基于人才盤點方法的SS公司人才管理系統構建

張陽峰?李建軍

摘 要：近年來，國內外經濟政治環境日趨復雜，隨著營商環境不確定性的增加，企業用工成本高昂、優秀人才流失等情況多發，尤其對于初創企業和新興商務模式企業而言，其面臨的人才培養與人才發展更為嚴峻。本文通過梳理SS公司在人才管理方面的實際態勢，在人才盤點方法的指導下，實現企業人才體系自我賦能和優化，為SS公司適應數字化市場競爭中提升人力資本競爭優勢，在新興商務模式下人才培養與開發實施提供了參考，實現了人才管理體系從初級到高階的進階嘗試。

關鍵詞：人才盤點;人才管理體系;組織和人才發展

一、引言

現如今，在行業細分化和人才職業化的大趨勢影響下，企業對于優秀卓越人才的爭奪已經處于白熱化的階段，同時也達到了一定程度的“瓶頸期”，隨著同行業企業戰略布局和經營策略的同質化發展傾向，企業對于外部人才的引入相當迫切。基于這樣的背景，為搶占新一片人才梯隊高地，企業逐步把人才管理重心從組織外部的空降輸入轉移到了組織內部的開發和整合，他們希望通過構建科學的內部人才培養體系，在企業人員流動狀況相對穩定的前提下，采取有效的組織人員配置和精準的排兵布陣策略，通過組織層面、業務單元層面和個人層面的人才賦能和優化，以此來提升企業的整體競爭力。

盤點思想最早起源于商店周期性的物資盤點工作，隨著國內外的專家與學者將人才作為盤點的對象展開研究，探索人才的價值提升方案，“人才盤點”成為現代人才管理給組織提出的新課題。人才盤點作為整個人才管理體系的連接器和驅動輪，對于支撐企業業務發展的意義舉足輕重。包括互聯網、工業制造以及日化在內的諸多行業，紛紛引入人才盤點方法來提升自己企業的人才培養和開發。以通用電氣、IBM、阿里巴巴、長安汽車為代表的行業巨頭，結合自身行業的特點，改良和豐富了人才盤點的實踐舉措，已成為國內外人才盤點應用的最佳實踐方案。通過人才盤點思想的貫徹，有效地評價人才，應用好人才盤點結果，同時推動組織變革，是企業在組織和人才發展維度實現基業長青的重要效能提升之路。

二、人才盤點的相關概念

1.人才盤點概述

人才盤點概念最早由GE提出并實施，并逐步在全球范圍內被企業推廣、改進、再應用，最終成為風靡全球的人力資源重點實踐項目。人才盤點的本質是掌握人才信息，避免“人才失控”。由于企業是一個動態的流動組織，隨著員工數量的增長、組織架構的變革擴張，管理環境也日趨復雜。從組織的角度來看，要想精準地發現、識別人才，尤其是發掘那些具有高潛質的員工，并精準地掌控人才未來發展可塑性信息，以通過人員與崗位的動態匹配保持組織的活力，最有效的解決方案就是把人才盤點作為一項固定的業務流程，同時人才盤點九宮格落位后的人才分類結果，可以讓組織有針對性地對員工投資，幫助組織確定投資有價值。從個體的角度來看，個體要想在組織中得到成長，提升個人的價值，首先要知道自己在所屬的業務單元處于哪個位置，學習標桿是誰，未來的職業發展路徑以及學習方向空間在哪？人才盤點對于個體而言，結果輸出后，可以充分回答以上幾點困惑。

2.人才盤點的應用

人才盤點在作為組織業務流程實施后，輸出的結果可以從兩個維度進行應用。一個是管理類應用，通過人才盤點，決定人員的晉升和調動，實現人才的動態管理;另一個是發展類應用，透過人才盤點，建立人才庫，設計員工發展方案及關鍵崗位繼任者計劃，這兩類應用應有機配合，共同實現組織人員效率的最大化。在實踐中，企業可有針對性地應用人才盤點結果，不必追求“大而全”的全面規劃，應重點關注“小而精”的細節落地，具體應用的水平應當隨著企業成熟度的提升而動態調整，待時機成熟時，再擴大人才盤點的應用面。

