基于系統思維的重大項目業主公司制度體系建設

趙志強

【摘? 要】論文就基于系統思維的重大項目業主公司制度體系建設展開論述。論文運用系統思維研究風險、合規、內控、內審、質保體系之間的內在邏輯，探索“大質?！薄按蠓ㄖ巍迸c“大內控”一體化統籌推進的大制度體系建設路徑，選擇滿足國家檔案管理強制要求和中法合同建議的統一編碼體系，以期實現脈絡清晰、先進有效的制度框架頂層設計，建立統一輸入、統一評價、統一輸出的綜合管理流程，確保公司有效治理。

【Abstract】This paper discusses the construction of the institutional system of proprietary companies of major projects based on system thinking. The paper uses system thinking to study the internal logic among risk， compliance， internal control， internal audit， and quality assurance systems， and explores the paths of constructing a comprehensive institutional system with the integration and overall promotion of "comprehensive quality assurance"， "comprehensive rule of law" and "comprehensive internal control". The paper selects a unified coding system that meets the mandatory requirements of national archives management and the contract suggestions of China and France， so as to achieve a top-level design of the clear， advanced and effective system framework， establish a comprehensive management process of unified input， unified evaluation and unified output， and ensure the effective governance of the company.

【關鍵詞】重大項目業主公司;制度體系;“大內控”;“大質保”

【Keywords】proprietary companies of major projects; institutional system; "comprehensive internal control"; "comprehensive quality assurance"

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0100-03

1 引言

完善公司治理是國有企業改革的重要內容，有利于參與國際競爭。經濟合作與發展組織（OECD）理事會認為，公司治理結構明確規定了公司的各個參與者的責任和權力分配，以及決策公司事務時所應遵循的規則和程序[1]?？梢钥闯龉局卫斫Y構實質上就是一種制度安排。

2 制度建設的一般性規律認識

2.1 制度建設的系統思維

國務院國資委等部委先后頒發了一系列的指引、規范、指南和指導意見，都要求企業建立健全內部控制體系，推動全面風險管理、合規管理與內部控制的有效整合。內控體系側重于經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，全面風險管理側重于有效識別、防控并化解風險，合規管理則側重管理企業和員工經營管理行為，質保體系則包容了其他體系。由于內涵與外延上界定不清，實際過程中存在內容相互沖突、執行重復交叉的問題[2]，但這幾大體系在構建理念、實施方法、評價手段和應對措施等方面越來越趨同化，如核心內容都是圍繞風險識別及管理來開展，都強調全員參與，都貫穿始終突出“組織機構設計與制度體系建設”，都采用類似PDCA的反饋改進機制等，終極目標都是以健全企業法人治理結構為基礎，以實現風險可控、內控有效、依法合規的管理目標，有效保障企業健康持續發展[3]，實現企業治理體系和治理能力現代化。

因此，運用系統思維加強制度守正創新，在處理好合規與高效關系的前提下，以“強內控、防風險、促合規”為目標，做好制度融合和銜接，構建以內控體系建設與監督制度為統領，各項具體操作規范為支撐的“1+N”大內控制度體系，是具有強基固本重要作用的基礎性工作，是實現對標國際一流、提升管理水平、防范化解重大風險和推動高質量發展的必要途徑，是堅定制度自信的重要舉措。

2.2 制度建設的一般路徑

一般企業制度建設是逐步完善的，主要做好組織領導、架構設計、立編發廢，每個過程都要運用系統思維，嵌入風險、內控和合規的要求。“起步建設”階段，解決“管理制度化”的有無問題;“頂層設計”階段，解決“制度流程化”的問題;“制度定型”階段，解決“流程表單化”的問題;“流程再造”階段，實現了“表單信息化”;“超越制度”階段，不斷良性循環促使企業從制度管事向文化治企、哲學治企轉變，企業核心競爭力提到提升。

3 重大項目業主公司制度體系建設的頂層設計

3.1 重大項目業主公司介紹

20世紀80年代初國家提出了“核能三步走”以及核燃料“閉式循環”的發展戰略，該公司主要履行項目前期、設計、建設、調試和運行乃至退役的全壽命周期的管理職責，切實踐行國家使命。HCL大廠單體投資相當于6臺核電機組，項目建設周期長達13年，設計運行40年。其體量之大、技術之復雜、管理接口之眾多、建設周期之長、采購支付之繁雜、運行設施之龐大，在整個核行業都是少有的。其與核電建設項目區別很大，核電可以模塊化復制，有成熟的培訓模式和人才儲備，而HCL大廠在國內沒有任何經驗可借鑒，整個產業設計、調試、運行等核心人才嚴重匱乏，能力不足。

