財務共享模式下資金管控體系的構建研究

作者簡介：盧曰禮（1980-），男，漢族，湖北黃石人。主要研究方向：財務管理、資金風險等。

摘要：企業財務管理工作的重點是降低運營資金的風險。企業發展規模擴大，通過財務共享中心模式，可進一步提升企業會計核算規范程度，強化資金管控力度，從而對運行風險進行有效防范。本文提出建立建設企業財務共享模式下的多層次資金管控體系，應用信息化技術實現統一業務流程、統一業務規則、統一服務標準的三重協同機制，實現集約化資金管理，確保資金安全運作和企業健康發展。

關鍵詞：財務共享模式;資金管控體系;管控體系構建

現階段，我國相關部門通過深入改革，促使依法治國更加常態化，在此情況下，中央也加大了對國有企業的監管力度。針對企業來說，財務部門發揮著至關重要的作用，同時堅守企業資金也是財務部門的重點工作，而要想做好資金管控，應從多個方面入手，比如風險、人員、流程、制度、管理等等，然后在對資源和業務進行集約化管理，由此不但能增強管控力度，還能降低風險點。針對管理制度而言，企業應根據自身實際情況，構建與其相符的管理制度并實施，同時為確保資金的安全性，應參考其他企業管理手段，并在每一筆資金管理中融合有關內部管理的要求，進而達到風險常態化和制度化的防控目標。本文建立建設企業財務共享模式下的多層次資金管控體系，應用信息化技術實現統一業務流程、統一業務規則、統一服務標準的三重協同機制，在共享服務環境下實現集約化資金管理，實現客戶體驗最優化，確保資金安全運作和企業健康發展。

1.理論概述及內涵分析

1.1財務共享

財務共享借助信息技術和財務業務流程等相關內容，不僅能提高整個工作效率，也能實現最小化的運營成本，不僅如此，內外部客戶還可以享受到優質的服務，最終完成分布式管理。同時，整合分散在各業務部門的原有財務人員和資源，提高業務處理效率，降低運營成本，加強集團管控，最終提高財務管理水平，創造經濟效益。從本質上講，金融共享服務是經濟全球化和集團快速擴張下的必然選擇。財務會計的規模降低了企業業務處理的成本，企業會計的重新劃分也大大提高了經營效率。財務共享中心是一個獨立的業務單位，像其他企業在市場競爭中一樣，主要按照集團統一的標準為企業內部業務單位提供流程、規范的財務處理服務。

1.2財務管理

財務管理的對象就是企業的財務活動，通過一系列的財務活動的相關數據的記錄、整理、分析、評價以及控制活動，來對企業的財務活動進行有效管理的工作。通過對企業各種財務關系進行協調、組織，為企業的穩定運營提供最基本也是最核心的保障?？傮w來說，要實現財務管理的目標，就必須對企業資金運動過程中的變化進行分析，從中發現企業的資金運動與財務管理對象的關系。處于財務共享模式和財務共享中心模式下，財務部門職能和組織結構不但發生了變化，而且業務能夠實現標準化處理，財務資源更加集中，從另一方面來說，既往的對外報告、審計、會計和記賬等基礎功能，現已向著預測分析、內部控制、風險管理和控制等方向發展，促使管理會計實現了質的飛躍。

1.3財務共享服務

所謂財務共享服務主要是將流程與資源進行整合，從而使規模經濟得以實現，也就是說把企業的運營流程從單個運營單位向著某個地區、全國以及全球范圍轉變，使其發展成一種專業提供服務的機構。受該理念的影響，使得相關人員與工具進行了有效的連接，使重復陳本問題得以解決，共享中心的建立使得商業組織得以解放，同時在其運行的過程中充分利用了規模經濟，使高附加價值的任務得到了重視，一度成為重點內容，最終使得企業的價值得到了快速提升，同時使的企業成本得到了有效控制。

財務共享服務的主要服務內容與對象主要為財務領域以及會計部門中的使用。財務共享服務中心的建立可以實現會計事務中的低附加值的處理工作更加集中化，使得會計處理成本得到有效的控制與降低。當企業轉化成為跨地區性質的集團系統，共享服務中心的應用將會融入到各個領域中，如項目管理、采購、預算管理、資金管理以及付款訂單管理等多個方面。財務共享服務中心財務管理費用會受到企業規模經濟的實現而受到影響。