3.人才盤點的成功因素

人才盤點的最終價值是為企業創造競爭優勢，如長安汽車針對管理層欠缺的管理能力，構建了自有的第一個領導力模型-1721模型，從而強化了高層的領導力;通過實施由CEO或領導班子共同參與的關鍵崗位繼任計劃，降低了核心崗位人才流動的過渡期風險。但要想保證人才盤點達到既定效果，還需幾點成功因素的配合。

（1） 清晰的業務策略

企業的戰略目標魚骨圖，要有清晰的人才和組織標準來推動，這也是人才盤點成功實施的前提，只有在清晰的業務策略指導下，才能反向推導出企業需要什么樣的人才和組織來實現業務目標。

（2） 開放的組織文化

人才盤點所建立的流程，會涉及到諸多關系人的信息，尤其在開門型述能會的情景中，每個人的表現，甚至是360度的評價內容，都會公開披露，對于管理理念較為保守的組織而言，能否把相關信息放在桌面上討論，決定了人才盤點的效果高低。

（3） 高層的投入與承諾

沒有領導支持的方案一定會成為“紙上談兵”的空想，這里的高層，不僅指公司高管，各業務單元負責人和子單元負責人也被納入其中，因為人才盤點的所有動作最終都是在為戰略實現和業務目標達成服務，業務部門為結果負責理所應當，但實踐中要做到并不容易。

（4） 人力資源的整合

人力資源的整合可以從兩個大的方面來展開，一方面是人才盤點體系與其他人力資源職能模塊的整合，如果通過人才盤點識別出一個高潛力的高階人才，那么對其相應的晉升、流動、培養、激勵等措施都要同步跟上，確保實踐落地。另一方面是人力資源自身能力的整合，“打鐵還需自身硬”，HR要成為整個人才盤點生態的構建、推動、參與和整合者，這對企業的人力資源能力提出了更高要求。

三、SS公司企業概況與人才管理體系現狀梳理

1. SS公司企業概況

（1） SS公司企業簡介

SS公司2012年創立于安徽省副中心城市蕪湖市，是一家民營食品產業集團化公司，也是中國首家定義為純互聯網食品品牌的企業，主營業務為炒貨食品及堅果零食制品的生產、研發與銷售，此外，在創意設計、動漫形象、體驗小鎮等領域也有涉足，現有一個門店事業群和若干個事業部，簡明組織架構圖如圖1所示，截至2020年底，正式員工已超過4000人。公司創立之初致力于成為“互聯網休閑食品行業領軍者”，在電子商務浪潮的加持下，SS公司在“以數字化推動食品產業進步，以IP（Intellectual Property，互聯網知識產權/改編權）化促進品牌多元發展”使命的引領下，不斷深耕食品行業，連續8年保持行業知名度第一。

（2） SS公司最新動態

2019年，SS公司完成IPO（Initial Public Offering，首次公開募股），成為中國休閑零食行業國民第一股;2020年，公司向千億市值的戰略目標邁進。經過縝密的推演和數字化市場調查，公司EMT（Executive Management Team，經營高管團隊）成員意識到互聯網食品行業風口正走向退潮期，為實現新一輪的戰略擴張和利潤增長，SS公司決定從兩個方面進行戰略調整，以憑借品牌知名度和IP關聯效應復制成功經驗，分散風險，推進毛利的增長。其一，線下發力，通過公司直營和加盟的方式，將線下投食體驗店不斷下沉至二線及三線城市，2021年-2025年，在全國范圍內拓展1300家體驗店，不斷擴大商業疆域;其二，集團多元化業態發展，通過復制母品牌的成功經驗，打造數個旗下子品牌，將業務線滲透到家庭娛樂體驗、母嬰食品、方便速食產品、喜禮、寵物食品等領域。作為一家發展速度極快的多元化公司，SS公司在企業轉型擴張和品牌跨界經營的新起點戰略布局下，對高素質人才的需求十分旺盛，與此同時，人才管理體系構建和組織人員的合理配置是擺在企業面前的巨大難題。

