劃小核算助推企業高質量可持續發展

賀慶

【摘? 要】通過對江蘇某國有企業的劃小核算經營模式的探索和總結（2018-2020年），論文著重分析了劃小核算在現階段企業生產經營中發揮的作用及其優勢，進一步探討了收入、成本、利潤的預算管理、生產關系等，從而為企業經營保駕護航，確保企業高質量可持續發展。

【Abstract】Based on the exploration and summary of the business mode of dividing into small units for accounting in a state-owned enterprise in Jiangsu （2018-2020）， this paper focuses on the analysis of the role and advantages of dividing into small units for accounting in the production and operation of enterprises at the present stage， and further discusses the budget management of revenue， cost and profit， production relations， etc.， so as to escort the operation of enterprises and ensure high quality and sustainable development of enterprises.

【關鍵詞】劃小核算;作用及優勢;生產關系

【Keywords】dividing into small units for accounting; role and advantage; production relations

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0115-03

1 引言

2017年4月，李克強總理視察雙創展時，提出國有企業的劃小承包改革，是管理和生產理念的革命性轉變，將釋放不可估量的乘數效應。通過總理的這席話可以看出，這些小（承包）團隊是企業的活力之源，是國有企業尋找自我發展新路、適應市場環境變化、實現高質量可持續發展的必由之路。本文對劃小核算經營模式開展進一步深入研究，探尋劃小核算助推企業高質量可持續發展的有效經驗和方法。

2 劃小核算的基本要素

2.1 劃小核算的定義與意義

劃小核算的定義：適當劃小企業內部核算單元，以便更好地落實經濟責任，調動員工積極性的一種措施。

劃小核算引入國企發展中，劃清了經濟責任，正確反映各劃小單位的經營狀況，利于核算指標的分解、落實、執行、控制、分析，便于考核和評價，打破了只有公司領導，最多部門中層關心收入、成本、利潤的窘境，由下而上的全員關注收入、成本、利潤，利潤中心直接關心利潤，成本中心間接關心利潤。公司高層“為企業謀發展，為員工謀幸福”引領企業向前發展;中層管理者承上啟下，既是劃小核算者，也是下一級劃小核算的管理者;基層劃小核算單位多勞多得、降本增效、提升勞產率。通過近3年的不斷實踐、持續優化，劃小核算能快速獲取各經營單元的經營數據，從而完成經營分析，為各單元提供經營判斷依據，讓各層經營人員因地制宜地開展經營活動，圍繞“有利潤的收入、有現金的利潤”為企業創造更多的財富，保持高質量可持續發展。

2.2 經營單元劃小的基準

開展劃小核算，明確經營目標，分清主次任務，需對公司組織架構進行深度剖析，以“賺錢的利潤中心，花錢的成本中心，現在投入將來靠它賺錢的戰略研發中心”三大基準劃分經營單元。一般以班組為三級（最小）核算單元，科室部門為二級劃小單元，公司為一級劃小單元。

2018年開始，對中通服網盈科技有限公司某地市分公司的各部門進行獨立核算，下文列舉均為該公司的劃小核算經營情況。由于2018年劃小核算的顆粒度較大，無法確切掌握實際經營情況。2019年開始對原有核算部門進行劃小核算，首先根據區域、專業類型等進行二級劃小，再按照拆分班組、廳店的方式進行三級劃小，直達末梢經營單元，提高經營數據穿透性，對預算指標下達、各項經營生產均能層層傳遞，快速執行。2020年在原有三級劃小基礎上進行反向減負，不為了劃小而劃小，對部分專業單一的班組進行合并，適應公司發展要求，圍繞市場化經營目標進行大部門的重組，從條線發展向條線+區域發展的模式演變，創建區域分部，在自建交付能力較強的部門設置獨立核算中心，使得劃小核算更精細化，數據準確度大幅提升，提高了各類工作效率，讓劃小單元之間的協作更順暢。2018-2020年劃小核算演變過程如圖1所示。

通過3年的劃小核算實踐與不斷的優化，以“保持劃小單元的專業性和統一性”為基礎，遵循“可單一核算”“能激發劃小單元員工的積極性”的兩大原則，避免出現為了劃小而劃小，最大限度地保障被劃小單元的工作高效、數據精準。

3 劃小核算的全面預算管理

全面預算管理利用收入、成本、利潤等預算對已劃小的經營單元進行各種財務及非財務資源的分配、考核、控制，有效地組織和協調生產經營活動，完成既定經營目標。預算管理對劃小核算形成正向引導，使其朝向既定目標前進。