2. 財務共享模式下資金管控體系構建現狀與問題

2.1發展現狀

處于當前時代背景中，我國社會經濟在快速發展的同時，市場競爭也隨之激烈。企業在實際經營期間，一些長時間被忽視的業務支持部門的服務成本和服務質量受到了廣泛關注，比如人力資源、財務部門等。國外部分跨國公司憑借ERP 系統，全面整合了各項業務，由此為人們提供了諸多服務，與此同時，企業通過實施市場競爭機制，不但提升了服務質量，還減少了成本。要想保證企業財務管理體系具有國際化先進水平，可充分利用財務集約化管理的優勢，根據企業實際情況，建立科學合理的財務部門，進而將企業信息化管理水平提升上來，同時，將集約共享模式融入到企業會計核算以及員工報銷等工作中。目前，財務共享管理模式具有一定的新穎性，隨著其不斷的發展和應用，已經得到大部分企業的應用。

現階段，基于管理職能與核算職能的專業化分工，傳統會計核算實現了新的轉變，即決策服務型核算。在共享服務模式下，如何保證資金管控安全性和高效性是個難題，尤其在資金管理方面普遍存在效益難以顯現等問題。此外，大部分企業資金管理的核心理念為“現金為王”，且企業現金流量管理水平在企業發展中起到決定性作用，因此，要想加快企業的發展，應先提高企業整體資金的利用效率，并對運營風險進行合理掌控，只有這樣才能提高企業現金流的管理水平。

財務共享模式下，資金管控具有以下特征。第一，標準化的審批流程，針對各流程以及審批節點設置的必要性進行分析評估，對關鍵性控制節點加以強化對資金授權審批環節以及關鍵控制節點，從而起到規范作用。第二，針對集團管轄下的各個單位的費用和結算業務，制定統一的審批流程，保證審核附件、數據信息以及手續流程等的完整性，避免流程和材料缺失等情況出現。第三，通過集中化的資金支付，嚴格按照流程完成各項付款流程，有效預防支付風險。為此，構建有效的資金管控體系，創新發展資金管控手段，是當前建設企業發展面臨的需要迫切解決的問題。

2.2存在的問題

第一，共享系統設計運行不穩定。共享系統為了滿足種類眾多的業務需要，設計時可能存在一些漏洞，比如重復推送付款信息。系統在配置方面不夠完善，導致報賬資金結算受到嚴重影響，需要進行功能增量或者優化。

第二，付款流程比較復雜導致差錯率上升。

財務共享中心在處理付款業務時，由于業務量較大且付款審批流程的環節增多，使得復雜度增加。比如，操作過程中的網銀U盾切換，供應商賬戶核實、合同核實、付款單據核實等等，信息審核的工作量較大，一旦崗位設置不合理，就會最終影響錄入信息的準確率。財務業務很多時候存在處理的高峰時段，在業務處理的時效性約束下，會導致付款準確性受到影響。

第三，職責分工不清造成工作安排混亂。對于共享中心而言，在處理業務時往往無法把所有付款業務進行統一，各個單位網銀付款業務通常作為共享中心的主要工作范疇，而財務印章通常由基層財務保管，在特殊情況下進行電匯付款與支票付款操作。付款權限仍舊保留在基層單位手中，基層單位通常選擇先行付款，再使用共享系統進行補充申請，通常會出現信息共享與溝通的難題。

第四，銀企對賬工作不夠及時。銀企對賬屬于財務共享中心的工作重要內容之一，由于系統管理的賬戶眾多，對對賬提出了更高的要求。對賬滯后情況下，未達賬款不能夠及時被發現，使得資金可能出現的風險有所增加。

3.財務共享模式下的資金管控體系構建

3.1構建立體化管控體系

建設企業采用財務共享服務模式是一種管理創新，并無太多過去可借鑒的經驗。在變革期間，資金管控的集中、統一、規范及優化提升需要一個過程，存在一定的資金管理風險。為了規避這個風險和提升建設企業資金管控水平，本文創新性地提出了一套多層次體系，分為思想觀念、經營業務、風險控制、組織架構、綜合保障、技術支撐六個層次。其中，品牌建設與觀念革新作為頂層設計，是該體系的重要引擎。另外，制度保障、流程管控、監督審計的科學設置有效保證了各種經營業務的安全高效運營。在風險控制層，風險識別和實時監控有力支持了內控防范機制的建立，實現對資金使用合規性、安全性的預防和監測。

