌的核心價值。事實上這種試圖取悅所有顧客的做法嚴重侵害了品牌的核心價值。

品牌戰略包括品牌定位、品牌架構及品牌管理系統。品牌架構不僅是品牌與商品架構如何劃分的問題，還必須考慮品牌之間定位的差異，這種差異不應基于企業內部團隊劃分、商品開發、績效考核管理的方便，而應基于消費者的需求以及品牌核心價值的構建和品牌資產的提升。由此，品牌架構是品牌發展的戰略問題，解決的是品牌的結構問題。對處于發展初期階段的中國零售企業自有品牌來說，應深入研究業態的特點，把發展自有品牌上升到企業發展戰略的業務戰略層。

二、零售商構建自有品牌架構的常見誤區

自有品牌不是簡單地模仿制造商品牌的產品或利用已有供應商的剩余產能生產同樣或近似的產品貼上自己的標簽，而后采用“高性價比”策略進行引流或獲取高毛利，盡管這種方式確實短期內帶來績效的快速改善并且風險小。自有品牌首先是品牌，品牌是有價值的，其價值取決于品牌資產的多少，品牌是需要在清晰的品牌策略指引下長期建設。此外自有品牌和自有商品是兩碼事。這個簡單的常識在現實中卻常常成為零售企業認知的誤區。這種錯誤的認知常常導致品牌架構設計上陷入誤區，以下是幾種典型。

1.自娛型

高鑫零售旗下的歐尚和大潤發是大賣場的佼佼者，自認為其自有品牌的發展是獲得中國市場成功的一個重要策略——吸引顧客、與競爭對手形成差異化、較高地提升公司的形象。歐尚和大潤發架構了兩個重要的自有品牌，其定位如圖1所示。從品牌策略上講，這種以價格與質量進行定位的策略是合理的。左下角的“First Price大拇指”品牌提供了“能接受的質量、品類中最便宜的價格”的定位、而右上角的“歐尚”品牌定位于“與品類領導品牌相同質量、售價低20%”。但我們發現這兩個自有品牌的品牌識別呈現在包裝上如圖2所示。“First Price大拇指”品牌在包裝上“呈現了一個豎著拇指的手掌”且沒有中文或英文的品牌Logo。“歐尚”品牌則僅呈現了其外文Auchan logo的那只鳥。高鑫零售在內部的確清晰地架構了這兩個自有品牌的差異化定位及其發展策略，但在執行上卻沒有按基本的品牌管理的做法向顧客傳遞清晰的品牌識別、品牌認知，這種知行不一的行為與其自有品牌戰略的初衷造成事實上的相悖。

自娛型的特征是零售商站在自己喜好的角度而不是顧客的角度更不是專業的角度看待及使用自有品牌。其根源來自傳統的采購思維，缺乏專業的品牌管理知識，把自有品牌和自有商品混為一談。高鑫零售的“大拇指”可以理解為“原始狀態型”自有品牌，即向“顧客提供廉價的、無商標的或最簡陋包裝品牌”的升級版，但定位中高端的“歐尚鳥”不屬于“原始狀態型”卻采用這一策略就變得非常奇怪。

2.自斷型

2015年山姆俱樂部（Sams Club）擁有21個自有品牌，年銷售額達90億美金。但這種品牌架構引起新上任的自有品牌副總裁錢德拉·霍姆特（Chandra Holt）的強烈質疑，經對會員進行定量和定性的研究，她了解到許多會員并不僅想購買一線品牌的產品，還渴望山姆俱樂部買到一些獨家銷售的，比如創新、高質量和含有很少添加劑的商品。為了更好提升自有品牌資產，建立一致的品牌形象，霍姆特砍掉了包括Simply Right，Bakers&Chefs和Daily Chef等品牌并統一簡化成“Members Mark（會員優選）”并以Sams Club進行背書。經過新品牌“沉重的投資”，2017年“Members Mark（會員優選）”自有品牌商品零售額達到100億美金。目前已開發了800多種來自全球優選產地的高性價比的高品質商品，貢獻整個山姆俱樂部銷售額的25%。

