一勝九敗

柳井正（日）

失敗是成功的伴侶，兩者形影相隨。你挑戰10次新事物，必定會有9次失敗。有些成功的企業家甚至說：“100次嘗試中有一次成功，那已算不錯。”現實就是這般嚴峻。經營環境在飛速地變化，常常令人暈眩。要讓經營持續下去，讓企業生存發展，我們就必須經常對企業進行自我革新，并不斷地追求發展。我想，企業發展一旦停滯，它就失去了存在的意義。

我把自己對企業經營的思考、遭遇失敗的故事，特別是通過無數次失敗后學到的經驗教訓披露出來，希望能給正在為前途而煩惱的讀者朋友們提供一個打破困境的啟迪。

優衣庫一號店

我曾到美國的大學生活協會參觀，在那里，學生需要的生活物品一應俱全，而且取用方便，根本不需要店員去接待他們。店里也沒有那種挖空心思想要把東西賣出去的商業味，店鋪的布局完全是站在顧客的立場上設計的。學生們進店就像逛書店和唱片店一樣，十分隨意。

我突然意識到，以這種形式來銷售我們的休閑服一定很有趣。但是，僅以這種單純的“自助服務”方式，容易被別人誤解為我們在省人工費，這種誤解是我們不愿意看到的。所以，我們認為最理想的服務方式，就是“客人想要的自助服務方式”。這也就是后來成為優衣庫經營宗旨的“HELP YOURSELF”（自我幫助）。

在書店或唱片店，客人如果沒有特殊要求，店員一般不需要進行專門的接待服務。利用這個空余時間，店員們剛好可以補充貨源、整理商品，為顧客創造良好、舒適的購物環境。歐美的休閑服商店也有店員專門接待顧客的服務。而我在想，如果能夠開出一家不怎么需要店員服務，又能賣好衣服的休閑服店，不是更好嗎？

20世紀80年代，美國誕生了一批像LIMITED、GAP這樣單靠賣衣服，一年銷售額就可以達到數千億日元甚至超過1萬億日元的服裝品牌連鎖店，這些店的發展速度非常迅猛。同一時期，大型超市及折扣店等以自助式服務為主的零售企業也得到了快速發展。1983年前后，日本也興起了一股折扣店熱潮。這個時期也是設計師品牌和卡通品牌等高價洋服開始走俏的時期。

但是，即便是折扣品牌店的商品，對于十幾歲的青少年來說還是望而卻步的高價商品。能不能針對這些十幾歲的孩子們，用自助式服務的銷售方式，提供緊跟流行時尚的低價格休閑服呢？此時，在我的腦海中，我想要的店鋪及商品的模樣漸漸地清晰了起來：開設一家“任何時候都能選到衣服的巨大的倉庫”。為了清晰地表達這個商鋪的定義，我決定把店名定為“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。

那時，到大城市去挑戰一下的念頭也越來越強烈。說起山口縣附近的大城市，只有福岡和廣島了。在廣島市中區的主要商業街邊上的一條小巷里，有一個叫作袋町的地方，我在那里很偶然地發現了一個很好的商鋪位。為什么我會選在小巷里開店呢？一方面是資金不足，難以到商業街上去開店，另一方面，我也意識到，當時在小巷里開設設計師品牌服裝店會成為一種潮流。

這就是第一家“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”休閑服專賣店的誕生經過。商店的經營理念是“讓顧客像買周刊雜志一樣買休閑服”。商店開在人口密集的市中心地帶，但地處小巷，房租便宜。我們租用了一棟公寓樓的一樓和二樓，合起來約330平方米。商品的價格設定為1 000日元和1 900日元兩種。開店第一天就盛況空前，從早上6點開門到此后的兩天時間里，由于來店的人實在太多，不得不對進店人數加以限制。

“賣完了才進貨”，原本是做生意的一條基本法則，但這家店走貨之快遠遠超出我們的預料，結果變成還沒賣完我們就得進貨的局面。也許是因為在開店前一周在周圍學校和車站、商業街等處發放了大量的開店宣傳單，同時在電臺和電視臺做的廣告宣傳也產生了最大的宣傳效應。那一刻，我真的感覺到自己仿佛已經觸摸到金礦。

我一直覺得我們店鋪的名稱過長，我請人設計了年輕人容易接受且便于記憶的標志，那就是優衣庫最初的商標——“UNI·CLO”。只不過，當初UNI和CLO之間是有“·”間隔的，幾年后，這中間一點也被慢慢去掉了。