3.2 制度架構的對標和基本原則

我國核電在發展過程中建立了與國際接軌的“大質?！斌w系，對于通用性較強的管理類制度可以直接借鑒，在適應性修訂后直接采用。國際上要充分考慮消化吸收參考廠40多年成功的管理經驗，重視日本六個所經驗反饋。同時，要認識到HCL項目與核電項目的區別、國內國外存在的文化差異，防止出現“東施效顰”的結果。

通過綜合比較分析，按照統一組織、統一規劃、統一標準和統一設計的原則，從根本性、全局性、穩定性和長期性出發做好頂層設計，依次建立決策性、管理性、職能性、業務性等不同層級的制度，著力構建綜合配套、邊界清晰、運行高效的“大質保大內控大法治”一體化的制度體系，做到“凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監督”。這套體系要以建立現代企業制度為目標，在核安全上體現萬無一失的最高標準，在工程質量方面做到百年大計的最好效果，在內控管理方面實現公司經營的最佳業績，在體制機制上鼓勵科技自立自強和自主創新，在產業布局上體現產業鏈供應鏈安全，在人才觀上突出第一資源概念，從而實現“國家核循環事業的主力軍、中國先進核循環工廠的實施者、先進核循環技術創新的牽引者”的定位。

3.3 適應項目周期特點的組織機構策劃

生產力決定生產關系，科學的組織機構設置是制度建設的基礎。國家“十四五”規劃中提到“商業核循環項目‘十四五期間開工”的目標要求，要在充分考慮項目不確定性風險的前提下，統籌重大項目管理，策劃公司治理和項目管理架構的有效銜接，前瞻性考慮組織機構演化的趨勢和特點，科學策劃組織機構的平穩轉段和核心人才分類培養?？梢园压镜穆毮懿块T劃分為綜合管理、項目管理和技術支持3個板塊，分別負責整個公司治理和管理職能的履行、項目四控兩管一協調和兩個項目技術支持及生產準備與調試的策劃。為避免管理體系反復和未來人員冗余，綜合管理板塊適度從緊，以社會招聘人才為主，項目管理板塊按需配置，采取引進并與專業項目管理團隊合作的模式，技術支持板塊則考慮按工藝、設備、核與輻射、儀控與信息化四大專業，圍繞貯存、HCL、三廢、MOX、分析五大核心設施優先打開生產準備組織以籌備組形式運行，加速HCL核心人才自主培養的創新性思路。同時，落實四同步要求，按照應建盡建原則設置綜合性黨支部，配齊專職黨支部書記（副書記），加強黨的建設和專職黨務人才培養。

3.4 制度與文檔信息化一體策劃

①項目編碼規則?？紤]既能以中法合同中工程文件編碼相關條款的約定內容為基礎，又能滿足我國檔案管理強制要求，在充分比較國內核電KKS等編碼體系的使用經驗后，提出項目文件10字段文件編碼體系，涵蓋公司所有文件管理，將制度體系、組織體系、文件體系和質保體系有機融合。

②制度層級劃分?？茖W分級是為了規范制度的決策、發布或授權，確保公司各領域、各層級間制度“縱向聯動，橫向協同”。吸收集團總部、核電和核工業老廠經驗，將經營管理和技術管理類制度納入統一的制度文件體系，與質保體系的3個層級相互對應，第一層為決策戰略層級，第二層為管理規范層級，第三層為職能與業務層級。

③檔案分類。我國尚無HCL設施檔案分類準則及編碼規則，參考《核電檔案分類準則及編碼規則》十二大類做法，考慮HCL與核電差異，將檔案文件分為黨建行政、經營管理、人力資源、財務會計、商務管理、科技與信息、工程設計、基本建設、生產運行、設備管理、質量與安全11個大類。

④領域劃分。按照決策監督與執行實施相分離，管理領域與部門設置盡量一致的原則，將核電專業領域劃分進行適應性調整，設置公司治理、黨建群團、紀檢監督、法務、審計、行政管理、經營規劃、人力資源、財務會計、商務合同、信息文檔、技術科研、設計管理、配置管理、工程管理、項目控制、采購倉儲、設備管理、調試與生產準備、生產運行、安全和質量22個大的管理領域，再結合HCL特點細分為66個專業領域。

