基于財務共享中心的會計管理模式設計

作者簡介：樓瑋瑋（1975— ），女，漢族，浙江杭州人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：隨著我國經濟日益蓬勃發展，全國各地企業規模不斷擴張，跨區域跨國多元化經營的企業比比皆是，企業集團化屢見不鮮，為了滿足集團化企業對會計信息的規范化、標準化、統一性的管理需要，財務共享中心的會計管理模式隨之產生。文章介紹了財務共享中心的含義與特點，闡述了企業加強財務共享中心建設的現實意義，分析時下會計管理模式碰到的困境，提出財務共享中心的會計管理模式的設計建議。

關鍵詞：財務共享中心;會計管理模式;戰略轉型

共享是全球經濟發展的一個趨勢，隨著互聯網時代的不斷發展，傳統管理模式下的財務已越來越不能適用于集團化企業的發展，因此財務共享已經逐漸成為財務數字化轉型的具體表現形式，對于集團企業的發展正在發揮著更加重要的現實意義。

一、財務共享中心概述

（一）財務共享中心的含義與特點

財務共享中心設立在集團公司總部，是一個財務核算集中化的工作中心，配備專業人員集中處理財務核算工作，并將財務管理重心著重放在財務預算、財務決策、財務分析等上面。它是建立集團化企業財務大數據、推動財務職能轉變和財務管理模式轉型的推手，是提升集團化企業整體管控力度與水平，降低企業的運營成本，提升子公司的管理水平的工具。

1.流程標準化程度高

傳統集團化企業雖然使用了統一的財務會計軟件，但在實際工作中，由于計算口徑、執行標準不同，造成了集團子公司財務數據的差異性。財務共享服務中心的構建，可以使集團總部對子公司的財務會計進行科學、有效的整合，制定統一的會計制度、統一的會計核算標準、統一的業務流程，通過制定標準化的流程，降低工作錯誤率，提高工作效率，使數據更具可靠性。

2.大數據充分共享

將數據信息化系統、業務系統和財務系統等多系統有機的連接，把多業態產業集中在一起，形成全方位的共享平臺，整合了相關的流程和模塊，達到信息充分互通和運用，并且確保了基礎數據的標準性和口徑的一致性。

3.人工成本較低

將各子公司財務基礎工作匯總到財務共享中心，不同公司相同崗位業務集中由一個財務人員處理，降低了人工成本，提高了工作效率。

4.風險防控系數高

財務共享中心在集團公司全套的制度、sop操作流程和風控制度下，對于稅務風險、資金風險、會計核算風險、系統信息風險等，均能有效地進行防控與監督。

（二）會計管理模式的內涵

會計管理模式分集權式管理模式和分權式管理模式。集權式是決策權高度集中的，一般由集團總部行使，控制子公司的財權和人權，子公司只有小部分的決策權。優點：目標統一，行動一致，對于資金與資源的調控非常高效，降低了管理成本;缺點：靈活性差，面對市場變化不能及時調整，限制子公司發展。分權式是子公司擁有基本決策權，對生產經營和財務活動具有相對獨立性，集團總部不進行干預。優點：調動子公司的主觀能動性和業務開拓能力，面對市場變化的應變能力強;缺點：各子公司的管理模式和制度不統一，總公司難以在各子公司間進行協調。

（三）財務共享中心建設的深遠意義

1.規范和完善企業的各項財務制度

搭建財務共享中心是需要統一核算流程和標準，并遵循集團總部制定的相同財務制度基礎之上的，建立與完善財務核算系統中各模塊之間的邏輯結構，實現數據信息共享，數據口徑統一。

2.強化企業內控管理

財務共享中心采用統一核算規則、統一的執行標準、統一的審核規則等，在經濟業務活動和財務環節中大大減少了執行差異，有效地整合集團化企業的財務數據，加強集團總部對子公司的財務控制，增強經營環節的可控制性，真正實現數據的高效分析，大幅度提升了財務專業流程的運行效率，降低了財務風險，提高集團財務規范化管理水平，加強財務風險管控。

3.提高工作效率

財務共享中心集中處理會計核算和數據管理，實現規模效應，將分散在子公司的經濟業務，集中統一、有序、高效地進行賬務處理，大大提高處理基礎財務工作的效率，規范財務管理水平。由于采用財務共享中心，大大精簡子公司財務基礎崗位的人員，降低了人工成本。

重新整合后的子公司財務人員，履行職責有所調整并得到提升，主要集中在履行業務經營、決策支持、稅務籌劃、預算管理、管理會計等方面，戰略財務的價值得到充分的體現，子公司與集團總部的聯系更為密切與通暢。