3.2提升資金管控水平的措施

第一，轉變財務管理和業務人員傳統觀念。與國際領先企業進行對標學習，加強企業創先觀念的宣貫，統一思想，與時俱進，建立適應企業新時期發展需要的觀念思想。

第二，明確各機構職責。逐步優化財務部、財務共享中心和財務經營組的職責和分工，明確組織架構中的角色，理清管理者和執行者之間的權限。對原有組織架構進行平滑過渡，原有人員進行合理重新分工，明確新職責。

第三，全程管控資金。在人員權限和使用中加強管理力度，借助PDCA管理模式的優勢，完成對資金的全程管理。此外，對現有預算管控和資金結算制服不斷創新和完善，并根據實際情況，指定科學合理的作業規范制服。

第四，對現有內控風險制服加以創新和完善。最好風險點和風險等級的梳理工作，同時，制定符合實際情況的防范措施，保證上級部門和下級部門的有效溝通，最終實現各部門的良好合作。

第五，對創新管理機制進行完善與創新。對服務外部客戶的創新業務進行探索，使遠程支付、報賬、運營報告的編寫以及內部管理報表報送服務更加方便快捷，對盈利模式進行創新與完善。

第六，強化信息化技術支撐。將電子簽名與電子影像技術進行有效融合，在開發過程中要以財務智能化為基礎實施應用平臺的開發，在建立運營監控平臺的過程中要引入條碼掃描技術、影像與電子簽名技術等，從而使資金集中收付、會計集中核算以及各種財務活動得以實現，并實施共享化管理。此外，在財務服務實施過程中要做到系統的評價與監督，只有如此才能保證財務共享模式擁有較高的服務水平。

4.實施成效

4.1 實現經營運作規范化

其一，構建以三個方面為一體的資金管控制度，包括業務操作指引、相關指導書、管理方案等;其二，從價值管理方面入手，對業務流程進行不斷完善，從而有效解決完工項目中存在的問題，比如物資賬實不一致、結算速度過慢等;其三，從制度方面入手，解決部分管理型問題，比如環節過多、流程過長、權責不符等，由此通過上述三個方面，為后期的工作奠定堅實的基礎。

4.2 有效加強經營管控手段

企業對經營管理格外注重，而且又在業務活動中融合了資管管控的要求和財務管理，從而有效提升了經營意識。與此同時，企業在預算管理平臺中，統一了核算、預算和業務的標準，進一步對預算準入管理起到了強化作用。為預算過程管控，企業又通過里程碑管理，不但提升了成本開支的均衡性，還提升了業務計劃的科學性。

4.3 建立全面內控體系，提高資金管控規范化水平

其一，構建完善的內控制度，需要在所有業務領域中對各種風險點進行梳理，同時實行內控活動;其二，合理劃分責任部門和內控措施，并將風險管控的要求融入到管理制度當中;其三，加強防范各類風險的發生，并實行年度專題稽核、月度部分抽檢，由此可對每月質量檢查報告有著明確的認知，及時查漏補缺，從而實現專門的整治和檢查;其四，為保證數據更加精確，企業還應按時發布財務領域的信息系統數據質量報告。

4.4 降低人力資源成本，提升資金核算運作效率

其一，減少人力資源成本，企業通過對內部人員實行集中式管理，現已減少了30多名會計人員，按1 萬/ 月的人力資源成本計算，每年共節約人力資源成本約408 萬。財務運作效率顯著提升。財務處理效率由7 天提高到3 天，財務流程處理時間比實施共享服務前減少了50%，原業務單據人均處理時間為56 分鐘，共享后人均處理時間為30 分鐘。

4.5 提高資金管控服務水平，提升客戶滿意度

想要實現個性化服務就必須要通過遠程支票、咨詢服務、單據快遞服務等內容得以實現。建立有效的服務咨詢服務部門，使得作答隨意化以及無標準與記錄的現象得以改善，最終使資金管控共享服務水平得到質的飛躍。以內部管理報表為基礎，對會計信息服務水平與質量進行提升。

5.結語

本文討論分析了建設企業財務共享服務中心的資金管控體系建設，以提高信息化資金管控能力為目標，在思想觀念、經營業務、風險控制、組織架構、綜合保障、技術支撐等方面多措并舉，實現與業務的緊密集成，有效支持財務管理與會計核算相分離的財務共享服務模式。實踐證明，信息化財務共享服務的引入能有效提升建設企業共享服務運營和資金管控能力，實現規范管理、提高效率、降低企業運營成本，并提高客戶服務滿意度，帶來顯著的管理效益和社會效益。

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