⑤制度、文檔一體化。通過以上3個維度，建立了檔案分類→管理領域→專業領域制度與文檔一體化管理架構，舉例如表1所示。

這種分類方法使制度體系與文檔體系統一起來，既兼顧了最終文檔歸類的要求，又兼顧職能調整不會對制度體系產生大的影響，有利于維持信息化底層數據結構的穩定性。

⑥制度編碼。選取項目編碼10字段中的特定4個字段形成制度編碼規則，如表1中《內控管理規定LA-SYS-BC-1》，字段1“LA”是指項目代號，字段2“SYS/PRG/ADM”則分別是指制度/程序/管理指令，字段3“BC”則定位于“內控”專業，字段4“nnnnn”是流水號，根據位數和順序號反映隸屬關系和制度體系全貌。這樣每份制度在文件體系中都有鮮明、獨特、唯一和固定的編碼，既保證了制度、責任、權限和崗位等方面的有序傳遞，又便于人員記憶、信息索檢、文件歸檔，實現了制度體系、文件體系和質保體系在數據邏輯上的統一性。

3.5 制度建設的實施

①制度修編，主要是管好立編審發廢全流程。其中，如果某項制度無需流程圖，應判定該制度沒有存在意義;關鍵風險表則是全面風險和內控管理嵌入制度建設全過程且堅持底線思維的創新安排。由總法律顧問主持會前審查，這是為達到統一思想、防止隨意賦權或推卸責任的目的。在體系建設中嵌入質保、合規及法律、內控、風險和總法律顧問審查的必經程序，通過對重點業務領域制度的風險識別、合規遵守、流程穿刺，既從制度入口考慮了各體系的兼容，又從制度出口實現了“大合規”“大內控”的要求。

②制度的生命力在于執行，“有制度不執行比沒有制度更可怕”。如果把花大力氣制定的制度束之高閣掛在墻上，或者把合規當作不擔當不作為的借口，在制度執行中做選擇、搞變通、打折扣，則會導致公司治理紊亂、空轉和失效。要樹立廣大員工尊重制度、敬畏制度、遵守制度的文化和價值觀，切實提升制度的有效性和生命力。

③有效性評價是制度持續優化的重要方法。除常規的年度有效性評價復審外，通過創新性的“制度捉寶”動員全體職工搜尋制度漏洞并給予獎勵，形成了全員參與制度持續改善的土壤。建立董事會管理咨詢評價體系，充分發揮了審風委全部由外部董事組成的第三方視角效應和專業能力，每年開展2～3個領域的專項管理咨詢，測試各項風險防控措施的有效性，及時指導制度升版和優化，這是公司加強董事會建設的有益探索和實踐，是實現企業治理能力現代化的重要措施。

④加強對“大法治大內控大質?！币惑w化運行的思考。假如把體系分成軟件和實際業務2個視角，則發現軟件之間是逐步包容的關系，而質保體系與法律法規、制度體系之間是部分交叉。當體系作用于業務流程，質保穿剌業務完成的是質保審查和管理評審;制度中人財物規定穿剌業務完成的是審計;以法律法規和制度穿剌業務完成的是風險內控和合規評價。其共同作用于業務形成統一的輸出，而合規則是各領域共同的、最基本的目標;如果發現安全缺陷或不符合項則通過實施PDCA循環糾正進行質量提升;如果發現設計缺陷，則反饋完善制度;如果發現人為錯誤則通過法律紀律進行責任追究;通過這些穿剌完成對業務全流程的風險識別，將應對措施固化進制度，發現內控缺陷后對流程進行完善，如圖1所示。

目前，每個體系是分別進行管理評審和輸出，各業務部門和管理層作不同體系評價輸入時內容重復，各管理部門對輸出也是“蒙頭”編制報告一交了之，評審成果對公司管理水平和治理能力提升作用有限。建立制度、內控、風險、合規、內審、貫標認證一體化管理體系，在董事會或最高管理者代表層面統一組織評審，業務部門統一管理輸入，體系管理部門按各自需求運用工具進行穿刺，發現制度和業務流程的瓶頸、風險、缺陷進行統一輸出，反饋于各體系實現PDCA循環，確保實現公司管理體系運作機制相互協調和同步發展。

4 結語

制度建設是公司治理的重要手段，要堅持探索“大質?！薄按蠓ㄖ巍迸c“大內控”整合，建成相互協調、相互兼容、相互補充的統一管理平臺，達到減少管理職能交叉重復、優化管理環節、節約管理資源的目的，完善新時代公司治理，建立現代企業制度。

【參考文獻】

【1】經濟合作與發展組織.《OECD公司治理原則》實施評價方法[M].北京：中國財政經濟出版社，2008.

【2】卞傳山.系統建設企管一體化平臺[J].法人，2021（6）：82-84.

【3】NB/T 20042—2011核電檔案分類準則及編碼規則[S].