自斷型的特征是在零售商經過自有品牌戰略的重大調整果斷砍掉多個自有品牌的行為。這種行為導致的結果將會導致此前在被刪減品牌上的投資付之東流。自斷型往往發生在一些自有品牌財務貢獻不達預期、資源不足、品牌管理能力受限的階段。這種行為也是對此前品牌發展戰略的重大否定。

3.自戀型

生鮮傳奇是一家主要在合肥經營的主打社區型生鮮零售（經營面積250-300平方米、約6000個SKU的商品）的連鎖機構。在年零售額僅有數億元的情況下便著力發展其自有品牌“生鮮傳奇”，不僅發展的品類多，而且每個品類的商品也豐富，比如包裝的干面條有12款（每款對應一個星座）、袋裝干紅辣椒12款、豆制品25款（豆腐4款、千張4款、干子11款、涼拌3款、油果1款、腐竹1款、土豆粉1款）。

自戀型的特征往往是企業高管對自有品牌的過度喜愛，認為品牌下的商品可以無所不包導致商品的過度開發，貨架成了自有商品的試錯地，自有品牌的發展也成了一個與損耗和銷售呆滯斗爭的過程。

4.自嗨型

永輝超市主要有兩種類型的門店：紅標的YH永輝超市和綠標的Bravo永輝超市，logo如圖4。紅標店和綠標店由兩個團隊管理，錯位發展。這種內部分工明確的行為對顧客而言卻是混亂的，顧客不關心也沒興趣搞清楚其中的差異。永輝超市這個自我需要的風格也延伸到自有品牌的構建上，數年時間投入了不下20個自有品牌，包括永輝最綠（蔬果類）、鮮伊品（肉類）、元小吉（蛋品）、武夷山（礦泉水）、原若（拖鞋）、田趣（大米）、刀郎（土瓜）、半邊天（基地直采的包裝農產品）等，每個自有品牌覆蓋一小部分品類。這些品牌目前貢獻了整個超市約2.3%的銷售額。

永輝超市的做法屬于自嗨型，其特征是以自己的需要（可能是內部分組、內部考核等管理上的方便）為出發點，以自我興奮為樂趣，站在企業的視角而不是顧客的視角看問題。品牌過于分散將導致資源的巨大浪費以及單一品牌的投入不足，最終會走向整合。

三、自有品牌的品牌架構典型模式

零售業因業態差異，內部機制不同、品牌管理的專業能力不同，并沒有一種確定的、可以套用的自有品牌架構，但可以歸結為五種典型的模式。

1.統一品牌模式

統一品牌模式也叫單品牌模式，是指零售商僅發展一個自有品牌，店內所有開發的自有商品全部架構在該品牌下。這種品牌模式，常見的有三種方式：（1）與店鋪品牌一致模式，即店鋪內的自有品牌名稱與店鋪品牌名稱相同，包括純自有品牌店如名創優品、優衣庫;也包括售賣其他品牌商品的綜合店，如生鮮傳奇。（2）店鋪品牌背書模式，即自有品牌商品名稱與店鋪名稱不同，但用店鋪名稱背書，典型的如山姆俱樂部的自有品牌Members Mark（如圖5所示），但常以By Sam Club（如圖3）進行背書。（3）獨立發展品牌模式，即自有品牌名稱是獨立的，與店鋪名稱沒有任何關聯。典型的如好市多（Costco）店內銷售的自有品牌為Kirkland。

實行統一品牌架構模式的優勢：（1）品牌形象聚焦，減少傳播成本;（2）提高新產品的成功率;（3）發展自有品牌的資源積累在單一品牌上，利于品牌快速成長。但同時也有劣勢：跨品類大，產品之間的關聯度大，品牌形象和品牌個性不突出;當某個產品有負面情況時會殃及整個品牌，給企業帶來經營風險。