那時候的優衣庫標志是“UNICLO”。4年后（1988年3月），公司在香港與當地人合資，準備成立一家商品采購公司時（公司名稱定為“UNICLO TRADING”），辦理公司登記手續的人誤把“UNICLO”的“C”寫成了“Q”。后來我們從字體上看，發現換成“Q”后，視覺效果反而更好。于是，就決定把公司所有店鋪的名稱，包括日本國內店鋪的名稱，全部換成“UNIQLO”。

自己開發商品

在店鋪裝修時，我們要求店內的主通道必須筆直且寬敞，這和那些通道狹小且行走不便的品牌專賣店是不一樣的。接下來，就是要求盡量不吊頂，露出水泥框架也無所謂，就是要讓天頂看上去更高、更有空間感。這就是我們在店鋪裝修中認真下功夫的地方。

在軟件方面，要求店員必須保持一塵不染的環境，不管在什么時候，商品都要疊放得整整齊齊，并且要做到及時補貨。店員不用老是跟著顧客，但是在顧客咨詢或需要幫助時，一定要給予最熱情的服務。為了工作方便，公司規定店員平時都要系圍裙，這樣也便于顧客辨認。上述舉措都是從“站在顧客的立場上想問題”的角度來考慮的，把顧客“很想去買的店”變成我們“賣得很好的店”。

優衣庫一號店的成功，使我意識到這應該是一條通向成功的路。為此，我又開始物色新的商鋪。隨著新開商鋪數量的逐漸增加，公司的資金周轉陷入捉襟見肘的窘境。因為是經營低價格的商品，商品的周轉率就成了企業運營最關鍵的因素。

當時因為缺乏資金，哪款商品好賣就進哪款貨，實行快進快出。賣得不好的商品，當季處理，決不放到下一個季節再賣。商品采購人員們一直在岐阜、名古屋、大阪等地的制衣商和批發店里轉悠，有時也采購些清庫處理的商品，當然都是全額買斷。由于店鋪數量不斷增加，暢銷商品的供貨變得越來越困難。

傳統的服裝零售店通常是在制衣商和批發商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的方式。這種代銷方式對銷售方來說沒有多大壓力，因為賣得不好可以退回給供應方，經營風險比較小。但回避風險的這一部分投入，其實也轉加到了原價上，所以，商品的毛利率就會很低。而商家為了維持一定的毛利率，就必須抬高售價，結果這部分價格就轉嫁到了消費者身上。另一方面，由于生產什么商品是由制衣商和批發商主導的，所以最終出現在店鋪貨架上的商品就缺乏一貫性。更何況有些商品必須按照制衣商或批發商的價格要求銷售，零售商沒有自由定價的空間。

在商鋪數量不斷增加、商品采購能力也在不斷提高的情況下，我們決定采取自己開發商品，然后委托廠家生產“特別訂貨”的方式。但是若委托海外的制衣廠生產，沒有一定的量是不被接受的，而且產品必須百分之百買斷，不得退貨。這樣，零售店就必須承擔所有的風險。一旦在商品規劃和下單上出了錯，會導致致命的結果。

1985年的《廣場協議》簽訂后，日元開始升值。1986年以后，日元升值更快。按理說，廠家的自主開發品牌和世界名牌商品都應該可以便宜出售了，但實際情況并非如此。就在那時，我加入了一個赴香港的商業考察團。在那里，我看到了“佐丹奴”的帶領T恤，價格雖低但品質非常好。我情不自禁地想，“這就是我想要的。”

當時，在上海近郊開廠的人紛紛來到香港，并在香港和東南亞一帶開廠。于是歐美的買手紛紛來到這里，著手進行商品的規劃、下單。一時間，香港的出口貿易得到了很大的發展。當時，香港的服裝生產廠家沒有零售和生產的區分，一邊做歐美服裝的加工貿易，一邊自己開店銷售。這種比我們在日本做生意還要活絡的方式讓我意識到，這種做法應該具有很大的發展潛力，我們也必須這樣做才有生路。

我們在1987年起步，著手優衣庫自主品牌的商品開發。由于當時公司內部既沒有設計師，也沒有裁剪師，產品規格圖樣之類的文件都是靠手寫，非常粗糙。設計圖樣出來后就委托廠家加工。由于當初還不知道如何進行生產管理，結果做出來的服裝質量很差，以當初的標價根本賣不出去，最終只能降價處理。在相當長的一段時間里，我們只能靠將海外品牌服裝折價銷售，通過發傳單促銷等方式維持生計。1988年3月，我們在香港開設了采購辦事處，與香港人合作成立了現地法人公司。