4.促進財務職能轉型升級

傳統財務管理的主要職能是會計核算和賬務處理，由于業務體量大，財務人員往往是處于繁重的核算工作中，沒有較多的時間進行詳細地數據分析與決策。這樣的財務職能已經不能滿足新時代下集團化企業發展的需求，不能有效提升企業市場競爭力，財務職能轉型迫在眉睫。具有新型職能的財務共享中心，是一種采用集團化企業統一的規范的管理流程，將分散、重復的財務核算和賬務處理業務予以標準化、流程化，通過信息技術手段，將資源進行整合，從而使財務管理逐漸向戰略財務轉型。在財務管理過程中，重心放在財務預算、財務分析、風險監控等方面，加強集中管控、風險監督和共享服務，從而促進了企業財務管理的轉型升級，也迎合了現代集團化企業發展的需求。

5.提升財務人員的專業素養

傳統的財務人員在實際工作中，往往是根據自身的判斷做賬，但由于財務人員自身的原因，比如：文化程度、專業能力、工作經驗等，對于同一筆經濟業務的賬務處理，不同的財務人員就會有不同的理解，就不能做到整齊劃一，以致于會出現財務數據偏差的現象，直接影響會計信息化的質量，影響企業經營者對于經營決策的判斷。將財務信息充分融入到財務共享中心，真正保障財務信息結果的準確性，對企業經營決策起到強有力的數據支持。

二、現階段會計管理模式碰到的困境

（一）傳統模式下的財務運營成本高昂

大型集團公司會在經濟發達的一線城市分設眾多的子公司，雖然對于運營來說，占領一線城市顯得至關重要，機遇多、信息廣、盈利高。但是，在一線城市同樣存在的問題就是運營成本高。同樣職責的崗位薪酬，一線城市的待遇較二線或三線的要高很多，而從事的工作內容又是大同小異，像會計結算、資金結算等;地域差異，城市的發展程度不同，辦公場地的承租費用也是相差很大。由于大型集團公司，業務規模大，同類經濟業務筆數繁多，每月從幾百筆到幾千筆不等，故在同一分工同一崗位的人員設置中，需要安排2人或多人從事這項工作，才能將工作如期完成，像資金崗、收入崗、成本崗等都會有類似的情況出現。這種低效工作，且技術含量低的勞動密集型工種，大大地增加企業人力成本。集團總部在招聘人員時，設置人員要求會很高，往往需要本科以上學歷和具備一定的工作經驗，但實際工作中，對應的工作崗位只需一個大?；蛑袑Ｋ降呢攧諏I人員就可以勝任，出現高配低職的情況，對于人員穩定也會受很大影響。

（二）對子公司企業財務管控不力

雖然集團總部會對子公司財務設立管控要求與執行標準，但由于區域的分散，經營模式不同，經營理念不同，人員的素質不同，哪怕在同一標準下，執行力度不同于操作規范性的差異，呈現的結果也會截然不同。往往在公司內部審計中能發現各種問題，但無法根本性杜絕。雖然對于子公司財務人員的招聘基本由集團總部控制，但往往對于財務人員的考核，薪資發放，仍然由子公司操作，這就會出現財務人員不能完全執行集團公司制度，對于管控力度也會打折扣。

（三）會計信息系統核算無法滿足管理需求

目前中大型集團企業都使用財務會計軟件，雖然一個集團內會使用同一種財務軟件，但由于計算口徑、標準不同、核算方法不同、集團企業業態的不同、國際化企業的地域不同，以及具體操作人員的理解不同等，會造成集團內子公司財務數據的差異，這些差異直接影響集團高層領導的經營決策與判斷，也會對集團企業未來經營發展起著舉足輕重的作用。在經濟高速發展的當今，業務類型和種類不斷地更新，固有的會計科目無法將業務內容細化，需要財務人員不斷添加子科目，以便于業務類型的匯總與分類，在這種一層層不斷疊加的類型而言，最終是為了數據的分析，為經營層決策提供數據支持，顯見人工的統計已無法滿足。這就需要采用財務共享中心這個平臺，通過統一財務人員對業務的理解及統一核算方法，將會計信息系統進行有效的提升，從而滿足集團企業發展的需求。