2. SS公司人才管理體系現狀梳理

（1） 人才管理體系概述

SS公司樹立“始終愿意相信年輕人，并以培育年輕人和未來的行業人才為己任”的人才觀念，希望年輕人能在優秀的平臺上跳舞。作為一家僅成立八年的公司，公司員工平均年齡僅為25歲-28歲，公司將2018年定義為人才年，邀請股東和伙伴成立“CEO與家長基金”，以解決員工的家庭困難和后顧之憂;2019年，公司首次提出“超級人才”招募令，為符合超高要求、具備超強能力的超級人才提供超高薪酬;2020年，公司在校招板塊招錄200名總部職能管培生和300名全國門店管培生，以進一步壯大公司隊伍。

SS公司創始人LY總裁在公司2020年度工作規劃報告中明確2020年的總體工作基調是“增長要激進、體系要全面、人才要速成”，并堅定地相信，公司全體員工只要始終堅持“不斷超越消費者預期，堅持奮斗為本”的價值觀，通過不斷的自我磨損，必定能夠打贏2020年的艱難之戰、生死之戰、機遇之戰。

（2） 人員結構現狀

SS公司截至2020年7月，全體員工約4200人，其中前端業務部門，即直接完成組織目標、為公司創造核心價值的業務單元，人數為972人，占員工總數的23%。前端業務部門中，基層客服人員、兼職人員、勞務派遣員工、實習生284人，約占業務部門的29%，另外占比71%的688名員工，是公司運作的中堅力量，SS公司前端業務部門簡明示例見圖1。

如表1和圖2所示，員工的年齡段集中在21歲-25歲和26歲-30歲之間，分別占前端BU員工總數的49%和41%，31歲以上員工僅占10%，員工以青年為主，顯然這是一個非常年輕的初創公司。

（3） SS公司人才管理有益之處

SS公司成立僅有八年時間，且創始人及全體EMT成員較為年輕，在管理風格和模式方面，不斷吸收現代化的先進思想，在公司上下營造了開放多元的企業文化。具體在人才管理方面，呈現出以下幾點有利條件：

其一，組織文化開放活潑，工作氛圍良好，上下級和同事之間無明顯距離感。SS公司一方面，組織結構簡潔明了，管理跨度小，管理層級扁平，員工年齡相仿，下屬和其直線或斜線上級溝通頗為有效;另一方面，公司所有員工之間以花名相稱，淡化職級間的界限，在這樣的管理環境中，非常有利于民主方案的實施貫徹，為開展開門型的人才盤點工作培育了文化土壤。

其二，公司已經制定了初步的人才評價方法，同時選人用人的程序較為完善，在人才資源供給保障方面慎之又慎。公司現行的人才評價方法有“361強制分布法”，對于垂直晉升的通道建有“高級必達”任職資格提升申請填報系統。SS公司雖然還有待進一步提升人才發展和評價水平，但其嚴格把控輸入的人員進入機制，為公司的自有人才發展與建設提供了一個“清澈和明白”的人才庫。

其三，公司高層及各部門負責人對人才發展較為重視。SS公司位于省域副中心城市，靠近南京、合肥、武漢等省會城市，為避免省會城市對人才的虹吸效應，公司領導班子非常注重留人和育人，人力資源部&文化教育部建有內部企業大學，并研發上線了一部分優質的在線課程，同時不定期舉辦或參與行業高峰論壇，力圖讓公司成為行業人才新高地，比起高新聘請“空降兵”，他們更希望自己培養一批卓越人才。

四、SS公司人才管理體系中存在的問題

通過對SS公司人才發展類高管內參的研讀，以及和人事專家和組織發展參謀對話，整合材料后，發現公司在人才管理體系方面有可圈可點的地方，但還存在許多薄弱的地方，具體表現如下：

1.人才評價維度單一，指標設計不科學

SS公司發展速度迅猛，強調績效為王，僅僅依靠每位員工在業務單元中的季度或年度績效考核結果進行人員優劣排序。這種方式，一方面，由于其評價指標的單一性，并不能識別出待開發人才或高潛力人才，對于人才能力、潛力無法做出描述性和數據性評價;另一方面，由于部門或產品線之間重要等級和業績水平存在差異，優秀部門A的后10%伙伴的工作能力可能優于落后部門B的中間60%的伙伴。在這種場景中，人才評價結果便出現了失真。