統一為“優衣庫”品牌

商品的生產如果完全委托廠家，因為商品單價低，對廠家而言沒有什么賺錢的余地，他們就會偷懶應付。如果委托給商社，商社也是完全丟給廠家，不會為你盡心地做生產管理，所以，最終成交的商品也往往達不到預期品質。即使這樣，剛開始時我們也只能靠拼命地做大業績，使交易的總量慢慢增長，來贏得廠家和商社的信任。

即使是自己設計的商品，在工廠里生產時，如果你不派專人在生產現場進行嚴格的跟蹤管理，品質也是絕對得不到保證的。所以，如果你想生產價廉物美的商品，就必須派人自始至終地投身現場，做好每一個生產環節的管理。仔細想想，其實道理就這么簡單。

老實說，一開始，優衣庫的商品質量確實不如現在。我們從顧客調查問卷中得知，有的顧客為了不讓人知道商品是從優衣庫買來的，特意把優衣庫的標牌剪掉。剛開始，真正的優衣庫原創的商品并不多，后來隨著店鋪數量的增加，才慢慢多了起來。而將所有的商品統一到“優衣庫”的品牌之下，是在1998年東京原宿店開張之后。尤其是搖粒絨商品的開發及銷售成功，使得用低價格高品質的“優衣庫”品牌統括所有商品的條件和環境成熟了起來。

為了全面提升優衣庫商品的認知度，在廣島證券交易所上市后，我們馬上從以下3個方面著手這項工作。

一是實施購買后3個月內無條件退貨。

二是防止廣告商品的斷碼缺貨，萬一出現這種情況，馬上從其他店調集商品，或安排替代商品。

三是為了讓顧客購物愉快，要隨時保持店內的干凈整潔。

當時，世界上一些優秀的零售商早已做到了這一步。但在日本，能做到這樣的企業還是鳳毛麟角。我們認為對自己售出的商品負責到底是理所應當的。而且，我們還可以從顧客的退貨中了解到顧客對商品的看法。為此，我們抱著非常積極的心態實施這項工作。雖然顧客退貨、換貨的比例高了一點，但并沒有達到令我們不安的程度。相反，這也成了一個探究顧客退貨原因、改善商品質量的好契機。

1995年10月，我們在全國性的大報以及周刊雜志上刊登了一則廣告：以100萬日元征集對優衣庫的不滿。我認為，與其間接地從咨詢公司那里獲得消費者的反饋和不滿，不如直接傾聽消費者的聲音。結果，征集到的消費者意見竟多達1萬條，幾乎都涉及商品質量。

“一套1900日元的運動衫，洗了一次就脫線了，洗兩次胳膊下面就開裂了，今后再也不會買你們的商品了”“T恤衫只洗了一次，領口就松了”，等等。老實說，在讀這些反饋意見的時候，我的心情有些沮喪。

但是，這些意見對我們了解公司的商品質量是非常有幫助的。我們一定要正視我們的商品進入市場后所出現的問題，不要懼怕失敗，要研究，要改善。因為在一系列的失敗中，孕育著下一次成功的胚芽。應該說，現在優衣庫的商品質量得到了很大提高，與在賣場獲得的無數次的失敗經驗是分不開的。直到現在，我還堅持認為，“掌控賣場”是經營的根本。

紐約設計子公司的失敗

在廣島證券交易所上市后，1994年12月，為了加強商品設計和信息收集，我們在美國紐約設立了一家100%控股的子公司——“印象紐約公司”。

我們想打造的生產鏈模式是：從紐約收集時尚信息并進行商品規劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然后委托海外廠家進行加工生產。

1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，但是意想不到地遭遇了全軍覆沒的慘劇。因為市場不接受色彩不夠鮮艷的單色調。后來分析原因，是因為在紐約的商品規劃和大阪的商品事務所以及山口總部的擔當者之間，沒有經過很好的溝通。

1996年11月，在東京都澀谷區又成立了一個商品設計事務所。這樣，把商品規劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口4個地方。但在實際操作上，4個地方要做到信息順暢交換和信息共享是有困難的。我意識到，這種組織架構的嘗試是行不通的，必須在東京設立商品研發的一體化機制。于是，成立了三年半的紐約子公司宣布解散。