2.多品牌架構模式

多品牌架構模式是指零售商同時架構多個自有品牌，每個品牌獨立發展，通常每個品牌覆蓋一個或數個商品品類，也叫類別品牌模式。如沃爾瑪當前主打的三個品牌：“Great Value”（惠宜），主要覆蓋包裝食品與快消品;Marketside（沃集鮮）主打新鮮食品;George以服飾、家居家紡和餐廚用具為主。如圖6所示。

實行多品牌架構模式的優勢：每個品牌覆蓋商品類別的關聯度高，品牌形象聚焦，也易形成獨特的市場定位和差異化利益，使商品能覆蓋到更廣泛的顧客群，還可以針對不同的細分市場采用不同的營銷方式。單一品牌的負面情況不會影響到企業整體，企業的風險低。其弊端為：資源分散、建立品牌群需要很大的傳播成本、單一品牌資產少、容易造成動銷低、增加商品的呆滯、新品成功率低、與供應商博弈籌碼降低、企業內部協調成本增加。

3.主副品牌模式

主副品牌模式是指“主品牌+若干副品牌”。零售商用一個品牌作為主品牌，主品牌涵蓋企業所有的自有品牌商品。基礎大眾化商品使用主品牌，個性化商品采用副品牌。盒馬鮮生是個典型的架構主副品牌模式的零售商，如圖7所示。盒馬作為主品牌，涵蓋基礎品類的商品如大米，個性化的商品采用副品牌，如日日鮮定位于只賣一天的新鮮商品（包裝蔬菜、牛奶、蛋品、豬肉等）、工坊定位“用戶廚房”（熟食、半成品、面點等）。

實行主副品牌架構模式的優勢：主品牌資產和積累的消費人群，帶動基礎大眾化產品的銷售，并對副品牌形成系統支持，有利于副品牌成功。副品牌的核心價值是主品牌價值的細分延展，副品牌演繹可以更個性、更靈活、更迎合市場，每個副品牌的積累都是為大品牌加分，一定程度降低了個別負面情況給企業整體造成影響的風險。其劣勢為建立主品牌和副品牌群，需要較大的傳播成本，有一定的品牌管理難度。使用主副品牌模式，主品牌名往往是店鋪名稱，副品牌各自表現品類利益。

4.聯合品牌模式

聯合品牌模式是指零售商自有品牌與其他品牌進行聯合，在商品的包裝上同時出現兩個或多個品牌形成聯合品牌。通常有兩種方式：（1） 零售商（主）+制造商（輔）品牌模式。用零售商的品牌詮釋品牌的價值，使用制造商的剩余產能和質量體系并用制造商品牌傳遞產品的品質和質量背書。如山姆俱樂部的“會員優選”（主）+“斑布”（輔）紙制品，盒馬鮮生的“盒馬日日鮮”（主）+“鳳達”（輔）蛋品。（2） 零售商自有品牌+地理標志商品認證（如五常大米）。這種模式主要適用于農產品。地理標志認證主要傳遞商品稀有的、特殊的價值。重點在于向顧客傳遞該商品在同類地理標志商品中的性價比。

實行聯合品牌架構模式的優勢：（1） 能夠實現零售商與制造商的優勢互補與資源共享，借助零售商的渠道優勢，消化制造商的產能剩余。（2） 能清晰地向顧客傳遞商品的品質或特性，降低促銷費用，提高品牌的資產價值。需要注意的是：（1） 品牌聯合時，不要簡單地進行拼湊或簡單地攀附品類知名品牌，要充分考慮合作品牌間的品牌資產互補性和品牌形象一致性，從而提高消費者的感知價值。（2） 零售商品牌要居于首要地位，是產品品牌識別的重心和顧客的價值取向。制造商品牌或地理標志處于副品牌地位，代表產品的特征與個性形象，是顧客的情感取向，屬于品質及價位的背書。