2.個人成長檔案不完善，無法精準把控人才成長進度

新員工入職時，SS公司在人員檔案信息采集方面非常仔細，并對社會招聘的中高階人選均做過盡職調查，公司檔案室和EHR系統中儲存了大量的原始數據。但公司并沒有對這類原始數據進行加工和整理，也沒有專門的部門對員工個人成長負責，僅僅把數據作為員工離職或員工關系變更時備查的材料，在現代化信息時代，沒有關注人才數據的意義和價值，自然容易出現“人才失控”。

3.人才激勵與發展體系不健全，針對性不佳

作為一家“網紅”公司，SS公司員工的來源渠道較廣，既有草根出身、追隨老板創業步伐的元老，也有深諳食品科學與工程的科研專家，更多的是工作年限較短的年輕一代員工。遺憾的是，針對于不同層次的員工，公司未能設計針對性的人才激勵與發展體系，一部分能力超然的精兵，未能得到更多挑戰和歷練;另一部分常規伙伴，導師培養和進階路徑也不清晰。因此，SS公司，希望在育人環節，建立起能夠適配不同層次員工的激勵和發展計劃，從而實現業務增長、人才增值的良性人才成長機制。

4.人才儲備池缺失，危機防御能力弱

在商機瞬息萬變的今天，SS公司的組織架構和業務走向始終處于動態調整中，但在重大戰略布局調整的時間節點，如裁撤、轉化或增加產品線時，相應的人才供給和配置能力顯得不足。究其原因，是公司未構建起自有的人才池，在人力資源壓力飽和時，未進行需求管理的整合，更多地采用外部人才配置，而忽視了內部人才的成長和動態應用。舉個例子，SS公司現階段一方面發力線下門店，另一方面線上電商運營已經流量紅利到達頂峰，二者能否人員內部調崗和置換，以緩解人才配置不平衡的緊張局面，是個讓管理層焦頭爛額的課題。

五、基于人才盤點方法的SS公司人才管理體系構建

1.引入人才盤點思想，重塑人才評價模型

通過梳理SS公司人才管理體系現狀，我們洞察到了其開放包容、銳意變革的人才培養環境。在公司“組織代表”（即人力全職能參謀）和EMT成員的支持下，為了適應SS公司組織層面的新階段戰略目標，組織發展與參謀中心總監決定公司新一年組織建設將根據組織體系理論，圍繞“育人型組織”形態設計本質，依托公司現有的“361績效考核體系”（即在“活力曲線”理論的指導下，在人數多于10人的團隊，針對每個人的工作業績和個人價值，進行強制分布，并對前30%的人加薪升職，中間60%的人進行激勵，后10%的人末位淘汰），引入人才盤點思想和方法，強化公司識別人才、掌控人才信息的能力，構建以人才盤點方法為基礎的人才管理體系。下面將針對SS公司，從人才盤點的實施流程、應用方面、保障措施三個維度，具體闡釋和分解每個環節的關鍵點和注意事項。

（1）立足戰略布局，明確人才盤點的目的

①建立多維勝任力素質模型，立體評價人才

通過對公司價值觀和經營理念的理解，建立勝任力素質模型，并對每個維度進行描述，重點要保障評價的權重和評分的尺度的掌控一致性，多維勝任力模型的構建，可以解決SS公司人才評價維度單一的問題。

②找出卓越人才，為公司新業態的拓展提供儲備人才

通過建立信息化人才成長檔案，識別出對公司業務或技術有較深理解，管理能力強、技術水平高的人才，為這類人群配以針對性的培訓，為公司的新業態拓展儲備人才，同時梳理出工作能效較低的員工，因才施策。

③制定關鍵人才的激勵和領導力培養方案，落實人才速成目標

圍繞人才速成的新階段人才成長理念，制定個性化和通識化的人才發展體系，支撐人才的加速器構建，同時建立自有的動態“人才池”。

④通過開放式述職會，指導人力資源優化配置進程

在開放式人才發展共創會議上，通過集體決策，為下一階段的人才合理配置和人力資源提質增效貢獻集體智慧和方案。

（2）把握人才盤點的時機和對象，精準發力

①人才盤點時機的選擇

關于人才盤點時機的選擇，SS公司主要考慮了組織和人才的耦合度因素，如果組織發展過快，關鍵崗位人才缺失，企業發展會受限;如果人才發展過快，組織無法容納過量的優秀人才，那關鍵人才則會流失。