（四）業財分離缺乏戰略性

隨著數字化經濟的推進，越來越多的企業采用系統管理，從系統中采集相關數據進行經營分析，對企業經營作出相應的決策，從而提升企業發展與進步。但往往是每個部門使用自己的一套系統，雖然有些數據做到是局部融合，但并沒有真正意義上做到系統打通和數據充分融合與互通。特別是財務系統與業務系統，這兩個互不分離的部門，由于兩個系統的分離，在經營分析與決策中往往缺乏戰略性。財務不能在第一時間為業務提供事前決策的建議與意見;業務不能在第一時間提供業務數據供財務進行數據分析與匯總。特別是企業在轉型或創新的階段，業務部門制定未來企業發展的設想，規劃未來業務發展的動向時，由于沒有與財務部充分溝通，匆匆上馬實施，在業務進行到一定階段時，出現資金斷裂或影響企業原有業務發展的情況，直接影響企業的經營與發展。

（五）會計管理模式難以適應未來會計管理的發展

在集團企業下，傳統的會計管理模式采用集權式和分權式。集權模式下，財權大多數由集團總部控制，子公司基本上按集團總部要求執行，只有一小部分自主權，這種模式能充分發揮集團公司調控功能，但抑制了子公司靈活性、主觀能動性;分權模式下，子公司有著較多的財權，自由度和自主性較強，善于根據當地的市場行情，搶占先機，提高市場占有率，集團總部不是直接干預子公司的管理，故不容易發現或滯后發現子公司存在的潛在問題，以及面臨的風險。這兩種模式有著各自的優缺點，都無法突破財務控制的尷尬境地。當下企業的數字化轉型正處于加速推進中，數字企業以強勁動力蓬勃發展，財務的運營模式變革勢在必行。越來越多的企業在尋求新的利潤增加點，首先考慮從企業自身要效率，要利潤，通過數字化、自動化、智能化減少不必要的工作，優化工作流程，把關鍵數據用合理的方式融合在一起，推進財務和業務工作的融合，以促進企業經濟效益的不斷提升。

三、搭建財務共享平臺的意義

（一）提高效率，降低成本

在集團總部建設財務共享中心，將原有分散在各子公司的會計核算，資金結算等常規性、事務性工作，統一轉交給財務共享中心，依托智慧化與信息化的財務平臺，為企業組織提供高質量高效率的專業服務。精簡后的子公司財務人員主要負責企業決策支持、融資規劃、資本運作、稅務籌劃、風險管控等工作，這不僅提升子公司的經營決策與管理，也提高了工作效率，降低了運營成本，更推動了財務人員從傳統核算型向復合型的轉變，有效地促使財務人員能力的升級。

（二）采用集中管控，統一執行標準

建立財務共享中心后，制定統一的會計制度、會計核算標準、業務流程等標準化進程，將實物文檔流與信息流充分的分離，由財務共享中心進行財務核算與賬務處理，實行統一流程和標準，做到了時時管控與監控，從而提升了數據的可靠性，降低工作差錯率，提高了工作效率，增強了集團總部的決策權力。

（三）財務數據到財務信息的轉換，全面升級總部與子公司的信息銜接

搭建完善的信息管理系統，從業務模塊到財務模塊，從線下模式到線上模式，推動信息化及數字化的升級，推進財務職能和處理線上的全覆蓋，提升系統的性能，充分挖掘數據的潛在價值，全方位更精準的為企業經營數據分析打好基礎，更為集團總部與子公司之間的會計管理做好充分銜接。

（四）業財緊密合作，提升企業戰略性發展

建立財務共享中心，搭建了自上而下的數字化與智能化戰略體系，打造一支戰略性的財務隊伍。財務可以分析業務的需求，從政策、資金、稅務和風險等方面把控的同時，找到業務價值提升的突破點，與業務一起制定切實可行的經營規劃和實施措施，將財務理念深入到業務部門去，普及財務理念和整體的價值，財務將有效提供事前決策的支持，以配合業務完成公司的長期發展目標，保證公司能夠可持續、有競爭力、更健康的發展。

（五）向戰略化轉型，滿足企業發展的需求

在數字化經濟發展的關鍵時期，財務向戰略化轉型變得越來越重要，建立財務共享中心，運用財務、金融等各種各樣的方法助力公司的成長和發展，加強集中管控，風險監督和共享服務，給股東創造企業價值，推動企業進階式發展。財務共享中心通過運用數據運營能力，強大的資源整合能力，柔性的組織協作能力，優秀人才的利用能力，滿足集團公司日益發展的需求，提升企業競爭力，將企業做強做大。

四、結語

綜上所述，在大數據時代背景下，隨著信息化技術的不斷發展，促使集團化企業構建財務共享中心。財務共享中心通過實現業務、數據流程標準化，提升了財務工作效率，提高了企業的競爭力。為企業長遠、穩健發展起到保障與促進的作用。

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