3.1 經營目標管理

全面預算管理與劃小核算的融合，通過“經營目標責任制、歷史數據對比法、同類行業分析法”確認劃小單元的經營預算（主要為收入、利潤），利潤中心直接關心利潤、成本中心間接關心利潤，通過財務部出具相應財務報表（年度、季度、月度、全況數據、劃小數據）形式清晰地分析經營狀況，結合市場環境判斷經營措施。在常規情況下均需以盈利為第一目標，但實際生產經營過程中不免出現虧損單元，需通過劃小分析其收入、成本、利潤的生產關系，從減虧到盈利到增長，制定有效措施，穩步提升，不拍腦袋不脫離實際。

3.2 員工績效管理

作為企業組織中最重要的組成，員工是一切生產經營活動的實踐者、受益者。通過劃小核算，對利潤中心、成本中心的員工分別創建合適的績效管理方式，促進部門協作與企業發展。利潤中心員工一切導向增收增利，收益的超產分成是劃小績效管理常用的有效手段，能快速形成“利潤意識”，推動員工積極生產。成本中心員工一切以降本增效、服務利潤中心為導向，提出經營建議改善業務流程、主動服務基層服務客戶、建立成本規劃促進降本、加強自身能力提高效率，促進職能管理部門的員工積極向一線服務、積極向企業發展服務，更好地解決了流程冗長、效率不佳的問題，從內部解決管理問題。

4 劃小核算取得的實效

4.1 理清收入、成本、利潤的生產關系

三者的生產關系影響著高質量可持續發展，單一的擴大無利潤收入，僅能實現面子工程，規模上去后利潤不提升無法解決為員工謀幸福的問題。從劃小核算上看，利潤是第一位，由此推進各經營單元的發展。通過實踐，理論結合企業生產實際，作為勞動密集型企業，無核心技術能力，缺乏有效提升手段，以劃小核算為突破口，將利潤中心分為收入型利潤中心、利潤型利潤中心。①收入型利潤中心第一要務是解決收入突破，形成規模性發展，市場渠道部、集團業務部的對外合作至關重要，有效推廣國企品牌，廣交朋友，聯合拓展，重點行業突破，建設符合自身的主航道，是增收獲益的重要途徑。②利潤型利潤中心以利潤為第一目標，包括工程維護部、專業建設中心，作為公司的發展基石，劃小單元抓人均勞產率，提升復用率，以自建自維為最終目標，創造更多的利潤，支撐公司向前發展。③成本中心間接關心利潤，通過對固定成本、可變成本的多維度分析，按照“誰使用誰受益誰擔當”的原則進行成本分攤，夯實各利潤中心的成本，確保利潤數據的完整真實。如財務費用，看資金占用比例細化成本;人力成本，看工作量大小，協作關聯緊密度細化成本;公司資源使用，看占用比例、使用多寡進行成本細分。

從利潤中心、成本中心等不同角度看待收入、成本、利潤的生產關系，劃小核算提供可視化的依據，從降本增效、擴大收入規模、提升人員勞產率等多方面給予發展措施與方案，促進企業穩定長效發展。

4.2 助力發展與管理提升

4.2.1 業務部門

工維部作為傳統業務部門，2018年用工人數達108人，人員數量多、業務水平不一，部門管理弱且無創新能力，收入、利潤提升遲緩，成本居高不下。面對困境，公司高層引入劃小核算方法，優化工維部內部結構，加強人員管理，調整業務經營模式，促進了收入提升、利潤增長，取得了非常成效。

2018-2020年，通過劃小核算，工維部飛速發展，收入、利潤齊頭并進，收入復合增長率超22%，利潤從24萬元到319萬元翻了13倍，人員從108人精減至59人，減少了吃大鍋飯的人員，大幅度提升人均勞產率，建設了一支施工能力強、維護質量高的工維隊伍。通過以上數據結果，可以看出劃小核算帶來的好處，主要包括：①預算管理更切合實際，從單一的歷史數據增長方式，轉變成同行業對比與歷史數據相結合的方式，向優秀看齊。通過采用“超產分成”激勵模式，最高可獲得預算目標超額完成部分的40%進行獎勵分配。2019年工維部人均人工薪酬提升22%，同時年底超產分成共計分配獎勵80萬元，人均分配近1萬元，最高分配者獲得6萬元，大幅度提升了員工待遇，增強了員工積極性。②一線員工經營意識轉變，讓員工清晰地認知到產生的收入、利潤效益與自我薪酬的緊密關聯度，從被動執行到主動關心收入、利潤，對自身劃小單元內的成本進行細分。無線業務中心連續2年優化人員結構，通過將原有的裝機人員、維護人員進行融合，加大人員復用率，強化人員技能，人均月勞產率從1.35萬元提升至2.47萬元，增長了83%，促進員工收入增長，留住了優秀人員，也提升了部門的整體業績。③后端員工拓展意識轉變，從原有的吃老本轉變成根據地保收益，新田地擴效益。綜合代維的后端維護人員，運用劃小核算數據分析，對自身的收入、成本、利潤進行了全面梳理，搭乘超產分成的激勵快車，后端人員在常規維護中尋找零星工程，通過自建自維的方式實現收入、利潤的突破，為劃小核算單元創造新的價值，為公司長期發展帶來了新的業務突破。