基于組織和人才的匹配因素，SS公司從企業生命周期管理的角度把握了人才盤點的時機。一般而言，我們把企業的成長周期劃分為孕育期、嬰兒學步期、青春期、盛年期、穩定期和官僚衰落期，SS公司正值青春期，建立了一定的市場地位，但內部管理仍需不斷迭代優化，這一階段開展人才盤點工作，未雨綢繆，不僅有利于建立良好的人才發展秩序，同時能夠讓企業管理向規范化、成熟化邁進。時機選擇方面要慎重，具體表現在不能以考核代替發展，以手段代替目的，避免“本末倒置”，堅決防止年末突擊盤點，這是人才盤點實施的關鍵點。

②人才盤點對象的選擇

初步擬定為公司的前端業務部門，即與公司產品設計與研發、宣傳與營銷等核心業務環節相關聯的核心業務部門，這些部門的員工專業性強、崗位價值也相對較大、對公司未來的發展和業務的拓展轉型有重大意義。在此業務部門范圍內，原則上，參與人才盤點的應為中層管理或技術人員，即公司17級職位等級矩陣中，4級及以上職級的人員，他們司齡相對較長，或為擁有豐富工作經驗的空降人員，是公司的中流砥柱，為公司貢獻的價值總量最大。

（3）解析人才評價方法，開展人才盤點

①搭建勝任力模型，科學設置評價指標

依托SS公司的金三角考核模型，對人才標準評價維度進行了豐富，最終從員工職業標準、組織成功特質和企業價值主張三個評價維度，對7個評價元素進行了描述，由于職能部門和業務部門在工作內容和服務對象方面存在差異，因此該模型僅適用于前端業務部門，即本輪人才盤點的對象。

如圖3所示，依據企業層面現階段戰略對人才能力的訴求，以及個人層面為承接企業戰略落地，實現高績效應有的素質。一個按照三層價值維度和一層精神構建出的鉆石素質模型呈現了本輪人才盤點的員工能力評價維度，這里表2將該模型的每個子元素進行價值主張描述。

各業務單元在模型基礎上，對模型內涵進行進一步詮釋并賦權，由深諳業務邏輯，并具備專業人力資源素質的HRBP進行推動和追蹤，可以將該模型很好地與業務側聯系起來。接下來，結合“360度評價法”，由員工上級、下級、平級和外部客戶分別進行評價，評價結果在加權后，得出具體的分數，作為員工崗位勝任力素質的初步得分。

值得注意的是，該素質模型應按照崗位序列分解評價，如市場序列、研發序列、質量檢測序列等，在同序列崗位中開展評價，需要員工舉證，如“踐行抱負”，需要員工舉出實例，來表明自己如何設置的高挑戰目標，并積極實現。此外，該模型抽取的多為內隱素質，著力于立體評價人才。

②落位九宮格人才地圖，呈現人才矩陣

人才盤點的最重要工具是九宮格，它是直觀展示公司層、部門層人員梯隊狀態的最佳工具，通過九宮格的呈現，可以發現人才的危機和背后的深層邏輯，圖4便是一個經典的九宮格人才地圖。

在此基礎上，公司各業務單元可以根據實際情況進行十六宮格或者四宮格的適配，如電商事業部是SS公司數量最龐大，人員能力最強、業績水平區分度最小的部門，可以拓展為十六宮格，對人才進一步細分，如此一來，可以精準呈現團隊人才分布狀況。

此外，根據需要也可調整橫縱坐標軸的指標，針對重點培養對象可以傾斜培養資源，明日之星和核心人才都是值得培養的關鍵員工。

九宮格方法應用的難點在于落位和評分，最終的決定權一定是業務部門，單個九宮格可以劃分出至少四個層次的人才梯隊，將不同產品線的九宮格人才比例復合對比，就可以比較不同團隊的人才狀況。