現在回想起來，包括我自己在內，整個公司在商品規劃這方面其實都是外行。但是，你不嘗試就不知道這個道理。從失敗中總結經驗教訓，運用到下一次的實踐中去，為此，我們必須付出嘗試的代價。而對商品規劃必須與銷售實現聯動的重要性的認識，也是在經歷了這些大的失敗后才悟出來的。

收購VM公司的教訓

1996年10月，我們出資將東京一家專門從事童裝規劃開發銷售的公司（VM公司）85%的股權買下，收入“優衣庫”麾下。這家公司的兒童商品非常有競爭力，它是從一家名為VJ的公司中分離出來的，經營者也出自同一家公司。

但是，當VM公司獲得了獨自的商標權之后，與VJ公司之間的關系就變得微妙了。尤其在VM公司發表了其他新品牌即將面世的公告后，VJ公司竟一紙訴狀將VM公司告上了法庭，指控VM公司違犯了《反不正當競爭法》中的商標使用條款。

當時，VM公司的社長和我們公司的法律顧問都認為“在法律上是沒有問題的”。而現在，我們意識到收購VM公司是個錯誤。所以，面對這樣的指控，我們自知勝算不大。再加上VM公司本身損益結構一直沒有得到很好的改善，出現了連續虧損的情況。最終，在出資收購8個月后，除了留下商標管理的產權公司外，我們關閉了VM公司的所有店鋪，實施了清算。

雖然VM公司關閉了，但當初該公司在兒童服裝方面建立的品牌，為后來優衣庫開拓兒童服裝業務打下了很好的基礎。從這個意義上來說，這次的失敗為后來的成功做了鋪墊。盡管VM公司被清算了，但我們獲得了有能力的人才，而且發現了優衣庫向兒童市場邁進的良機。

我們從這次的失敗中意識到，優衣庫自己規劃的商品打著他人的牌子（我們支付品牌使用費）推向市場的運作模式，是行不通的。如當初的CHAMPION（冠軍）、REEBOK（銳步）、ELVIS PRESLEY（貓王）、BADBOY（壞男孩）等都是他人的牌子。所以，必須趕緊用“優衣庫”的品牌來統一公司對外的品牌形象。應該說，這次的失敗對以后的品牌創立起到了積極的作用。在失敗中學習，是優衣庫此后取得更大發展的寶貴經驗。

SPOQLO、FAMIQLO的失敗

優衣庫的服裝，基本上都是人們平時穿著的休閑服裝，多數與運動服裝相近。即使在我們進口的服裝或借用國際品牌制作的服裝當中，也是運動款式銷量高。

既然運動服和休閑裝并無嚴格的區分和界定，那么，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來賣呢？把運動鞋和其他體育用品放進去，開一個專賣運動休閑裝的店鋪，這個想法開始在我的腦海里形成。于是，我們開了一家新業態的店，取名叫“SPOQLO”。

優衣庫的服裝雖然不強調性別色彩，但隨著女士服裝和兒童服裝銷售業務的擴大，家庭裝的服裝比例也有所增加。于是，我們又開了一家專賣家庭休閑裝的店鋪，取名“FAMIQLO”。

經過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。就在“SPOQLO”店鋪開到17家、“FAMIQLO”店鋪開到18家的時候，我們又做出了關閉這類店鋪的決定，并把它們轉換成優衣庫的店鋪或另外招租處理。

關閉的最大理由是因為這類商店開張以后，并沒有達到預期的銷售目標。失敗的原因是：一方面，這類商店經營的商品與原來的優衣庫商品在定位上區分不明顯；另一方面，為了優先確保這些商店的商品種類和數量，有時候不得不調集優衣庫的商品，反而使優衣庫的店鋪出現了缺貨和斷碼的現象。這樣，就出現了兩頭都做得半吊子的局面。從客戶的立場上看，本來在一家優衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現在要跑3家，反而變得不方便。像這一類的商業嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。

就這樣，直到1998年東京原宿店開張為止，這樣的商業嘗試連遭失敗。可以說，我們的新事業大多以失敗告終。但是，許多事情你不去做，就不知道是怎么回事。

關鍵的問題是，當你已經做出了“失敗”的判斷時，你能否及時抽身。既然已經知道這項嘗試一定會帶來損失，及時止損應該是最明智的決策。你必須在短時間內果斷止損，想好善后事宜的處理方案，做好人員的安排。反之，猶豫不決、拖延時間只會擴大損失。我通過這些失敗學到的寶貴經驗是，要在第一時間止損，以求快速痊愈，這比什么都重要。

（此文摘自《一勝九敗：優衣庫全球熱賣的秘密》，作者：柳井正）