4.2.2 職能部門

財務部、綜合辦等作為公司職能部門，也是劃小核算中的成本中心。如何讓職能部門參與到劃小核算的工作中來，不僅僅停留在經營數據提供、綜合事務處理上，這也直接影響劃小核算工作的全面推進效果。遵循“成本中心間接關心利潤”的理念，2020年初設立了全員積分制，激發員工內生動力，促進企業發展。積分制采用簡單易操作的方式，將員工月度績效的5%作為積分池，通過向公司提建議、拓展商機、銷售產品、提高服務質量、辦理業務、宣傳推廣等獲取積分，主要帶動職能部門參與經營，把降本增效落到實處。累計發放積分50580分，超出積分池9804分，超出部分由公司增發獎勵49020元，超90%的員工均獲得了超額積分獎勵，其中職能部門員工績效積分總額6785分，實際獲取有效積分15336分，獲取積分完成率226%，位列各部門第一。

財務部、綜合辦聯合業務部門組建“降本小組”，由于劃小核算的成本費用逐級分攤、一一對應的規則，每個部門都開始對過往無人問津的車輛使用費、郵寄費、通信費、水電費等進行成本梳理、自主研究，形成降本方案，公司在降本的預設目標達成情況下，發放20%比例的降本積分獎勵。郵寄費從各部門單獨寄送轉變為按實際可合并快件進行合并寄送，同時接入郵政同城快遞服務降低市內快遞費，郵寄費同比下降40%。車輛使用費通過用車部門加強用車管理、合理出車、完善審批等措施，車輛使用費同比下降32%。

通過對公司提出可行性建議，財務部執行與跟進，如優化財務報賬流程為一線減負，優化付款流程促進現金流持續提升，優化內部審批流程做好風險防范等，從財務部職責出發，用一線員工能理解的方式幫助其發展業務，防范風險，從內部創造價值。綜合辦對公司資產做好再利用，無效資產的及時清理，優化固定資產的采購與管理，靈活使用租賃模式，減少了不必要的成本浪費，加大了資產利用率，產生了降本效益。職能部門從單一的支撐、管理向“經營+支撐”職能轉變，在降本增效的過程中間接為公司創造價值、創造利潤，實現了真正意義的倒三角支撐。

5 未來發展的市場化運作

劃小核算是企業宏觀做大，微觀做小的重要變革，保持生命力、推陳翻新、持續優化是劃小核算長久有效的根本。在未來發展中，以適應市場為前提繼續推進劃小核算，主要包括人才市場化、經營市場化、資源市場化。

5.1 人才市場化

劃小核算的本質是尋找企業發展可用之才，僅從組織上通過劃小核算方式算個賬、看看數據是無法促進企業長效發展的，在劃小過程中發現技術人才、管理人才是劃小核算的根本。人才必定關聯薪酬，市場化的薪酬機制是培養人才、保留人才的動力源，確保薪酬的多維度，并能對企業戰略單元做出資源傾斜，堅持多勞多得，薪酬上不封頂，鼓勵能者居之，能者得之。配備清晰化的薪酬計算發放制度，讓績效制、計件制的各類員工每月薪酬拿得明白，查得便捷。

5.2 經營市場化

劃小核算經營數據需結合本地市場發展，大環境政策變動情況進行統籌分析，僅看劃小數據閉門造車，無法適應市場發展，企業無法基業長青。運用大數據分析內部經營情況，觀察外部世界，對行業、客戶保持市場化判斷。公司內部的劃小單元進一步有機結合，跨部門、跨專業、跨區域的合作，使內部合作更順暢，響應更迅速，銷售更便捷，保持市場競爭力。

5.3 資源市場化

強調內部競爭，公司向劃小核算單元開放式投放資源。遵循“三效”原則——效益、效率、效果，按照經營貢獻、風險行為、資源耗費等維度，用市場化競爭的方式看待劃小核算單元的經營效益，并將資源投放與真實效益掛鉤。高回報高投入，資源投放規則清晰、操作透明，促進內部資源使用率提升，劃小核算單元的市場化運作能力提升。

6 結語

通過實施劃小核算，構建內部市場化平臺，把每一個單元轉變為獨立的經營主體，激發企業內在活力和創新動力，促進企業利益和個人利益相一致，提供資源分配的合理性和使用效率，助推企業高質量可持續發展。

【參考文獻】

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【2】劉青山.中國電信：“劃小承包”見成效，五年增速超同行[EB/OL].http：//www.sasac.gov.cn/n2588025/n2588124/c8021286/content.html，2017-10-17.