③建立個人成長檔案，加速人才成長

SS公司對員工數據的采集非常詳細，員工入職時，公司EHR（Electronic Human Resource，電子人力資源管理）系統錄入的信息，行字段信息量非常大，但是實際與工作有關系的信息其實十分有限，SS公司可以在勝任力素質分數和九宮格人才分類的基礎上，結合員工基礎信息，如社會工齡、職業過往、教育背景等信息，制作個人潛力和成長名片。

除此之外，如果能引入AI（Artificial Intelligence，人工智能），來幫助建模和推薦人選，那將大大提升人才盤點效率和識別的精準度。但難點在于，要想獲取科學的模型，需要大量有效的有效樣本作為人工智能支撐的底層邏輯數據。

表3所示是可應用到SS公司關鍵人才信息的示例名片主干信息，在數據庫的信息化加持下，將員工現階段的素質和工作能力通過勝任力模型和九宮格位置呈現出來，并采用信息集成平臺的形式動態更新。如此一來，對每個員工實現了立體化人才畫像的描繪，在業務新增、組織變革等關鍵時間點，可以迅速知道“兵在哪里，帥在何方”，可以幫助SS公司精準掌控人才成長進度。

當然，公司自有的云造企業信息化部也在為自己公司量身定制和開發職業檔案和人才發展系統，充分利用自有智庫的研究成果，為人才梯隊和人才分類建模，將會實現真正的“智慧企業”和“智能盤點”。

④召開人才校準會，避免盤點結果失真

通過一系列人才評價方法的應用，人才盤點對象的材料和相應的結果數據已經體現在人才成長名片中了，但結果是否會失真呢？答案是有可能，組織管理環境錯綜復雜，尤其在涉及績效評價、領導力發展、勝任能力評定等人員評價因素時，社會性錯覺一定會出來作祟。“老黃牛”為企業的建立和發展奉獻了所有，這種至高的榮譽是否會影響他人對其的評價？都說結果導向最重要，那“績效為王”的光環是否會掩蓋其本身存在的缺點？這些由于復雜原因而失真的人才結果，最后一道防御關卡便是人才校準會。

校準會的類型分為兩種，一種是開門校準會，一種是閉門校準會，考慮到SS公司開放、包容、共享的組織氛圍，最適用的是開門校準會。開門校準會的應用場景有以下幾個方面，第一，對關鍵人才的能力和發展方式進行討論;第二，為下一階段組織人才的配置和人才發展提升計劃進行設計;第三，探討如何幫助人才在組織中得到成長。

對于SS公司而言，新階段組織跨界轉型是迫在眉睫的戰略布局，如何為新領域的打開排兵布陣，能否將母品牌的成功模式，在少數卓越人才的運營下復制到新品牌中？要想打仗，選定主帥最為核心，人才校準會的盤點場景中，團體決策出的關鍵領軍人才和新品牌創始團隊，可以最大限度聚集團體智慧。

⑤輸出結果，為人才盤點應用提供支撐

人才校準會的召開，可以將人才盤點結果進行精準的定型，但人才盤點的結果輸出和應用是保證人才盤點不爛尾的保障環節。在人才盤點后，要設計的是人才的分類管理，以及在此基礎上的人才池構筑問題，人才池的存在具備“應急需求調配”、“人才加速發展”等多重功能，可以為公司“人才要速成”的階段性人才供給方針提供支持。

2.應用人才盤點結果，全方位服務人才管理

開門方式的人才校準會已經統一了人才盤點的結果，接下來會輸出人才盤點結果，SS公司采用的是相對式公開結果，人力資源部將人才盤點結果，按照部門和職位序列，雙線輸出在公司的網絡共享盤中。如此一來，從組織的角度看，公司高管和人力資源部在直觀的企業層、業務部門層人才九宮格面前，可以感知到危機和機遇，對下一階段如何進一步優化人才質量，培養接班人才都會有深層次啟發。從個人的角度看，結果的披露可以讓員工本人思考下一步的動作，同時更加投入地參與到后期的培養提升計劃中。