四、自有品牌的品牌架構選擇原則

自有品牌架構是品牌戰略的一部分，需要納入企業發展的整體戰略進行考量。任何品牌架構的調整都意味著過往品牌投入的巨大浪費。自有品牌架構需要考慮的重要因素是：

1.規模與經濟性。品牌的建設需要持續的資源投入。對企業來說，不具備連鎖化和規模化經營的優勢構建多個自有品牌是難以有效地進行系統的品牌建設的。發展自有品牌商品首先進行競爭的是內部資源的爭奪，包括自有品牌在發展的初期幾乎是不具品牌資產的，在自有品牌的品牌力不足或新品上市階段常常導致整體銷量的下降，同時面對與制造商品牌爭奪店鋪內稀缺的貨架空間的博弈。單一自有品牌商品的規模與經濟性將很大程度上決定品牌未來發展的空間。

2.品類相關性。商品組合提供了多樣化滿足消費需求的能力，是品牌戰略的重要組成部分。相近的品類容易構建消費者認知的品牌聯想。在搭建品牌與商品的組合時，需要注意的是：（1） 與零售業態相關。（2） 避免定位過寬的陷阱。（3） 對同一品類下，要控制制造商品牌商品的深度或進行差異化、錯位競爭。

3.品質認知。尼爾森研究發現，歐美大型零售企業發展自有品牌成功需具備三個要素：（1） 是制造商品牌好的替代品。（2） 性價比極高。（3） 少有質量的擔憂。品質認知是品牌資產的重要組成部分。單一品牌的質量認知應保持穩定，特別是多品類的商品組合。

4.品牌個性。精明的消費者更傾向選擇契合自身個性的品牌。每個自有品牌都要清晰地品牌定位，特別對多品牌架構而言。

5.品牌管理能力。中國零售業大力發展自有品牌是近幾年的事，零售商普遍缺品牌管理的專業知識、專業能力和專業人才。品牌架構越復雜，需要的品牌管理能力越強。

五、結語

發展自有品牌對零售企業的發展有戰略意義，通常發展自有品牌能帶來的益處有：（1）改善商品的毛利率結構。自有品牌商品因其減少供應鏈中的交易成本及營銷費用帶來整體成本的降低，從而提升獲利空間獲得更高的毛利率。（2）實現差異化競爭。自有品牌商品可以向顧客提供獨特的產品，一方面能獲得溢價報酬，另一方面因產生消費偏好帶來店鋪忠誠度的提升。（3）改善零供關系。自有品牌的出現提升了與供應商博弈的籌碼，可以與有剩余產能的制造商進行戰略合作，借助制造商的研發、生產及品控能力提升自有品牌商品的品質，形成合作共贏的局面。因此，發展自有品牌需要納入企業戰略發展的范疇。品牌架構是實施品牌戰略的首要問題也是關鍵問題。品牌架構一旦確定，不要輕易調整，任何品牌的調整都帶來企業的巨大損失和資源的浪費。

發展自有品牌需要科學思維而不是經驗思維。自有品牌首先是品牌，品牌的價值體現在溢價率及規模，也就是同樣品質的商品，品牌力強的商品可以賣出更高的價格和更多的銷量。品牌的構建是一個系統的工程。自有品牌的構建脫離不了整個店鋪品牌的定位，店鋪品牌事實上是最大的自有品牌，它的形象、個性和品質認知深刻地影響著顧客對自有品牌商品的認知，店鋪品牌是自有品牌有形或無形的背書。任何單一的自有品牌需要清晰地確定目標顧客群、品牌定位、商品組合的品類結構以及品牌識別系統，并不斷投入資源夯實品牌定位、提升品牌資產。自有品牌的經營需要一支高水平的專業品牌運作管理團隊。

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作者簡介：楊恒華（1972.04- ），男，山東莒縣人，碩士研究生，上海天盒餐飲管理有限公司，總經理，主要研究方向：品牌管理、企業管理