（1） 激勵和發展計劃并行，因材施教培育人才

盤點之后，面對明星人才、骨干人才、關注人才和待優化人才，如何針對他們的不同特點，因材施教，建立起個人發展計劃和明星人才發展計劃，是人才盤點結束后的重要工作。

SS公司在盤點后呈現出的四類人才梯隊及分別存在的問題如表4所示，實際上還會呈現出各梯隊所占比例，人才盤點是一項能體現現狀但不能直接產生結果的工作，在對組織內部人才梳理后，把接下來公司戰略所需要的人才相關信息清晰地呈現給管理者，后期針對問題可以進行相應的動作。

①為明星人才設置個性化的激勵策略

明星人才處于九宮格的頂端位置，無論是績效還是實際能力，都遠遠超過組織一般員工的水平，因而他們在人才市場上的議價能力很強。SS公司的明星人才多為所在業務單元的專家級人才，要想留住他們，并充分實現他們對組織的價值，一方面可以采取增量績效的激勵方案，將個人收入和為組織創造的價值密切聯系起來實現“多贏”，另一方面要傾斜資源對他們進行培養，他們可能在不遠的將來，是公司管理線、技術線、運營支持線的領軍人物。

②為其他人才制定通用發展計劃

在培訓常用的ISD模型和IDDIE模型基礎上，SS公司可以制定通用人才發展計劃，在計劃進行的同時，可以針對性地為員工選配業務教練或導師，此計劃與員工的培訓與發展要有機結合，最好能是項目類的發展任務。

（2）建立人才儲備池，增強危機防御能力

由于人力資源規劃相較于物資規劃而言，具有非常大的不確定性，人才的流動受到行業風向、業務增長環境等不確定性的影響，從企業的管理實踐來看，Q1（第一季度）和Q2（第二季度）階段通常是人才供給壓力最大的階段，要想在人力側上半年為業務增長落地保駕護航，就需要上年度的人才盤點和人力規劃來進行干預。換言之，人才盤點的結果可以為企業構建能夠應對緊急性業務需求或階段性項目任務的“人才池”，從而從保障旺季的人力資源“應急期”。

那如何能建立內部“人才池”呢？人才盤點結束后，實際上相應的人才分類圖便已經呈現出來，明星、核心和骨干人才便是應優先納入儲備性“人才池”的對象，“人才池”的邊界應當做到“若隱若現”，即在需要時挺身而出，在儲備期持續學習和進階，同時保持沉默。SS公司參照“人才池”思想，在人力資源部和組織與人才發展中心的牽頭下，組建了“火山突擊隊”，將技術、運營、職能等產研銷全鏈路的核心人才納入其中，盯緊并關注這些人才，在其出現離職想法或處于工作低谷期時，提前感知并積極干預，確保這類人才的“常駐”。在此基礎上，“火上突擊隊”的運營采取了“有進有出”的準入方針，巧用“鯰魚效應”激活個人和組織。

那他們與公司的用工危機如何聯系起來呢？那就要引入繼任者計劃，每位“火山突擊隊”成員，在個體所在的業務單元，都要培養和選拔自己的繼任者，并將此納入關鍵人才的能力考核體系中，如此一來，當新的業務線需要骨干時，“火上突擊隊”成員可以挺身而出，專注于新興業務的推進，而原先位置的角色，則由“關鍵崗位繼任者”擔任，“人才池”與“繼任計劃”的聯合機制，可以最大限度地保證人員能效和組織調整過渡的平穩性。

3.突破人才盤點難點，全進度保障操作落地

（1） 人才盤點操作中的難點

①人才盤點的周期把握

人才盤點作為固定的業務流程后，必然會有一個盤點周期和應用周期，但在短則幾周，長達數月的盤點階段，企業外部環境或產品線發生的變革有可能會導致盤點結果的應用產生偏差，集團層面、各事業部層面環境不同，如何把握人才盤點的時機，是對人才盤點組織人員的巨大考驗。

②人才盤點中人員測評技術的控制

SS公司是一個年輕的食品產業公司，既有核心研發人員，也有一線的生產制造人員，針對產研銷全鏈路不同環節的人員，無法用一套通用的“萬金油”測評體系來完成人員的綜合素質能力和潛力考察。BEI（Behavioral Event Interview，行為事件訪談法）和述能會適用于表達能力清晰、邏輯思維能力強的知識性員工;而一線的基層人員或后臺保障中心可能更適用于心理素質測評、問卷調查等技術，具體如何因地制宜無縫對接，需要管理者不斷摸索。人員測評技術的科學應用是拿到最真實結果的關鍵環節，也是難點所在。

③人才盤點結果的應用延伸

人才盤點結果的應用需要結合企業具體情況進行方案規劃，粗線條的規劃和實施會大打折扣，甚至如果有整理完做漂亮匯報材料的想法，僅僅止步于此，那人才盤點的落地便成了一紙空話;同時，更不能拿到結果才開始思考如何利用結果，而應在規劃時就對結果如何應用進行預測性的科學構想。

（2）針對人才盤點難點的解決思路

①以既定周期科學規劃人才盤點的時機和階段性成果

人才盤點的周期應該縮短，根據業務單元特點和業務單元規模選擇合理的周期，如一個季度進行一次小梳理，半年進行一次綜合盤點，依據少量、多次的原則，從而規避長周期的結果失真和應用脫軌。階段性的成果也要跟進，任職資格申報審核結果，金字塔形結構的穩定，都要分期進行統籌和考慮，最終目的要確保人才盤點不過時。

②綜合運用多種測評技術分級選拔和評估各類人才

在人員測評技術方面，按職位序列和職位屬性差異化設計，大方向、多思路、全方位是“漏斗型”篩選模式的思想，給在前線接觸業務的士兵充分的自主權，也是保證“人才盤點”成效的重要法則，綜合運用多種測評技術分級選拔和評估各類人才，精準施策，可以規避社會性錯覺和多類主觀傾向。

③發揮內外部專家的作用確保人才盤點結果應用全面

企業規模一旦達到某種量級，管理難度便會呈指數爆炸式增長，因此能管理萬人企業的人才發展專家，在設計中型規模企業人才發展方案時必定得心應手。如果能在外部專家的指導和內部高層的牽頭下共創，則能很好地把握人才盤點的節奏，確保人才盤點有價值，不爛尾。

六、結語

本文通過對SS公司人才管理體系的梳理與分析，結合企業的具體情況，總結了SS公司在新時代商業環境中，人才管理體系中存在的突出問題。并在人才盤點思想和方法的支持下，針對企業的核心業務部門的關鍵人才，構建了一個簡明清晰的人才培養和開發的辦法。在人才體系搭建的過程中，著重介紹了人才盤點項目推進的邏輯流程和結果應用的針對性維度，同時在結尾對人才盤點實施過程中的難點，提供了相應的建議。

在人才盤點流程推進過程中，主要采用勝任力素質模型搭建、九宮格矩陣分類、人員成長名片設計等關鍵方法，對人才進行分類;在人才盤點結果應用階段，輸出了人才激勵與發展體系，同時建立了人才池。人才盤點的流程推進和結果應用，二者形成合力，搭建出適配SS公司的人才管理體系。最終目的是希望企業借助人才盤點思想與方法，識別出關鍵的高潛力人才，同時掌握人才梯隊狀況，并在適當的時機，及時進行培養和開發，對員工賦能，贏得競爭優勢。

參考文獻：

[1]北森人才管理研究院.人才盤點完全應用手冊[M].北京：機械工業出版社，2019.

[2]李常倉，趙實.人才盤點創建人才驅動型組織（第2版）[M].北京：機械工業出版社，2018.

[3]梁星暉.人才盤點，盤活人才[J].企業管理，2020（01）：47-48.

[4]梁星暉.“人才盤點”要名還是要實[J].企業管理，2019（11）： 29-30.

[5]楊榮，劉茂.淺析突破人才經營瓶頸的關鍵舉措——以某公司2019年度人才盤點情況為例[J].中國集體經濟，2020（25）：111-112.

[6]龔俊峰.認知人才盤點，激活人才活力[J].人力資源，2020（19）： 56-59.

作者簡介：李建軍（1974- ），女，吉林長春人，博士，吉林外國語大學，副教授，碩士生導師，研究方向：人力資源管理、財務管理